薄金華 張娜

手術(shù)室人力資源的合理利用與獎金分配制度的改革是醫(yī)院管理制度改革的重要內(nèi)容，直接關(guān)系到手術(shù)室護(hù)理工作的持續(xù)發(fā)展，成為調(diào)動護(hù)士工作積極性，提高護(hù)理質(zhì)量，以滿足手術(shù)工作量的持續(xù)增長及新技術(shù)順利開展的關(guān)鍵。對此我院手術(shù)室對護(hù)理人力資源及獎金分配進(jìn)行了一系列的改革，采用彈性工作制與工作量化管理，取得了一定的成效，現(xiàn)介紹如下。

1 手術(shù)室狀況

1.1 人力資源狀況 我院手術(shù)室承擔(dān)全院十個科室的手術(shù)。隨著醫(yī)學(xué)科學(xué)的發(fā)展，外科技術(shù)也在不斷改進(jìn)，手術(shù)范圍不斷擴(kuò)大，手術(shù)種類不斷增加，手術(shù)難度也相應(yīng)增加，特別是移植外科的發(fā)展迅猛異常。如何合理利用護(hù)理人力資源，利用經(jīng)濟(jì)手段調(diào)動護(hù)士的積極性，挖掘人力資源的潛力，盡快適應(yīng)新形勢的發(fā)展，成為手術(shù)室護(hù)理管理亟待解決的問題。傳統(tǒng)的排班方法是護(hù)士上下班時間固定，無論手術(shù)多少、工作是否緊張，護(hù)士的工作觀念是8小時工作制，按時上下班。有時手術(shù)少，但上班人多；有時手術(shù)多，但因有倒休的護(hù)士，人手少，人員顯得緊張；有的手術(shù)時間較長，到了下班時間，一部分護(hù)士要被動加班，而另一部分護(hù)士雖然手術(shù)結(jié)束，但也要等到下班時間才能走，造成人力資源閑置。近年來我院開展器官移植手術(shù)，由于供體到室時間不確定，護(hù)士常在手術(shù)室內(nèi)等候，加之肝移植手術(shù)時間長，造成護(hù)士的體力消耗過大。

1.2 改革前獎金分配制度 我院獎金分配制度是按系數(shù)分配，系數(shù)只與工作年限有關(guān)，與工作量無關(guān)，而目前年輕護(hù)士較多，許多高難度、高強(qiáng)度、時間長的手術(shù)的護(hù)理配合都由她們承擔(dān)，由于獎金分配不合理，極大地挫傷了年輕護(hù)士的積極性。甚至有些長時間的手術(shù)即使是臺上的器械護(hù)士到了下班時間也要求接班，由于交接班耽誤時間，或交接不清，常引起手術(shù)醫(yī)生的不滿，導(dǎo)致護(hù)理質(zhì)量滑坡。

2 實行彈性工作時間制

為合理、科學(xué)利用現(xiàn)有的人力資源，采取靈活排班。排班時把班次排成值班（即24小時值班包括夜班）、連班、備班、PRN1、PRN 2、PRN3……以此類推。連班為白天的主班，承擔(dān)點(diǎn)物及大手術(shù)的器械護(hù)士工作，其他按年資、?？剖中g(shù)熟練程度安排手術(shù)。如果手術(shù)較少，值班人員上午則可在家備班，隨叫隨到，下午3點(diǎn)來接班即可。一般情況下，手術(shù)完成后護(hù)士即可下班。如有急癥手術(shù)先安排備班人員，其次為PRN1、2、3……。如有移植手術(shù)，先派備班，然后再派其他班次。通常在家備班，根據(jù)供體情況確定護(hù)士到室時間，既避免護(hù)士在手術(shù)室空耗時間，也保存了體力，能更好地完成了手術(shù)。

3 工作量化管理

根據(jù)質(zhì)優(yōu)先兼顧數(shù)量的原則，按手術(shù)的勞動強(qiáng)度及難度分別規(guī)定出每種手術(shù)的器械護(hù)士與巡回護(hù)士的系數(shù)，例如肝移植手術(shù)器械護(hù)士與巡回護(hù)士的系數(shù)均為1，乳癌根治術(shù)器械護(hù)士的系數(shù)為0.6，巡回護(hù)士的系數(shù)為0.5，有些手術(shù)不需器械護(hù)士，只規(guī)定巡回護(hù)士系數(shù)，如扁桃體切除術(shù)等。計算工作量時用系數(shù)乘以時間即可得出每個人的工作量。采用工作量計分以后，時間長的手術(shù)即使是臺上的器械護(hù)士的工作也不需要再接班了。每月統(tǒng)計分?jǐn)?shù)，確定獎金分配額。因為干得多分?jǐn)?shù)就高，干得少分?jǐn)?shù)就少，而分?jǐn)?shù)是與獎金掛鉤的。為調(diào)動夜班護(hù)士的積極性，實行夜班分?jǐn)?shù)翻番。

