許 鋒

（中山大學 管理學院，廣東 廣州 510613）

在過去30年中，中國的人才管理經(jīng)歷了大量的探索和實踐，取得了很大的成效，但是人才管理實踐面臨著很多失調(diào)的現(xiàn)象。企業(yè)所面臨的市場環(huán)境和競爭挑戰(zhàn)日新月異，企業(yè)也越來越深刻的認識到如何在這種快速變化的環(huán)境中不斷調(diào)整和應變才是謀求競爭優(yōu)勢的最根本手段。經(jīng)濟環(huán)境的瞬息萬變同樣也對人才管理的模式提出了相應的要求，但傳統(tǒng)的、靜態(tài)的、以流程為導向的人才管理模式在發(fā)展的過程中越來越體現(xiàn)出其應用的局限。

一、人才管理新思路——人才供應鏈的提出

2008年沃頓管理學院教授Peter Cappelli[1]在《Talent management for the twenty-first century》①一文中首先提出供應鏈管理模式②應用于人力資源管理，建立一個基于企業(yè)需求的人才管理模型，在保證成本的前提下，讓雇員、能力、職位迅速匹配，實現(xiàn)類似供應鏈管理，與及時制（Just-In-Time）生產(chǎn)方式相類似的需求——供應框架。

2008年Peter Cappelli[2]在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表《Talent on Demand– Managing Talent in an Age of Uncertainty》，這是學術界第一次探索性的提出人才供應鏈管理的公開出版物。Peter提出新的人才管理的模式需要著重去解決如何應對外部商業(yè)環(huán)境不確定性的問題。他也第一次提出一些符合供應鏈思想的人才管理的新思路和新模式：比如更多的采用外部招聘的方式來應對外界商業(yè)環(huán)境對于人才的突發(fā)性需求；更多的采用行動學習計劃等方式來提升人才培養(yǎng)的有效性；在人才需求預測方面，從過去預測人才需求轉向模擬人才需求，具體來說，也就是基于一系列的軟件模擬，來針對企業(yè)的業(yè)務發(fā)展狀況和數(shù)據(jù)計算出可能的人才需求。而且Peter[3]還認為，針對外部環(huán)境的變化性，企業(yè)內(nèi)部的人才管理要關注靈活性和柔性的問題，以確保能夠滿足業(yè)務發(fā)展的要求。

就目前的文獻資料來看，國內(nèi)外理論界關于企業(yè)人才供應鏈研究的專著相對較少③，多數(shù)論文只是對企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略或人才供應鏈的某一環(huán)節(jié)或某一方面進行特別的介紹，如人才供需矛盾、人才管理策略、人才選拔或人才培養(yǎng)模式等等，至今還尚未形成一套完整的人才供應鏈優(yōu)化管理體系。

二、人才供應鏈管理現(xiàn)狀調(diào)研

2011年我們聯(lián)合《世界經(jīng)理人》雜志社發(fā)起《中國企業(yè)人才供應鏈管理狀況調(diào)研》，在參與問卷調(diào)研的663家企業(yè)中，根據(jù)行業(yè)綜合排名、收入規(guī)模、利潤率等重要指標，挑選出29家企業(yè)對其進行實地調(diào)研，并大量收集一二手資料，采用扎根理論的方式來總結提煉動態(tài)人才管理模式即人才供應鏈管理模式的特點以及其操作要點。29家企業(yè)名單如表1所示。

表1 29家人才供應鏈管理標桿研究企業(yè)

三、人才供應鏈模型構建

近年來，扎根理論研究方法在國內(nèi)外管理學研究中興起，運用這一方法有助于開發(fā)出扎根于中國情景的管理學理論。作為一種歸納式的質(zhì)性研究方法，扎根理論被認為是中國當前管理學研究的一種“必要且適宜的研究工具”④（徐淑英[4]，2004）。

