熊哲宏

（華東師范大學 心理與認知科學學院，上海 200062）

論20世紀管理心理學的五大觀念變革

熊哲宏

（華東師范大學 心理與認知科學學院，上海 200062）

本文通過宏觀地勾畫人類20世紀管理心理學的發(fā)展脈絡，特別是通過揭示該學科所經(jīng)歷的五大觀念變革，總體地展示上世紀管理心理學思想的卓越成就。這五大觀念變革是：管理中的“人”的因素，管理中的“有限理性”，管理中的“權(quán)變”觀念，“企業(yè)文化”，“組織學習”。

管理心理學；人的因素；有限理性；權(quán)變；企業(yè)文化；組織學習

20世紀的管理心理學，是在傳統(tǒng)管理學的基礎上，先由“科學心理學”向管理學滲透繼而二者發(fā)生相互作用的產(chǎn)物。在21世紀初葉剛剛過去十個年頭的時候，我們再回過頭來反思一下整個20世紀的管理心理學，就顯得既有必要又有可能。本文試圖通過宏觀地勾畫人類20世紀管理心理學的發(fā)展脈絡，特別是通過揭示該學科所經(jīng)歷的五大觀念變革，從而總體地展示上世紀管理心理學思想的卓越成就。

按照我通常的用法①，所謂“觀念”（idea），不是簡單地指“概念”（concept）。形象地說，就是指“大”概念；更準確地說，是指一組相互之間有內(nèi)在聯(lián)系的、融貫的概念之集合。在這個意義上，觀念也就是集合性概念系統(tǒng)。

觀念變革一：管理中的“人”的因素

19世紀末20世紀初，心理學走向科學伊始，就與工業(yè)管理緊密結(jié)合而誕生了工業(yè)心理學。韋伯（Max Weber）、泰勒（Frederick Winslow Taylor）和法約爾（Henri Fayol），并稱為西方古典管理理論的三位先驅(qū)，或尊稱為“管理過程學派”的開山鼻祖。但這一時期的研究重點是如何通過改進工作條件、健全工作制度、用“科學的”管理方法來提高工作效率。當時人的重要性還沒有凸顯出來，人本身或人的因素并不受重視，盛行的人性觀是所謂“經(jīng)濟人”（Rational－Economic Man）假設。

泰勒的“科學管理理論”的適用對象是工廠的普通職工，著眼點是如何提高生產(chǎn)率。盡管泰勒自己聲稱“管理的主要目的應該是使雇主實現(xiàn)最大的富裕，也聯(lián)系著使每個雇員實現(xiàn)最大程度的富裕”，但是泰勒的管理方法還是被認為是壓制工人的。實際上甚至可以說，泰勒科學管理理論孕育于一場與工人的斗爭。泰勒的管理方法盡管受到工人們的敵視，卻標志著古典管理理論的誕生，具有里程碑的意義。

“人的因素”的思想火花在法約爾那里得到了最初的閃耀。在他的經(jīng)典著作《工業(yè)管理與一般管理》中，他極為重視企業(yè)職工的一般能力和素質(zhì)，以及領導者的能力和素質(zhì)。盡管時代的局限性使得法約爾沒有也不可能真正重視職工的需要、認同感、歸屬感、人際關(guān)系以及工作滿意度等社會心理因素，但他的理論沒有像泰勒那樣受到職工的抵制。這一方面是因為他的理論以管理階層為適用對象，是“概括性的，也非常富有原則性”，另一方面則因為法約爾特別注意到了人的因素，從而使得其理論得到了企業(yè)管理階層甚至普通職工的支持。

甘特曾長期與泰勒合作研究，但他更像是一位持“人本主義”觀點的管理心理學家。因為他更重視被管理者在生產(chǎn)中所起的作用。他的管理制度提倡“工人中心制”，并認為任何企業(yè)必須采取一種“被管理者愿意接受的管理方式”，并強調(diào)這是企業(yè)管理取得成功的首要條件。而作為“人際關(guān)系學說之父”的梅奧，則通過他著名的“霍桑實驗”，否定了傳統(tǒng)管理理論關(guān)于人的假設，表明了工人不是被動的、孤立的個體，他們的行為不僅僅受工資的刺激，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件，而是工作中的人際關(guān)系。他的重大發(fā)現(xiàn)有：（1）人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”：人們的行為并不單純出自追求金錢的動機，還有社會方面的、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感和受人尊敬等，而后者更為重要。（2）企業(yè)中存在著“非正式組織”。這種非正式組織的作用在于維護其成員的共同利益，使之免受其內(nèi)部個別成員的疏忽或外部人員的干涉所造成的損失。為此非正式組織中有自己的核心人物和領袖，有大家共同遵循的觀念、價值標準、行為準則和道德規(guī)范等。（3）新的領導能力在于提高工人的滿意度。很顯然，梅奧的人際關(guān)系學說，與當時流行的泰勒“科學管理”思想已有質(zhì)的不同。

