大連遠洋運輸總公司 李玉平

自2009年下半年以來，國際油輪運輸市場進入寒冬期，至今仍不見任何回暖跡象。這期間，恰逢中國進口原油量逐年攀升，中國油輪船東步入大量購造大型油輪的階段。受“到2015年中國進口原油80%計劃由中國油輪運輸”這一利好消息的強力刺激，油輪公司在船價高企的環(huán)境下仍然大批量地下訂單。然而當這些高成本的大規(guī)模運力進入市場時，等待它們的卻是近十年來最低的油輪運價指數(shù)和最嚴峻的運力過剩態(tài)勢。

中國的油輪運輸市場，不管是外貿(mào)還是內(nèi)貿(mào)運輸，都呈現(xiàn)出強烈的需求態(tài)勢。但是，倘若把這些需求放到國際油運市場上，或是快速發(fā)展的油輪船隊現(xiàn)實環(huán)境中，就顯得難解中國油輪船東的饑渴：大量運力從船廠釋放到市場上的同時，中國上升的運力需求卻并非像想象中的那樣完全供給了中國船公司，市場的殘酷性逼迫中國油輪船東仍然要以起步發(fā)展階段并不雄厚的資本經(jīng)營和管理上的實力而直面處于寒冬期的國際油運市場。采取何種自我保護策略，這是現(xiàn)階段中國油輪船東必須直面的課題。

持續(xù)在管理體系上下功夫會得到很好的投入產(chǎn)出比

當眼前總是看到新加坡錨地有大約50艘VLCC在等待30船貨盤的景象時，如何使石油公司選擇自己，是船公司業(yè)務經(jīng)理思考的難題。此時，在國際各大石油公司安全經(jīng)理共享的“SIRE”信息平臺上，各油輪運輸公司的管理體系及其運行績效的評分值成為他們決勝的關(guān)鍵。

例如，SHELL公司到你公司對安全管理體系進行評估，他提出：按TMSA第一要素要求，請?zhí)峁┠愎景踩芾眢w系中關(guān)于總經(jīng)理必須每年進行一次管理復查的條款并出具《管理復查報告》。一種情景是你的陪同人員立即說：“我們總經(jīng)理非常重視安全，逢會必提出”；另一種情景是你的DPA立即指明體系中相應規(guī)定條款，并出示一份真實規(guī)范的英文《總經(jīng)理年度管理復查報告》。作為內(nèi)行人的評審者，其中差別可以立現(xiàn)。

還有，當BP公司安排檢查官登輪檢查時，要求船長安排船舶防污染內(nèi)容檢查，船長會介紹公司管理體系中關(guān)于船舶防污染的要求并讓輪機長和大副陪同檢查官檢查，而且讓檢查官審查《油類記錄簿》，一切按國際公約要求沒有發(fā)現(xiàn)大的問題。而當這個檢查官又登上另一家公司的油輪提出同樣檢查要求時，這位船長同樣叫來輪機長和大副并介紹公司管理體系對船舶防污染的要求。當檢查官要審核《油類記錄簿》時，船長不但向檢查官補充講述了自身在公司的服務經(jīng)歷，還把公司近幾年按照船舶手冊中關(guān)于環(huán)境保護的條款要求不斷改進的地方進行說明，檢查官在看完記錄后評價：“公司和公司不一樣，體系和體系不一樣，比較了才知道哪艘船更優(yōu)秀”。

體系是執(zhí)行者的指導書，沒有高標準的體系，不可能有最佳實踐績效。在體系上下功夫，投入的大部分是公司文化傳承的積淀，收獲的卻是激烈市場競爭中的生存機會。

持續(xù)提升骨干隊伍的綜合素質(zhì)仍是關(guān)鍵措施

市場困難的時候，公司高管層必然會盯緊成本控制，通常管船人員尤其是船舶骨干人員的培訓經(jīng)費會被縮減，但真若如此，則會造成嚴重后果。船公司每年都有各職別干部船員提職、管船人員更迭，對于他們即將上任的新崗位，甚或是比以前更關(guān)鍵崗位，無論他們以前有多長的在船工作經(jīng)歷，都只是新手，這項工作絲毫不能松懈。

企業(yè)經(jīng)營管理競爭力高低最根本的關(guān)鍵因素是骨干隊伍的綜合素質(zhì)。骨干隊伍中容易給公司和船舶品牌帶來損傷的，多是經(jīng)驗不足者。如果一名新船長在船擦碰一次碼頭，我們覺得可以容忍；而一名輪機長在船出現(xiàn)一次石油公司檢查因其高風險項而不予接受，我們雖然惱火但也覺得風險可以承受；再有一名大副來一次卸貨不干凈受到貨主投訴，也很有可能出現(xiàn)。但倘若這些事件、事故偏集中于一兩艘船或者一個租船人身上，就很有可能釀致這艘船在市場上沒人用，這個良好的市場合作伙伴將被長久丟失。這種狀況發(fā)生在油運市場景氣時，可以輕易另尋出路，但若發(fā)生在目前，要想解圍，不付出可觀的船期損失或租金損失幾乎是不可能的。由此可見，致力于提升骨干隊伍的綜合素質(zhì)在現(xiàn)階段顯得尤為重要，謹防雪上加霜。