扎根理論最早在Glaser&Strauss[5](1967)的著作《發(fā)現(xiàn)扎根理論》中被提出，兩位作者及其合作者不斷對這一方法加以發(fā)展，撰寫了四部關于扎根理論方法的著作：Glaser(1978)、 Strauss(1987)[6]、 Strauss ＆ Corbin[7](1990)和 Glaser(1992)，對扎根理論的應用方向進行了探討。雖然扎根理論目前有不同的版本，但總的來說，扎根理論方法的使命非常明確：經(jīng)由質(zhì)化方法來建立理論(Strauss＆Corbin，1997)。如今，扎根理論已經(jīng)成為一種相對成熟重要的社會科學研究方法。扎根理論的主要思想體現(xiàn)在開放性譯碼(Open Coding)、主軸性譯碼(AxiM Coding)和選擇性譯碼(Selective Coding)這三重譯碼過程中。本文在運用扎根理論歸納總結人才供應鏈模型的方法和流程如圖1所示。

圖1 人才供應鏈研究流程框架

我們將多種素材整理成為資料庫的內(nèi)部文檔和紀要備注，總計約40萬字。為了方便編碼，我們將58份訪談稿、錄音稿、文獻資料、網(wǎng)絡資料和筆記紀要導入到了Nvivo的人才供應鏈Project中。

（一）一級編碼

根據(jù)扎根理論的要求，一級編碼是為了從大量的原始素材中發(fā)現(xiàn)概念類屬，并對此類屬加以命名，因此我們將58份素材整理在29個資料目錄下。同時為了讓編碼的結果可信度提高，我們特別邀請了中山大學管理學院和暨南大學管理學院的碩士、博士研究生參與。我們將編碼人員分成兩個小組，每個編碼小組由一名博士與一名碩士構成（簡稱A組和B組），讓這兩個編碼小組獨立進行自由編碼。然后對兩個小組的編碼結果進行比較分析，最大程度的保證編碼結果與原始資料的匹配性。

一級編碼為Nvivo9.0的自由編碼（Free Node）功能進行類屬采集。

在此過程中，兩個編碼小組對所有素材進行分析并進行自由編碼，下面通過舉例的形式展示一級編碼的過程，如表2、3所示。

表2 中國電信廣東分公司訪談資料一級編碼示例

表3 美的訪談資料一級編碼示例

首次編碼的結果為編碼A組提取自由碼536條；編碼B組提取自由碼403條，兩組重合360條，重合率為76.7%（=360*2/（536+403））。

編碼小組A和B對每個資料目錄下的自由編碼結果進行討論和細致比較，特別針對兩組自由碼結果差距較大（超過5條，）的美的高管訪談記錄、天普藥業(yè)高管訪談記錄、中國電信廣東分公司訪談錄音、寶鋼集團資料整理、施耐德電氣訪談資料、特步人力資源總監(jiān)訪談記錄進行再次分析理解，發(fā)現(xiàn)編碼組B選取的自由碼大部分是從資料的直接字面摘取，遺漏了訪談和錄音中一部分帶有類似含義的語句。經(jīng)過編碼人員集體討論，確定了自由碼選取的原則，開始第二次自由編碼（見表4、表5）。

表4 第二次自由編碼結果統(tǒng)計表

續(xù)表

表5 標題命名過程示意圖

二次編碼的結果為編碼A組提取自由碼533條；編碼B組提取自由碼529條，兩組重合529條，重合率為99.6%（=529*2/（533+529））。此次編碼在號碼選取上通過兩個小組的深入討論，將內(nèi)容重復的編碼刪除，結果最終形成一致，總結出529條語句或段落成為確定的自由編碼。

因為大量的資料來源于訪談、錄音或其他渠道，語句不但受到語境及渠道限制，而且多為長句或段落，為了方便接下來的二級編碼，編碼小組對全部529條語句和段落進行了概況和整理，并給予簡潔標題名字。

表5通過《美的高管訪談記錄》資料的語句的命名來呈現(xiàn)建立標題的操作過程。

通過兩個命名小組的交叉討論命名，防止了編碼信息在命名轉化中失真，每個標題都經(jīng)過兩個人討論后又通過另一組編碼人員的校驗，最終形成了529條短語或詞組的標題。

