郭 英

（江西財經(jīng)大學 工商管理學院，江西 南昌330013）

雖然從1911年泰羅發(fā)表《科學管理原理》至今已經(jīng)過去了整整一個世紀，但管理學界對泰羅制的研究興趣卻絲毫沒有消減，對不同時期出現(xiàn)的管理理論與泰羅制之間關系的探討也一直是管理學研究的一個經(jīng)久不衰的熱點。在泰羅制誕生100周年之際，有必要深入研究泰羅制的理論流變問題，即探討泰羅制在時間、地域、技術、民族文化、社會歷史變遷等不同條件下的變形和演進規(guī)律；同時還應該探討不同時期出現(xiàn)的管理理論與泰羅制之間的關系，以判定相關理論是對泰羅制的超越還是繼承，這將直接關系到泰羅制研究乃至管理理論研究的未來發(fā)展走向。因此，本文欲對泰羅制的百年流變軌跡進行粗略的梳理，并著重討論泰羅制研究的三個主要范式以及不同時期出現(xiàn)的管理理論尤其是全面質量管理（TQM）等與泰羅制之間的關系這兩個問題。

一、泰羅制研究的三大范式

泰羅制一般泛指泰羅在20世紀初創(chuàng)建的科學管理理論體系，這套理論體系也被稱為“泰羅主義”。泰羅制使人們認識到管理學是一門建立在明確的法規(guī)、條文和原則之上的科學，它適用于人類的各種活動，從最簡單的個人行為到經(jīng)過充分組織安排的大公司的業(yè)務活動。

在會計史研究領域，先后出現(xiàn)過三種研究泰羅制的基本范式，它們分別是經(jīng)濟理性范式、馬克思主義范式和福柯范式（或后現(xiàn)代范式）（Fleischman，2000）。本文認為，這三種范式也完全適用于管理學領域的泰羅制研究，而且在探討新的管理理論與泰羅制關系的研究中，它們也是比較常用的范式。

長期以來，經(jīng)濟理性范式一直都是管理和組織研究領域的主流研究范式，即便其他兩種范式對它發(fā)起過嚴峻的挑戰(zhàn)，但也未能撼動它的霸主地位。經(jīng)濟理性范式（economic rationalist）有時候也被稱為新古典范式（neo－classicalparadigm），這與新古典經(jīng)濟學的流行密不可分。該范式認為，泰羅制代表一系列旨在提高效率、創(chuàng)造利潤的方法，其主要思想可概括為：管理的根本目的在于提高效率、制定工作定額、挑選最好的工人、實施標準化管理和激勵制度。該范式的最基本主張就是“管理就是效率”。在秉持這一研究范式的學者看來，泰羅制有兩點對經(jīng)理人員特別有吸引力：一是泰羅制堅信存在“唯一的最佳管理方法”（the one best way），通過科學實驗就能找到這樣的方法，這也是泰羅制的思想核心；二是它可以減少工人“磨洋工”（soldiering）的現(xiàn)象，尤其是有計劃的磨洋工。在秉持這一研究范式的學者看來，工人“天性就會磨洋工”，這是理性人的一種正常表現(xiàn)。

根據(jù)經(jīng)濟理性范式，理性人就是泰羅制的人性假設。因此，這個范式熱衷于從理性人假設出發(fā)來研究泰羅制。英國萊切斯特大學管理學家Wagner－Tsukamoto（2008）認為，雖然泰羅懷有開展心理革命這樣美好的愿望，但科學管理在實踐中，尤其是早期的實踐中遭到了工人的普遍抵制，因為泰羅沒能對理性人假設一以貫之，而只是把工人看作是理性人，但卻忽視了管理者也是理性人，必須防止他們采取自利行為這一點。因此，Wagner－Tsukamoto指出，如果真想實現(xiàn)心理革命，就必須借助于新制度經(jīng)濟學把勞資雙方都看成是理性人，對泰羅制進行重構，引入利潤分享等機制。不過，Weisbord（2011）在對泰羅的人性假設與麥格雷戈的X、Y理論進行比較以后指出，在管理實踐中，X假設和Y假設同時適用于我們每一個人。