20世紀30年代的經(jīng)濟大蕭條，使企業(yè)經(jīng)營面臨巨大的壓力，進而傳統(tǒng)的“科學管理”方式也遭到質(zhì)疑。于是，企業(yè)管理中“狼”的本質(zhì)披上了一層“溫和的羊皮”。管理正在從“剛性”逐步向“柔性”轉(zhuǎn)變。然而，麥格雷戈（Douglas M．McGregor）卻沒有盲目樂觀。1960年，他那被稱為管理觀念變革的“分水嶺”的經(jīng)典著作《企業(yè)的人性面》正式問世。書中一針見血地指出，每個管理決策和管理措施的背后，都會有一種“人性假設”，這些假設影響乃至決定著管理決策和措施的制定及其效果?！肮芾硇袨槭菍θ诵缘倪x擇性適應，而不是讓人性來配合我們的需要?！雹诨诖?，他提出了兩個著名的人性假設——X理論和Y理論。在“X理論”——受制于“經(jīng)濟人”假設——支配下，管理也完全可以做到某種“柔性化”。然而，這種柔性不過是給難吃的藥丸加上一層糖衣而已。而在Y理論中，人具有尊重、自我實現(xiàn)等高級需要。管理者的任務的核心是創(chuàng)造適宜的環(huán)境，以解決員工在自我實現(xiàn)過程中所遇到的一切問題，并使他們在為組織目標貢獻力量的同時，也能實現(xiàn)個人目標。也就是說，在X理論下，組織和管理是“導演”；在Y理論下，組織和管理只是給員工提供“舞臺”。

沙因有一句名言：“X理論和Y理論問世已有45年了，但我認為，大多數(shù)人仍未能真正理解這些理論在實踐中意味著什么?！雹蹖嶋H上，X理論和Y理論的差別，并不單純是管理方法的表面上的差別，而是管理觀念的本質(zhì)上的差別。例如，績效考核、薪酬分配、職位任免等等，同樣的方式，既能歸入X理論，又能歸入Y理論。以決策參與制度為例，如果讓員工參與，是為了使員工對管理者的主張心悅誠服，并由此增強員工對組織的依賴，那么，這依然是受X理論的支配；相反，如果是真正讓員工發(fā)揮自主性，使員工成為企業(yè)的主人，那么，則是受Y理論的支配。同樣，權(quán)威和控制并不等同于X理論；Y理論是基于誠信的控制，而X理論則是基于壓制、約束的控制。

沙因正是在闡釋和完善麥格雷戈的X和Y理論的基礎上，提出了自己的“復雜人”（Complex Man）假設：人不只是單純的經(jīng)濟人，也不是完全的社會人，更不會是純粹自我實現(xiàn)的人，而應該是因時因地、因各種情況采取適當反應的復雜人。這是因為，不僅人與人之間的性格不同，而且同一個人，在不同年齡、不同時期、不同地點也會有不同的表現(xiàn)。人的需要和潛力會隨著年齡的增長、知識的增加和地位的改變而有所變化，不能用單一模式去生搬硬套。復雜人假設力求合理地說明人的需要與工作動機的變化規(guī)律。依據(jù)復雜人假設，1970年莫爾斯和洛西（J．Malse ＆J．W．Lorsch）提出一種“權(quán)變理論”，認為人們懷著不同的需求加入到組織中來，由于需求的多樣性，以X和Y理論為指導的管理方式都有其適用的環(huán)境，因此對于不同的企業(yè)或不同的人應采取不同的管理方式。

觀念變革二：管理中的“有限理性”

隨著基于“人性假設”的管理運動的狂飆突進，20世紀的管理心理學迎來了新一輪的“人性”（Human Nature）探索熱潮。首先是“經(jīng)濟人”假設進一步被質(zhì)疑。因為該假設認為人是完全“理性”和“自利”的——能合理地利用所收集到的信息，預測未來不同結(jié)果的各種可能性，最后實現(xiàn)自身利益的最大化。但是，這樣的假設與現(xiàn)實生活中人們的經(jīng)濟行為相差甚遠。事實上，人們的決策不可能只取決于經(jīng)濟效益；決策個體的獨特性格、決策時所處的環(huán)境、決策對象的性質(zhì)，以及一些其他無關(guān)的因素實際上都影響著最終的決策。雖然越來越多的人們開始意識到“完全理性假設”有失偏頗，但仍然缺少理論與實證研究為人們偏離理性的行為作出合理的解釋。于是，西蒙、賈尼斯、卡尼曼與特沃斯基等人站了出來?！坝邢蘩硇浴眴栴}的提出，正是管理心理學中“人的因素”問題的合乎邏輯的發(fā)展。