（二）二級編碼

在二級編碼之前，我們將首先整理得到的529條標題進行再次分類辨析，將意思相近和相同詞組、短語的標題合并提成。最終將前一步驟獲得的529條自由編碼合并提成為209條精煉的語句。

在此級編碼過程中，針對單個的類屬進行深一步的分析，找出類屬中所有可能有相互作用關系，然后通過軟件Nvivo9.0的樹狀編碼（Tree Node） 功能，建立起單組概念類屬之間的關系。二級編碼的目的是展現(xiàn)和完成一級編碼產(chǎn)生的類屬群體之間的各種關系，從而展示出原始素材中細分語句之間的有機關聯(lián)。

圖2 二級編碼示例：建立標準化的評價體系的語句被歸納成一個獨立類屬

圖3 二級編碼示例：利用技能矩陣進行盤點的語句被歸納成一個獨立類屬

在鏈接原始資料與人才供應鏈管理功能后，通過編碼小組討論分析，再把原始的素材表述劃分成意思相對獨立的多個維度類屬。圖2和圖3展示了人才供應鏈管理相關的兩個相對獨立的大類屬（建立標準化的評價體系和利用技能矩陣進行盤點）與部分原始資料表述鏈接的示例。

根據(jù)以上的方法，編碼小組將所有一級編碼導入各個獨立的類屬進行系統(tǒng)的分析，最后形成15個大的類屬，完成第二級編碼過程（見表6）。

表6 二級編碼結果整理所得的15個獨立類屬

表7 人才供應鏈管理三級編碼的核心類屬

（三）三級編碼

三級編碼的目的是為了把所有二級編碼的獨立類屬再次經(jīng)過系統(tǒng)的統(tǒng)計和分析歸納到一個更大的中心類屬中，并將重點放在分析和整理這些中心類別上。此編碼過程是通過綜合小組編碼的方式來進行，四位編碼人員根據(jù)對核心類屬特點的描述和二級編碼所得的概念類屬的分析，在15個類屬中進行核心類屬的選擇和確定（見表7）。首先，由一位編碼人員列舉出自己的類屬歸類結果，完成核心類屬的命名，并在該標題名稱下展示二級編碼過程中的語句。然后讓其他三名編碼人員將結果對照自己的三級編碼結果和核心類屬的名稱，分別對歸類結果和類別名稱進行討論。此環(huán)節(jié)中，綜合編碼小組保留一致的類別名稱和類別歸納結果，對名稱和結果不統(tǒng)一的部分，由小組綜合討論達成一致。通過反復多次的討論，我們得到了人才供應鏈管理的五個核心類屬的初步名稱和歸類結果。

在完成核心類屬的歸納和命名后，將得到的結果輸入Nvivo9.0的Tree Node之中，形成完整的樹狀圖(見圖4)。

圖4 及時對人才狀況進行盤點功能建模示意圖

表8 二級、三級類屬精簡圖

通過樹狀圖形成了多級編碼的模型后，需要進一步討論和研究三級編碼的核心類屬的相對獨立性和下級類屬的簡潔性，我們專門組織了多次專業(yè)研討會，邀請了包括經(jīng)濟管理學和人力資源管理方面的教授、博士和咨詢公司首席顧問和一些領先企業(yè)的人力資源高管參與。通過此環(huán)節(jié)，對于所有二級、三級編碼類屬結果，專家一致認為可以作進一步的精煉，以保證最終研究的結果的簡明和獨立。其中主要精簡的部分如表8所示。

通過比較了二級、三級編碼類屬的內(nèi)涵后，專家組和編碼小組一致認可需要精簡的部分具有較大的相關性、過分細致性和重合性。經(jīng)過最終此輪的整合，研究將15個二級類屬整理成為13個二級類屬，將5個核心類屬精簡成4個核心類屬，如表9所示。

表9 二級類屬、三級核心類屬終表

通過三個級別的編碼過程，經(jīng)過精益求精的瀏覽和閱讀，將與人才供應鏈管理相關的語句和段落選取出來，再進行逐級命名，逐步歸納和整理，最后精煉成四個核心維度，完成人才供應鏈管理模式的扎根理論研究。表10顯示了整個扎根理論研究過程中的步驟及結果。