與TMSA相融合的安全管理理念能提高認可度

不斷研讀并實踐國際大石油公司推薦給油輪公司的TMSA導則，確實能體會到有一些安全管理的理念與中國船東傳統(tǒng)的安全管理有所不同。

我們遵循國家《安全生產(chǎn)法》、各級領(lǐng)導機關(guān)下達的“安全生產(chǎn)責任制”的要求，一直沿襲安全管理要人人肩上有指標的做法。但是西方一些老牌大石油公司對中國普遍采取的安全管理理念是難以接受的。在TMSA的表述中，要求公司明確近、遠期目標，用以指導員工不斷追求高于國家標準、國際公約乃至同行業(yè)水平的卓越表現(xiàn)。

在安全管理理念上差異比較大的地方還有，我們的安全管理方針是“安全第一、預防為主、綜合治理”，而對安全管理水平的檢查與考核則注重“責任追究、四不放過”。安全第一是引導，預防為主是工作重點，責任追究是亡羊補牢。反觀TMSA的十二要素，其中十一個要素是預防，只有一個要素是“事故調(diào)查和處理”，并且要求每個要素都不能出現(xiàn)“短板”。其中尤其強調(diào)風險自我評估和隱患自我排查以及教訓共享。不論做任何工作，預先風險評估是第一位的，是安全管理水平的評估重點；事后必須進行隱患排查，排查結(jié)果要清晰記錄并定期向公司報告，公司要分析原因，通報整個團隊用作教訓共享。當然，事故是必須處理的，“四不放過”也是必要的，但重點還是應該在預先防范上下功夫。

所以我們說，安全管理文化的核心內(nèi)容應包括：明確近、遠期安全管理目標，持續(xù)改進HSE管理體系，重點建設(shè)以人為本的長效機制，完善風險評估和隱患排查制度，依法落實安全生產(chǎn)責任制。安全管理的長期目標應該是：零傷害、零污染、零事故。安全管理的中短期目標應是：持續(xù)評估公司發(fā)展過程的安全管理風險，建設(shè)以人為本的安全管理長效機制，特別注重船岸人才骨干隊伍建設(shè)，完成制定的安全指標。

基礎(chǔ)管理和精細記錄才是制勝法寶

這項內(nèi)容主要是給船公司的具體管船人員和船舶一線管理級船員的提示。

首先應該承認，中國航運業(yè)大發(fā)展的歷史并不長。中國船東擁有的船舶走向深藍的發(fā)展歷程先是從歐洲船東手里接過二手船，再由以軍隊轉(zhuǎn)業(yè)人員為主力從事管船，繼而借鑒外來管理方式諸如PSC和ISM被動建立管理體系，到現(xiàn)在快速成為航運大國參與國際競爭。

這期間，我們不但需要對自身管理文化的傳承，更重要的是摒棄糟粕，快速學到并運用先進方法以實際績效昭示我們進入世界先進行列的決心。以前師傅帶徒弟，靠口傳手授，要的是結(jié)果，會了就行?，F(xiàn)在，大家都按體系做，要結(jié)果更要過程，自己知道還遠不行，要有證據(jù)表明給外人看自己確實學了，干了。為什么經(jīng)常提起“兩層皮”這個詞？其實體系學習了，也培訓了，也實際照著做了，但學習記錄沒有或是不詳細記，培訓記錄只記人名和題目，干完了也沒記下干得怎么樣。外來檢查的結(jié)果便是：文件要求和實際執(zhí)行不吻合，出現(xiàn)“兩層皮”，管理水平低。

管理水平是軟實力，當硬件難分伯仲時，軟實力的較量就成了制勝關(guān)鍵。這就要求船公司的骨干隊伍在日常基礎(chǔ)工作中非常注重細節(jié)。有這樣一個案例，同一租家先后租了不同船公司的兩艘同噸位油輪執(zhí)行相同航次任務，結(jié)果兩艘船的油耗相差14噸。上船調(diào)查發(fā)現(xiàn)，用油多的大副一路上給貨油加溫保持要求溫度不間斷；而另一船的大副一路也加溫，但他每天三次記錄各艙溫度，不停地與輪機長商量調(diào)節(jié)蒸汽量，利用公司給船舶配置的“貨油加溫計算系統(tǒng)”盡量減少鍋爐燃燒時間，同時又可保證貨油抵港后及時順利卸空。公司間、船舶間的內(nèi)功高低在細節(jié)上立顯高下。

市場好的時候，大家都賺錢，利多利少不會見到刀光劍影的拼爭。市場殘酷的時候，各自都在輸出，輸出多寡有可能致命。何以自保，內(nèi)功綿長厚重者占有優(yōu)勢。