在西蒙看來，“決策幾乎與管理是同義的?！睕Q策行為是管理的核心；管理理論的詞匯必須從人類決策的邏輯學和心理學中導出，亦即充分考慮到人的心理因素在經(jīng)濟行為和管理行為中的作用。西蒙決策理論的核心概念和根本前提是“有限理性”。對此，西蒙的研究中有一個著名的“螞蟻”隱喻：一只螞蟻在海邊布滿大小不一的石塊的沙灘上爬行，螞蟻爬行所留下的曲曲折折的軌跡，絕不表示螞蟻認知能力的復雜性，而只表示著海岸的復雜性。當我們把人當作一個行為系統(tǒng)來看時，人和螞蟻一樣，其認知能力是極其單純的。螞蟻在海邊爬行，它雖然能感知蟻巢的大致方向，但它既不能預知途中可能出現(xiàn)的障礙物，其視野也是很有限的。由于這種認知能力的局限性，所以每當螞蟻遇到一塊石頭或什么別的障礙時，就不得不改變前進的方向。螞蟻行為看起來的復雜性，是由于海岸的復雜性引起的。同樣，人們在決策中就有點像這種海邊的螞蟻，只能根據(jù)有限信息和局部情況，依照不那么全面的主觀判斷來進行決策。此外，人們的技能、學識、價值觀等因素也會影響到能否進行正確的決策。可以說，管理者擁有“知識”的程度，決定著他決策和行動的合理性和滿意化的程度。

正因為如此，西蒙得出結(jié)論：“在經(jīng)驗科學中，我們只想逼近真理，我們不幻想我們能找到一個單一的公式，或者甚至一個相當復雜的公式，能掌握全部真理，并且不包含其他東西。我們安心于一種逐步逼近的戰(zhàn)略?！雹堋坝邢蘩硇浴辈坏灤┪髅傻恼麄€學術(shù)生涯，甚至影響著他的人生哲學。西蒙認為，作為一種有限理性的生物，他不抱完全正確、客觀地去理解整個世界的幻想，但他不能忽視這個世界，而是盡其所能，通過科學和哲學的幫助去理解它，然后使個人的立場與這個世界所呈現(xiàn)的種種條件和約束不會過分地不協(xié)調(diào)。

“有限理性”假設在賈尼斯發(fā)現(xiàn)的“群體盲思”（Groupthink）現(xiàn)象中得到了絕妙的驗證。賈尼斯將群體盲思界定為：在一個較有團隊精神的群體中，其成員為了維護群體的凝聚力，追求群體和諧與共識，忽略了最初的決策目的，因而不能確實地進行周詳評估的思維模式。在很大程度上，群體盲思往往是群體凝聚力所導致的一種負面結(jié)果。因為賈尼斯注意到：群體中每個成員的能力，很少能夠呈現(xiàn)為或表現(xiàn)出群體整體的能力。當群體中的成員有很強的團隊精神，高度凝聚在一起，他們就不想改變這種向心力，而正是這種壓力導致人們不愿意探究真相，較草率地作出價值判斷。一旦群體中的成員傾向于使自己的觀點和集體的趨勢保持一致，在決策時就很難做出真正適合的判斷，并選擇客觀可行的方法。而且，由于害怕自己的意見不符合眾人要求，因而減少了很多創(chuàng)新的機會和有創(chuàng)意的觀念。而在更多的情況下，就算有人提出異議，也很可能被忽視，最后只能無奈地順從。于是群體組織做出的錯誤決策也就不足為奇了。

費斯汀格的“認知失調(diào)”理論也表明人的理性之不足。當一個人的所感、所想、所愿和所做出現(xiàn)了兩個或更多相互矛盾的時候，就會產(chǎn)生一種不舒服（不愉快或緊張）的感覺；個體還會想方設法解除這種不舒服的狀態(tài)，使其達到一種“協(xié)調(diào)”。一般來說，個體通常會采取三種方法解除或減輕認知失調(diào)：首先，改變行為，使行為與觀念保持一致。比如，我喜歡抽煙，但是我知道抽煙有害健康，在這種沖突下，我可以改變抽煙這一行為去適應我的觀念，這樣，我不吸煙和吸煙有害健康這二者就協(xié)調(diào)了。其次，改變態(tài)度，使態(tài)度符合行為。比如，我認為我自己很聰明，但是考試卻沒有及格，這時可以改變態(tài)度，轉(zhuǎn)向“我的學習比較吃力”，這與考試不及格便協(xié)調(diào)了；再者，引進新的認知因素。比如，認為自己很聰明，但考試沒有及格，就可以說是因為考試題目太難或者考試前夜沒有睡好等，從而減輕不協(xié)調(diào)感。