表10 扎根理論研究的步驟及結果

通過扎根理論的模型的構建過程以及參與調(diào)研的領先企業(yè)的創(chuàng)新性實踐反映了供應鏈管理的很多思想，諸如建立動態(tài)管理的機制，以應對外部環(huán)境不確定性；提升人才管理的效益和效能，以強化其結果導向等。因此，通過扎根理論產(chǎn)出的人才管理模型也具備供應鏈的諸多特征，因此本文正式將這種人才管理的模型正式命名為人才供應鏈管理模型。并將人才供應鏈管理模式定義為：能夠靈活動態(tài)地對內(nèi)外部不確定性因素做出快速反應、實現(xiàn)Just-In-Time的人才配置、投入產(chǎn)出比最大化的有效的人才管理模式。

四、人才供應鏈管理模式包含四大支柱

根據(jù)扎根理論的結果，專家研討會經(jīng)過進一步的討論，最終確定了人才供應鏈管理的理論框架，本研究認為，人才供應鏈管理模式由以下四個核心支柱組成，如圖5所示。

圖5 人才供應鏈管理模式框架

第一個支柱：動態(tài)短期的人才規(guī)劃。這是人才供應鏈的前提和基礎，是將外部環(huán)境的要求、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求轉化成人才供給策略的過程，歸根結底是需要建立一種能夠快速響應變化和要求的組織能力。要實現(xiàn)緊密鏈接企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略要求，動態(tài)地反映到人才供給和管理的要求之中。“短期”所關注的是應對外界商業(yè)環(huán)境的瞬息萬變，拋棄掉過往長期、失效的預測，實現(xiàn)更為靈活性的人才的規(guī)劃。

2004年底，美的集團收入只有300億元左右，隨后美的先后收購重組了重慶通用、榮事達、華凌、小天鵝等多個擁有核心技術的企業(yè)，并購結合自主研發(fā)的路線引領美的全面進軍白電領域，企業(yè)進入快速發(fā)展階段。2010年美的突破1100億，如今美的又在布局2015年通過國際化實現(xiàn)2000億?？偨Y經(jīng)驗，高度分權的運作模式和靈活應變市場的理念造就了美的今天的成功。在美的，每半年就會針對市場環(huán)境和競爭對手情況來進行經(jīng)營方向和策略的調(diào)整，由此帶來組織架構和運營模式的變化，在這樣的不確定性之下，美的每半年對人才的規(guī)劃進行回顧也已經(jīng)變成人力資源部和業(yè)務部門高層的習慣：針對經(jīng)營策略和組織架構的變化重新梳理對于人員的要求；審視現(xiàn)有人才管理策略是否能夠適應變化后的組織要求；重新思考人才規(guī)劃還需要做什么調(diào)整。

第二個支柱：靈活標準的人才盤點。基于體現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展要求的人才規(guī)劃，從更為現(xiàn)實的角度出發(fā)，企業(yè)首先需要關注的是如何來將已有的存量人才資源最大化的利用，因此對現(xiàn)有人才能力、結構、數(shù)量的盤點成為關鍵要素之一。利用靈活、標準化的工具使得人才盤點成為日常管理的手段，并基于盤點的結果來相應進行人才的配置管理；

2010年中國電信廣東分公司1針對客戶工程師采用了技能矩陣來對專業(yè)人員的能力狀況進行快速有效的盤點從而實現(xiàn)快速的能力匹配。原來電信的客戶工程師是按照專業(yè)分工，每個人有自己的專業(yè)條線，如針對服務器、針對網(wǎng)絡等。但是實際上客戶的問題并不是嚴格按照專業(yè)的劃分，可能同時涉及多個專業(yè)，這樣就使得針對客戶的全面服務出現(xiàn)了很大的問題。從2010年開始，電信要求客戶經(jīng)理和客戶工程師組成客戶團隊，專門針對大客戶來從售前、售中、售后提供全面的解決方案，職責和服務模式的變化對于客戶經(jīng)理的能力提出了新要求。