4 獎金分配制度的改革

4.1 調(diào)整獎金分配原則 為使獎金的分配更趨于合理，我們對現(xiàn)有的獎金分配制度進(jìn)行了改革。獎金分為兩部分①護(hù)士長獎金：獎金按院規(guī)定的系數(shù)發(fā)放，獎金總數(shù)除以總系數(shù)得出護(hù)士長的系數(shù)獎金，用這個數(shù)分別去乘護(hù)士長的各自系數(shù)得出護(hù)士長的獎金。②護(hù)士獎金：獎金總數(shù)減去護(hù)士長獎金數(shù)即為護(hù)士獎金。其中30％為護(hù)士系數(shù)獎金，70％按護(hù)士工作量計算。

4.2 建立工作質(zhì)量考核制度

4.2.1 制作“手術(shù)室護(hù)理質(zhì)量反饋表” 定期發(fā)放到各手術(shù)科室，征求各級手術(shù)醫(yī)生的意見?？己吮淼膬?nèi)容有無菌技術(shù)操作、物品準(zhǔn)備、服務(wù)態(tài)度、術(shù)中配合、術(shù)中閑談、巡回在位。每項分好、中、壞。反饋表統(tǒng)計結(jié)果與獎金掛鉤。

4.2.2 護(hù)士長不定期抽查護(hù)士的工作 其檢查內(nèi)容為手術(shù)配合、無菌技術(shù)操作、各種表格記錄、術(shù)前術(shù)后訪視、手術(shù)環(huán)境管理、執(zhí)行各種規(guī)章制度情況等。根據(jù)檢查結(jié)果酌情給予經(jīng)濟(jì)處罰。對于工作中反映好、執(zhí)行特殊任務(wù)、積極開展新技術(shù)新業(yè)務(wù)、參加各種護(hù)理競賽并取得好成績、發(fā)表論文等的護(hù)士酌情給予獎勵。獎金制度改革的根本目的是提高護(hù)理質(zhì)量，因此建立工作質(zhì)量考核制度有助于增加護(hù)士的競爭意識，能有效地提高護(hù)士的工作積極性，進(jìn)一步提高護(hù)理質(zhì)量。

5 結(jié)果

實行彈性工作制后，從根本上解決了人力資源緊張與人力資源閑置的矛盾，在沒有改變手術(shù)室人員編制的情況下，適應(yīng)了手術(shù)量的增長，滿足各手術(shù)科室的業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，護(hù)士也得到了充分的休息，減輕護(hù)士的體力消耗，保證了護(hù)理人員的身心健康。既體現(xiàn)了人本管理的思想，也彌補(bǔ)了手術(shù)室人力資源利用率的空白。

工作量化管理體現(xiàn)了新形勢下的護(hù)理管理方法，進(jìn)一步激發(fā)了護(hù)士的工作熱情，改變了以往護(hù)士干多干少都一樣的現(xiàn)象，調(diào)動了手術(shù)室人員的工作積極性，保證了手術(shù)室高效優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，手術(shù)科室的滿意度明顯提高。工作量化使護(hù)士責(zé)任明確，護(hù)士長不必再為加班多少浪費(fèi)精力，減輕了工作壓力。

獎金分配制度的改革改變了年輕護(hù)士干得多而獎金拿得少的現(xiàn)象，體現(xiàn)了多勞多得的分配原則。有些老護(hù)士往往不參加倒班，體力的原因也不承擔(dān)大手術(shù)，但她們有豐富的工作經(jīng)驗，年輕護(hù)士經(jīng)常需要她們的指點(diǎn)，她們是護(hù)理隊伍的寶貴財富，因此在日常工作中讓她們參與手術(shù)室的管理，如管理精密儀器等，在護(hù)士獎金里除了參與系數(shù)分配外，另外再固定發(fā)補(bǔ)貼。改革后的獎金分配制度既體現(xiàn)多勞多得又兼顧各方人員，有效地提高了各級護(hù)理人員的積極性，增強(qiáng)了手術(shù)室內(nèi)部的凝聚力。獎金制度的改革充分體現(xiàn)了獎勤罰懶、多勞多得，反映了護(hù)理管理中的公開、公平、合理的原則，同時也進(jìn)一步調(diào)動了護(hù)士職業(yè)班的積極性。

實行工作質(zhì)量考核制度體現(xiàn)了新形勢下的管理方法，護(hù)理質(zhì)量反饋表客觀地反映了護(hù)士工作中的優(yōu)劣，其統(tǒng)計結(jié)果能督促護(hù)士自覺改善工作作風(fēng)，提高服務(wù)質(zhì)量，有效地規(guī)范護(hù)理行為，保證服務(wù)到位；同時也克服管理中的主觀片面性，更客觀地評價護(hù)士工作，為選拔培養(yǎng)人才提供依據(jù)。

總之，新世紀(jì)的護(hù)理管理必須體現(xiàn)以“人”為本的理念。實踐證明彈性工作制、工作量化及獎金分配制度的有機(jī)結(jié)合的管理，是一種合理、科學(xué)的使用人力資源、提高工作效率、主動適應(yīng)醫(yī)院改革形勢的護(hù)理管理方法。質(zhì)量是醫(yī)院管理的永恒的主題[1]，我們要進(jìn)一步完善管理機(jī)制，為提高護(hù)理質(zhì)量，為“2000年人人都享有衛(wèi)生保健”全球衛(wèi)生工作目標(biāo)而努力。

[1]陳清進(jìn).強(qiáng)化動態(tài)管理,確保醫(yī)療質(zhì)量穩(wěn)步提高[J].中國醫(yī)院管理,1999,19（2）：83.