費斯汀格的認知失調(diào)理論在管理、尤其是在個體態(tài)度管理中占據(jù)著非常重要的地位。它有助于預測員工的態(tài)度和行為改變的傾向性，即在什么情況下員工會有改變自己態(tài)度或行為的壓力；認知失調(diào)的程度越深，壓力就越大，想消除這種不平衡的動力就越強。個體減少失調(diào)的愿望有多強烈，一般會取決于：導致失調(diào)的因素的重要性；個體認為他對于這些因素能夠施加的影響和控制程度，以及失調(diào)可能帶來的后果的嚴重性。

班杜拉的“自我效能”（self－efficacy）概念，也表明人的行為并不完全是理性的。因為，人的行為不僅受到行為結(jié)果的影響，而且還受到通過人的認知形成的、對自我行為能力與行為結(jié)果的期望的影響。也就是說，即使個體知道某種行為會導致何種結(jié)果，也不一定去從事這種行為，而是先要推測一下自己行不行，有沒有實施這一行為的信心和能力；而這種推測和估計的過程，就是自我效能的實際表現(xiàn)?，F(xiàn)代組織的管理，正在從過去機械的、控制的特點向如今自主的、開放的特征轉(zhuǎn)變。只有擁有“高自我效能感”的員工才能實現(xiàn)自我調(diào)節(jié)、自我激勵，適應新組織形式的要求，取得較好的工作績效，保證組織目標的實現(xiàn)。這就意味著，現(xiàn)代人力資源管理的一項重要任務，就是為組織獲得高自我效能感的個體。而該項任務又可以分為兩個方面：一是將那些高自我效能感的個體招募到組織中來；二是通過干預，促進員工自我效能感的提高。

卡尼曼在接受新華社記者專訪時風趣地說，“棒球棍和球共計1．1美元，其中球棒比球貴1美元，請問球多少錢？”“如果你的答案是10美分，那你就錯了，這就是‘直覺決策’的失誤。我喜歡用簡單的方式解釋我的理論?！痹瓉?，人們在面臨決策時經(jīng)常依賴于捷徑和“經(jīng)驗法則”來節(jié)省精力，并簡化決策的程序。這種決策的策略，卡尼曼和特沃斯基稱之為“啟發(fā)式”。他們觀察到，在不確定條件下人們常常會用三種啟發(fā)式：“代表性啟發(fā)式”（人們傾向于把當前事物的特征與經(jīng)驗過的這一類事物的代表性特征相比較，以其相似程度作為依據(jù)進行判斷）、“可得性啟發(fā)式”（根據(jù)一些容易想起來的事例來判斷一種類別出現(xiàn)的頻率或事情發(fā)生的概率）和“錨定與調(diào)整啟發(fā)式”（以最初的信息為錨定點，在錨定點上下進行調(diào)整的一種傾向。一旦設定了錨定點，人們只能在錨定點上下的有限范圍內(nèi)調(diào)整信息）。

在不確定性決策領域，長期占統(tǒng)治地位的是“期望效用理論”。期望效用理論假設，決策者對過程中每一個備選方案的結(jié)果及其概率都擁有完整的信息，并且能預算出每個備選方案的后果，從而作出一個效用最大化的方案。但是顯而易見的是，決策者并不總是這么行事的，還會受到復雜的心理因素的影響?？崧吞匚炙够ㄟ^一系列的實驗，發(fā)現(xiàn)人們的實際行為整體上偏離了期望效用理論的預測。他們于1979年提出“前景理論”，為傳統(tǒng)的經(jīng)濟學理論注入了心理學新鮮的血液。

總之，無論是“啟發(fā)式”還是“前景理論”，卡尼曼和特沃斯基其實并不是要向人的“理性”挑戰(zhàn)；他們只是想讓你看到，我們并不是像我們自己想象的那樣理性。我們在運用直覺或啟發(fā)式時，也是會犯一些錯誤的。如果認識到了一些可能會犯的錯誤，我們就可以更理性地作出決策了。

觀念變革三：管理中的“權(quán)變”