電信首先針對客戶工程師團隊制定技能要求，從他們所參與的售中、售后過程梳理出諸如客戶需求理解、故障處理能力、溝通能力等數(shù)十項。針對不同的客戶情況，由項目經(jīng)理制定出每項能力所需要的達標人數(shù)。比如針對技術需求較為復雜的客戶，則需要團隊內(nèi)擁有提供個性化技術解決方案能力的人才數(shù)量更多；而對于后續(xù)服務要求較高的客戶，則需要團隊內(nèi)擁有故障處理能力、客戶溝通能力的人才數(shù)量更多。通過技能的矩陣，幾個擁有不同專業(yè)能力的“專才”被適當?shù)亟M合起來，形成幫助客戶解決問題的“通才”。利用技能矩陣，在客戶項目開始之前，每個項目經(jīng)理都需要通過技能矩陣的方式識別客戶的要求，并結合個體的能力狀況有效地配置項目團隊成員，以確保能夠為客戶提供最好的服務

第三個支柱：ROI最大化的人才培養(yǎng)。這是企業(yè)人才管理的長期策略：通過人才能力的不斷提升來帶動組織效能和業(yè)績的不斷提升。符合供應鏈管理思想的人才培養(yǎng)模式應該是關注投入回報率的：即企業(yè)的每一分人才培養(yǎng)的投入都應該能夠最終反映在組織業(yè)績和效能的提升中。

天普醫(yī)藥1將人員管理能力不足的問題與新藥推廣不力的問題結合起來，將公司內(nèi)部各部門經(jīng)理組建成跨部門的凱利康銷售提升行動學習小組，通過對行業(yè)環(huán)境分析、市場競品狀況、天普現(xiàn)有銷售渠道、凱利康產(chǎn)品特色等方面的深入討論和分析，制定凱利康銷售提升方案，對公司最高管理層匯報，并確保銷售提升方案的有效實施。在整個行動學習的過程中，天普會整合外部資源對部門經(jīng)理提供各類所需培訓和指導，但更多的是讓來自不同部門的管理人員通過相互溝通、碰撞，在實踐中建立相互信任關系，養(yǎng)成換位思考的思維方式，并培養(yǎng)戰(zhàn)略思維。通過凱利康銷售提升行動學習計劃，新藥凱利康成功成為天普醫(yī)藥的另一個具有行業(yè)影響力的品牌，成為推動天普獲得更進一步成功的拳頭產(chǎn)品。而作為行動學習小組成員的各部門經(jīng)理亦在此過程中獲得了管理能力的極大提升。

第四個支柱：無時差的人才補給。這是基于人才規(guī)劃（要求）和人才盤點（現(xiàn)狀）之間的差距所規(guī)劃的短期策略：通過內(nèi)外部結合的方式來確保人才的供應，而人才供給所關注的重點是“零時差”，即一旦業(yè)務產(chǎn)生人才的空缺需求，就能夠在最短的時間內(nèi)提供“合適數(shù)量、合適技能”的人予以補充。

從2004年至今，龍湖地產(chǎn)已經(jīng)連續(xù)六年完成了對“仕官生”的校園招聘。龍湖集團將仕官生定義為具有中高層管理或?qū)I(yè)技術培養(yǎng)潛力的人，并通過“仕官生制度”為未來尋找和培養(yǎng)優(yōu)秀的中高層管理人才。作為龍湖的未來管理者，龍湖對仕官生選拔和培養(yǎng)非常嚴格，龍湖定向聯(lián)系了全國最優(yōu)秀的幾所大學，每年最早去做校園巡回宣講，以挑選最優(yōu)秀的大學畢業(yè)生，并為其設計了長達14個月的早期發(fā)展計劃。由于龍湖業(yè)務的多元化，龍湖為仕官生提供了需要熟悉每個產(chǎn)品鏈當中每個崗位每個環(huán)節(jié)的機會，并針對仕官生的每個發(fā)展階段制定了相應的培訓計劃。如今，部分通過“仕官生”計劃進入龍湖地產(chǎn)的應屆生已經(jīng)在公司擔任了管理職位。例如畢業(yè)于清華大學建筑設計專業(yè)獲得碩士學位的鄧建，于2008年3月加入龍湖地產(chǎn)，現(xiàn)已經(jīng)是青島龍湖地產(chǎn)研發(fā)職能負責人；而同年6月加入龍湖的北京大學環(huán)境科學專業(yè)本科學生姜韜，目前已成為蘇南龍湖地產(chǎn)人力資源經(jīng)理。仕官生制度的實施，為龍湖培養(yǎng)一批具有領導力和企業(yè)家精神的管理團隊，這也使得龍湖在實施仕官生計劃的6年之后，實現(xiàn)了中基層管理人員的無時差補給。