按照法約爾的“五職能論”，管理就是計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。但無論行使哪一種職能，都與領導有關(guān)。20世紀的管理心理學，從關(guān)于人性的“經(jīng)濟人”假設，到“有限理性”學說，領導者或領導力總是管理中發(fā)揮人的因素或作用的決定性力量。正因為如此，上世紀中葉，一場“權(quán)變管理”運動勢所必然地展開了。1964年，菲德勒首次提出了“有效領導的權(quán)變模式”概念，1974年又拓展成“權(quán)變領導理論”。這樣，管理心理學中的領導研究，就從以往盛行的領導形態(tài)學轉(zhuǎn)向了領導動態(tài)學發(fā)展的新階段或新軌道?！皺?quán)變”（contingency）一詞有“隨具體情境而變”或“依具體情況而定”的意思。領導權(quán)變理論研究與領導行為有關(guān)的情境因素對領導效力的潛在影響。該理論認為，在不同的情境中，不同的領導行為會產(chǎn)生不同的效果，所以又被稱為“領導情境理論”。

菲德勒的“有效領導的權(quán)變模式”（亦稱“菲德勒模型”）認為，適用于任何環(huán)境的獨一無二的最佳領導風格是不存在的，某種領導風格只是在一定的環(huán)境中才可能獲得最好的效果；任何領導形式均可能有效，其有效性完全取決于是否與所處的環(huán)境相適應。比如，專制型的領導在籃球隊、勘探隊、平爐車間以及企業(yè)管理人員的群體中就會表現(xiàn)得很出色；在決策集體和各種創(chuàng)造性的工作群體中，只要領導者能和下屬維持友好關(guān)系，則民主型的領導更容易做出成績：在某種環(huán)境中能取得成效的領導者（或一種領導風格），在另一種環(huán)境中就可能不那么有效。

因此，必須研究各種環(huán)境的特點，而組織環(huán)境的分類又取決于多種環(huán)境因素。任何形態(tài)的領導方式都可能有效，關(guān)鍵在于領導風格與具體組織情境的匹配程度。領導效果的好與壞通常由三個維度的條件所決定：（1）領導者與被領導者的關(guān)系（指下屬對一位領導者的信任、愛戴和擁護程度，以及領導者對下屬的關(guān)心、愛護程度）；（2）任務結(jié)構(gòu)（指工作任務的明確程度和有關(guān)人員對工作任務的職責的明確程度）；（3）職位權(quán)力（指與領導者職位相關(guān)聯(lián)的正式職權(quán)和從上級、以及整個組織各個方面所得到的支持程度，這一職位權(quán)力由領導者對下屬所擁有的實有權(quán)力所決定）。如果三個維度上的條件都好的話，情境對領導是有利的。即如果領導者被追隨者接受和尊敬（第一個維度），并且每件事情都可以被描述和有程式化的運作方式（第二個維度），還有領導者的職位權(quán)力和權(quán)威非常正式化且穩(wěn)固（第三個維度），那么這個情境對領導者就非常有利。相反，如果三個維度都低，那么該情境對領導者非常不利。菲德勒證明，情境有利加領導風格共同決定了領導有效性?？偟目磥?，在非常有利和非常不利的情境下，任務導向或者獨裁型的領導者是最有效的；當情境只是適度有利時，人性取向或民主型的領導者是最有效的。

實踐證明，依靠招聘、選拔和培訓管理者來適合工作環(huán)境并不是個好辦法。因為領導風格在很大程度上是與生俱來的——你不可能改變你的風格去適應變化的情境。因此提高領導者的有效性實際上只有兩條途徑：（1）你可以替換領導者以適應環(huán)境。（2）改變情境以適應領導者。菲德勒提出了一些改善“領導者—成員關(guān)系”的職位權(quán)力和任務結(jié)構(gòu)的建議。領導者與下屬之間的關(guān)系，可以通過改組下屬的構(gòu)成加以改善，使下屬的經(jīng)歷、技術(shù)專長和文化水平更為合適；任務結(jié)構(gòu)可以通過詳細布置工作內(nèi)容而使其更加定型化，也可以對工作只做一般性指示而使其非程序化；領導的職位權(quán)力可以通過變更職位充分授權(quán)，或明確宣布職權(quán)而增加其權(quán)威性。

赫塞和布蘭查德的“情境領導力模型”一直被管理心理學家們歸屬為權(quán)變理論中的一種。該模型解釋了如何把領導風格與團隊成員的準備程度（或發(fā)展成熟水平）相匹配。它把影響領導行為有效性的因素簡化為三個：一是員工的準備度，二是領導人的工作行為，三是領導人的關(guān)系行為?！邦I導風格”是根據(jù)領導的任務行為與關(guān)系行為的相對量進行分類的。任務行為是領導清楚地說明個體或一個團隊的義務和責任的程度，包括指定方向和設定目標；關(guān)系行為是領導加入到雙方或多方溝通中的程度，包括傾聽、給予鼓勵、指導等活動。情境領導力模型把任務和關(guān)系行為結(jié)合成四個象限。每個象限代表一種不同的領導風格。

情境領導力模型認為，不存在一個影響團隊成員的最佳方法。最有效的領導風格依賴于成員的準備程度。準備程度被定義為一個團隊成員完成一項特定任務的能力水平、意愿或者信心的程度。準備程度有兩個組成部分——能力和意愿。能力是指個體或者團隊帶到特定任務或活動中的知識、經(jīng)驗和技能。意愿是指個體或者團隊對于完成一項特定任務所擁有的信心、承諾和動機。情境領導力模型的關(guān)鍵點在于：當團隊成員的準備程度提高了，一個領導者應當更依賴于關(guān)系行為而較少依賴任務行為；當一個團隊成員變得非常有準備，領導者只需要做出最少的任務和關(guān)系行為。

那么，什么是赫塞和布蘭查德所說的“領導力”呢？領導力實際上是影響他人的一種嘗試。只要說你是在幫助別人的前提下，根據(jù)別人要完成他的績效目標這個需求，來行使你的這個影響的行為，那就是一個領導力，也就是領導所做的。將員工的工作狀態(tài)和領導類型兩相對照，就是一個完整的情境領導力模式了。四種領導型態(tài)（風格）沒有優(yōu)劣之分，一切依情境而定，惟有領導型態(tài)能夠與員工的發(fā)展階段相配合之時，他的領導才能夠有效。

1973年，弗魯姆和菲利普·耶頓提出的“領導者參與模型”，是一種較新的權(quán)變理論。該模型之所以不同于過去的許多領導理論，是因為它將領導方式與員工的參與決策聯(lián)系起來，首次提出根據(jù)員工參與決策的程度之不同，對領導風格進行分類。這一模型有許多創(chuàng)新之處：以下屬員工參與決策的程度作為領導風格和決策方式的分類標準，這在管理學界尚屬首次；運用“決策樹”（包含7項權(quán)變因素，可通過“是”或“否”選項進行判定）建立決策模型，為決策者提供了一個簡便易行而又準確地篩選決策方案的手段；把社會學的研究方法運用于管理活動，為管理培訓開辟了廣闊的前景。

觀念變革四：“企業(yè)文化”

上世紀80年代末，“企業(yè)文化”的浪潮席卷全球。該詞被公認是由沙因發(fā)明的。作為企業(yè)文化領域的開創(chuàng)者和奠基人，他認為，把企業(yè)文化說成是“做事的方式”、“公司的儀式和禮儀”、“公司的氛圍”、“基本價值觀”與“薪酬體系”等這種過于簡單化的方式，是我們理解企業(yè)文化的“最大的危險”。他不僅給企業(yè)文化下了精湛的定義，而且還提供了關(guān)于企業(yè)文化的獨特分析框架。

根據(jù)沙因的定義，所謂“企業(yè)文化”，“是一種基本的假設模型——由特定群體在處理外部適應與內(nèi)部融合問題的過程中所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或發(fā)展出來的；由于運作效果好而被認可，并傳授給組織新成員以作為理解、思考和感受相關(guān)問題的正確方式?！被蛘哒f，“是一系列的內(nèi)隱假設——有關(guān)一群人如何分享和決定他們的認知、思想、情感以及公開行為的程度。它借由組織成員的共享歷史和期望，以及他們之間的社會互動的產(chǎn)出所形成?！雹葸@就表明，文化是組織生活中一個持續(xù)變化的力量，真正的文化是隱含在組織成員中的潛意識，是一個特定組織在處理外部適應和內(nèi)部融合問題中所學習到的、由組織自身所發(fā)明和創(chuàng)造并且發(fā)展起來的一些基本的假定類型。這些基本假定類型能夠發(fā)揮很好的作用，并被認為是有效的，由此被新的成員所接受。

沙因的分析框架是從層次性的角度來解析那深邃而又無所不在的企業(yè)文化。第一層：人工制品，即那些“外顯的”文化產(chǎn)品（能夠看得見、聽得見、摸得著，如“工作服”等）。這些“表象層的文化”是非常清晰的，最容易被觸摸，有較強的情緒感染力。第二層：信仰與價值——組織的戰(zhàn)略、目標和哲學，是指公司用相對規(guī)范的語言或文字公開表達出來的文化，如企業(yè)的價值觀、經(jīng)營觀念、用人的哲學、目標與使命等。它們主要在企業(yè)的文化手冊、公司歌曲、口號與標語等方面得到體現(xiàn)。第三層：隱性的假設與價值。系企業(yè)文化的核心或精華，是那些早已在人們頭腦中生根的、不被意識到的假設、價值、信仰和規(guī)范；由于它們大部分處于一種無意識的層次，所以很難被觀察到。然而，正是由于它們的存在，我們才得以理解每一個具體的組織事件為什么會以特定的形式發(fā)生。這些基本的隱性假設存在于人們的自然屬性、人際關(guān)系與活動、現(xiàn)實與事實之中。為了認識某企業(yè)更深層次的文化，必須要從歷史的角度來考察它，搞清楚在企業(yè)發(fā)展的歷史當中，那些使公司走向成功的創(chuàng)始人以及不同時期偉大的領導人的價值觀、觀念和心理假設都是什么。那些在企業(yè)發(fā)展的歷史長河中經(jīng)歷了成功與失敗的洗禮，并最終沉淀下來的觀念性的東西，就會被企業(yè)內(nèi)部員工共同默認。