五、結束語

當業(yè)界紛紛尋求人才管理的新思路新想法的時候，供應鏈管理作為一個很好的管理范例進入人們視線，其在30多年的發(fā)展中經(jīng)受了時間的考驗，在運行效率和成本管理方面為我們提供了很好的借鑒。人才供應鏈管理旨在瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中，幫助企業(yè)顛覆傳統(tǒng)的人才管理思路，構建動態(tài)的、Just-In-Time的管理模式。

在人才供應鏈的管理模式下，動態(tài)短期的人才規(guī)劃是人才供應鏈的前提和基礎，是將外部環(huán)境的要求、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求轉化成人才供給策略的過程。

在此基礎上，企業(yè)通過同時構建內(nèi)部供應鏈和外部供應鏈的方式為企業(yè)進行提供業(yè)務發(fā)展所需人才：

內(nèi)部供應鏈的建設是為了能夠幫助企業(yè)更好的利用現(xiàn)在存量人才，通過靈活的人才盤點及時有效地發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部存量人才狀況與人才需求之間的差異，并據(jù)此對現(xiàn)有人才能力狀況與人才規(guī)劃需求之間存在的差距提供ROI最大的人才培養(yǎng)來為企業(yè)提供業(yè)務所需人才。

但是單純依靠企業(yè)內(nèi)部資源難以Just-In-Time地滿足企業(yè)發(fā)展所提出的人才需求，因此必須同時通過引進外部市場合適人才、整合外部人才盤點和培訓資源等方式構建外部供應鏈。從而通過內(nèi)部供應鏈與外部供應鏈的有機結合，最終實現(xiàn)無時差的人才補給，最終推動企業(yè)業(yè)績增長并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

［注 釋］

①這是第一次有學者系統(tǒng)性的提出傳統(tǒng)的人才管理模式已經(jīng)不能適應目前瞬息萬變的經(jīng)濟形勢的發(fā)展要求，需要有新的人才管理模式替代。

②1985年Michael E.Porter提出供應鏈管理(Supply Chain Management，SCM),以更好的響應用戶需求的變化，提高有效的用戶反應能力。

③從當前國內(nèi)外的學術研究現(xiàn)狀來看，在Peter提出人才供應鏈的新管理模式之后，還尚無任何學者從一種全新人才管理模式的角度來系統(tǒng)性的對人才供應鏈管理進行研究，國內(nèi)外雖一些學者提出人才供應鏈，但也僅僅從人才供需、人才培養(yǎng)等某一維度進行的研究。

④在本研究中，由于幾乎沒有學者對人才供應鏈進行系統(tǒng)性的研究和闡述，但是在實踐過程中卻看到大量的國內(nèi)外知名企業(yè)在應對不確定性的經(jīng)濟環(huán)境時有很多創(chuàng)新性的實踐，因此本研究采用扎根理論的方法來對大量實踐經(jīng)驗進行歸納總結，形成理論框架。

［1］ Peter Cappelli.A Supply Chain Approach to Workforce Planning［J］.Organizational Dynamics，2008，38（1）：8-15.

［2］ Monika Hamori Peter Cappelli.Talent on Demand– Managing Talent in an Age of Uncertainty［J］.Harvard Business Review，2008，83（1）：25-32.

［3］ Fali Huang,Peter Cappelli.EconPapers:Employee Screening:Theory and Evidence［M］.2010.

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