在對上述三個層面分別進行研究的基礎上，沙因又進一步提出：文化的精髓就是這些共同習得的價值觀、觀念和假設，它們隨著企業(yè)繼續(xù)獲得成功而變成“共享的”和“理所當然的”。而且，文化是深層次的，如果你把它當作表面現(xiàn)象來對待，認為可以隨意改變它，就注定要失敗。事實上，只有三個層面——它們分別又構(gòu)成一個相對獨立的文化系統(tǒng)——呈現(xiàn)出相對一致的狀態(tài)，才真正建立了一種企業(yè)文化。

沙因強調(diào)，企業(yè)文化只能漸進優(yōu)化，而不能推倒重來。故此，在理解其企業(yè)文化以前，我們不可能改變一個大型組織。沙因的劃時代貢獻在于，他使我們更深入地理解，到底是什么造就了一個組織，也就為我們嘗試“改造”或“改變”組織提供了堅實的基礎。必須從“文化”回歸到企業(yè)的本質(zhì)；不應該直接去改變企業(yè)文化，而是要意識到為了企業(yè)的生存和發(fā)展，必須改進業(yè)務流程——即使我們在最初并不知道，現(xiàn)有的文化，是推動還是阻礙了這種新的業(yè)務流程。

企業(yè)文化研究與“組織學習”的研究相輔相成。例如，組織學習的代表人物德赫斯，在他的《長壽公司》一書中，力主企業(yè)文化與學習的內(nèi)在聯(lián)系。他賦予公司以“人”的特性，同時，將傳統(tǒng)上作為“物化”概念的公司真正注入了“生命”的活力——作為“人化”概念的公司。以《第五項修煉》而著名的圣吉則認為，未來真正出色的企業(yè)，將是能使企業(yè)各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的企業(yè)，也就是學習型組織企業(yè)。其惟一持久的優(yōu)勢即為有能力比你的競爭對手學習得更快更好，只有營造了學習型組織的企業(yè)文化，企業(yè)才具有長盛不衰的生命力和競爭力。

觀念變革五：“組織學習”

與企業(yè)文化的浪潮相對應，上世紀最后20年里，管理心理學觀念的最偉大的又一次變革——“組織學習”的運動開始真正騰飛，而組織學習的概念則被賦予了更深刻的現(xiàn)實意義和實用價值。甚至20世紀90年代的“商業(yè)咒語”就是：未來公司惟一可持續(xù)的優(yōu)勢，就在于其組織學習的能力。

“學習型組織”的提法，最早見于美國教育學家赫欽斯（Robert M．Hutchins）1968年出版的《學習化社會》，而在管理心理學界，這一概念在理論上則是由阿吉里斯（Chris Argyris）和沙因于1978年合著的《組織學習》奠定了基礎，他們提出“組織學習是發(fā)現(xiàn)錯誤、并通過重構(gòu)組織正在使用的理論而加以改正的過程”。1988年，德赫斯的《計劃即學習》發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上，該文提出了“學習型組織”的概念：計劃不是高層管理者制定出來的，而是管理者和員工通過群體學習，改變原有的思維模式，即改變對競爭者、市場、顧客等的固有看法，從而建立一種適應環(huán)境變化的學習能力的動態(tài)過程。而圣吉的貢獻則在于對“學習型組織”在實踐中的形成和運行給予了可操作的法則，并通過《第五項修煉》（1990）一書將這一觀念在全世界范圍內(nèi)進行推廣。

而談及對學習型組織深入研究的緣起，就不得不提到一項著名的研究。1983年，英國殼牌（Shell）公司進行了一項名為“全球500強企業(yè)的生命周期有多長”的調(diào)查，后來公布的結(jié)果顯示，這些非常成熟的公司平均壽命只有30到40年，還不到常人壽命的一半；只有20家公司存活了200年以上，并且依然充滿活力。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，上述20家長壽企業(yè)有一個共同特點，就是學習力旺盛。而那些短命的公司則不能與時俱進，在世界環(huán)境、技術(shù)、社會等發(fā)生變化以后，依然按照老辦法運作，因此盡管他們在資金、技術(shù)、人才等各種資源方面應有盡有，看似風光十足，實則不堪一擊。

傳統(tǒng)觀點認為，決策完全是決策者運用其積累的知識的過程，而德赫斯認為，這從根本上講是一個學習的過程，要“從外面進來”。本來嘛，“學習”是日常生活中最常用的概念之一，在心理學上它是指通過經(jīng)驗獲得而導致行為模式變化的過程。它一般是用來描述個體行為的，在管理心理學中用來描述組織的行為，實際上是一種類比或借用。除了針對的是組織而非個體之外，組織學習與個體學習有類似的含義。

德赫斯認為，學習和汲取知識是管理活動的核心。他指出，“未來公司惟一持久的競爭優(yōu)勢，也許就是具備比競爭對手學習得更快的能力?！雹藿M織學習的來源出自于組織的外部。像生物有機體在環(huán)境中覓食一樣，組織也從外部環(huán)境的變化中獲取知識。如果只是基于昔日的經(jīng)驗來學習，就可能總是在“打最后一場戰(zhàn)爭”。在組織學習中管理者最容易犯的幾個錯誤是：以固有的思維方式去看待新事物，造成對新問題的認識上的偏差，或是做出錯誤的判斷；“以偏概全”，直接從少量的實例中概括出結(jié)論，以至弄假成真；以教導代替相互溝通，導致學習的無效率。針對組織學習的過程，德赫斯強調(diào)學習的群體行為，強調(diào)知識在組織內(nèi)的傳播與共享?！叭绻軌蛴行У毓蚕恚敲匆粋€組織的知識總和將大大多于個體知識的總和?！?/p>

何謂“學習型組織”？圣吉認為，學習型組織尚沒有一個嚴格而確切的定義。從本質(zhì)上而言，學習型組織沒有一個固定的結(jié)構(gòu)模式和運作流程。確切地說，它只是提供了一種管理心理學思想，通過強化組織學習動力來營造整體的創(chuàng)造氛圍，形成良性的組織心態(tài)。圣吉相信，任何一個人對學習型組織的理解和描述，都是在有限的時間與空間中找到的或套用的近似圖式。學習型組織本身的愿景就是成為能不斷“創(chuàng)造未來”的組織，這是一個相對清晰的動態(tài)過程。⑦

關(guān)于如何學習，圣吉的觀點非常明確，那就是進行“五項修煉”，即用系統(tǒng)思考打開思維之窗；以不斷的自我超越為動力；改善人們的心智模式；達成共同愿景；進行團體學習。如果將這五項修煉匯聚起來，便能使學習型組織演變成一項“創(chuàng)造”（Creating）。如果一個人的首要角色是修復問題，而不是創(chuàng)造嶄新的、有意義的事物，那么他就會變成一只無頭的蒼蠅，失去了目的。實際上，創(chuàng)造不是一種我們恍然踏進的神秘狀態(tài)，而是一項我們可以理解和掌握的“修煉”——圣吉眼中的“第六項修煉”。

注釋

①劉永琴、熊哲宏：《論二十世紀人類心理學的八大新觀念》，《華中師范大學學報（人文社會科學版）》2009年第3期。

②道格拉斯·麥格雷戈：《企業(yè)的人性面》，韓卉譯，北京：中國人民大學出版社，2008年。

③Edgar H．Schein．“On Dialogue，Culture，and Organizational Learning．”O(jiān)rganizationalDynamics22．Summe（1993）：27-39．

④赫伯特·A·西蒙：《我生活的種種模式——赫爾伯特·A·西蒙自傳》，曹南燕等譯，上海：東方出版中心，1998年。

⑤Edgar H．Schein ＆Peter S．DeLisi．DECIsDead，LongLiveDEC：TheLastingLegacyofDigitalEquipmentCorporation．Berrett-Koehler Publishers，2003．317-318．

⑥阿里·德赫斯：《長壽公司》，劉昊、王曉霞譯，北京：經(jīng)濟日報出版社，1998年。

⑦彼得·圣吉：《第五項修煉——學習型組織的藝術(shù)與實踐》，郭進隆譯，上海：三聯(lián)書店，1994年。

責任編輯曾新

2010-10-10

教育部人文社會科學研究項目“進化心理學的基礎理論及其哲學研究”（05JA720008）；全國教育科學“十五”規(guī)劃重點課題“兒童‘教學模塊’發(fā)展的實驗研究”（DBA050049）；上海市教育科學研究重點項目“兒童心理理論與教學訓練程序研究”（A0411）