所謂的馬克思主義范式，主要是指依據(jù)馬克思的勞動過程理論以及Harry Braverman（1974）的《勞動與壟斷資本》（Labor and Monopoly Capital）來開展泰羅制研究的范式。這個范式認為，進入20世紀以后，隨著泰羅制的發(fā)展，構想（conception）逐漸與執(zhí)行（execution）分離（即腦力勞動與體力勞動分離），構想活動逐漸集中到少數(shù)管理人員那里，工人逐漸被去技能化（deskilling），進而導致技能退化（Braverman，1974）。推行泰羅制的結果便是：工匠的技藝遭到破壞，工人被剝奪了工藝知識和自主權，最終在勞動過程中只能充當齒輪和杠桿的角色。在這一研究范式看來，資本家雇用工人，只能雇用工人的勞動時間，但無法保證工人在工作中最大限度地發(fā)揮自己的勞動能力。因此，資本家要面臨工人勞動能力不確定的問題，并會想方設法迫使工人在工作中發(fā)揮最大的能力。而泰羅制被認為就是這樣一種迫使工人在工作中發(fā)揮最大勞動能力的管理模式。概括地說，這一研究范式的核心思想就是，資本借助于泰羅制實現(xiàn)了對勞動過程的控制，最終如愿以償?shù)孬@得了最大產(chǎn)出。根據(jù)這一范式，泰羅制的核心特點就是計劃與執(zhí)行的分離。管理者遵循以下三個原則來實現(xiàn)計劃與執(zhí)行的分離：一是采用科學方法來了解工人所掌握的知識，并把它們轉化為規(guī)則、程序等；二是把所有的腦力勞動從一線崗位中分離出來并集中在計劃部門；三是不讓工人決定如何工作，而是精確地規(guī)定工人該如何做（Pruijt，2000）。

Braverman（1974）認為，計劃與執(zhí)行的分離或者說去技能化，對于資本家或管理者來說至少有三方面的好處：第一，由于相關知識被管理者或技術專家所壟斷，因此，決策權集中在了他們手中。第二，過細的分工使得雇主不再需要雇用人力資本較高的工匠，而只需雇用半熟練甚至非熟練工人即可。后兩種工人為數(shù)眾多，因此，根據(jù)供需關系，工人的工資必然會下降，這對資本家來說就意味著成本的下降。此外，后兩種工人的可替代性較大，替換工人給資本家造成的損失基本可忽略不計。第三，管理者或者技術專家負責動腦，工人只負責動手，因此，與傳統(tǒng)工匠對整個生產(chǎn)過程了然于心不同，泰羅制條件下的工人無法了解整個生產(chǎn)過程，無法了解生產(chǎn)決策是如何做出的，當然也無法反對管理者的管理（Jaros，2005）。也就是說，泰羅制類似于一種愚民政策，借助于它，資本家就能規(guī)避工人的反抗。因此，在Braverman（1974）看來，泰羅制是一種具有多面性的管理模式，不但能夠提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和利潤，而且也是系統(tǒng)控制工廠的有效手段，是管理層可在階級斗爭中運用自如的有力武器（Jaros，2005）。

馬克思主義范式旨在闡明，泰羅制通過精確地規(guī)定工人該做什么來減少工人磨洋工的可能性，并增加工人的勞動強度；通過決策權上移來實現(xiàn)工人勞動的體力化；通過過細的分工對工人實施去技能化，降低工人的思維能力，提高工人的可替代性，最終弱化工人的抵抗能力；通過采用所謂的“不偏不倚、價值中立”的科學方法來實現(xiàn)對工人控制的正?；腿ヒ庾R形態(tài)化。其實，由管理控制需要衍生而來的技術不可分割性，使技術不再是一種中性或獨立的存在，而是一種與管理方法交織在一起在資本增殖過程中幫助資本加強勞動控制的有效手段。

所謂的?？路妒?，主要是指運用福柯（Foucault）在其1979年出版的《規(guī)訓與懲罰》一書中所表達的思想來進行管理學研究的范式。正如該書的書名所顯示的那樣，?？略谶@本書中詳細描述了社會如何通過規(guī)訓與懲罰來塑造社會想要的“馴服個體”的過程。?？抡J為，封建社會主要通過作用于肉體的暴力懲罰來對人實施控制，而現(xiàn)代社會則采用以收養(yǎng)院、醫(yī)院、監(jiān)獄等機構為代表的更加文明、隱蔽的手段來對其成員實施規(guī)訓。該書運用知識譜系學（genealogy of knowledge）的方法來進行論述，即從封建社會到現(xiàn)代社會對人的懲罰從以暴力為主轉向以規(guī)訓為主，而權力則從君主至高無上的權力轉變?yōu)槲⒂^、細致的生物權力。也就是說，在現(xiàn)代社會，對人的管理出現(xiàn)了不連續(xù)性，君主權力為人們所拒斥，而生物權力滲透到人們生活的方方面面。因此，采用知識譜系學的方法，也就意味著考察社會對人的管理模式的轉變，并不存在一種思想比另一種思想更先進的前提假設，而是要關注不同思想之間的連續(xù)性與非連續(xù)性問題。

關于科學管理，福柯范式關注的第一個問題是：科學管理為什么被稱為革命性管理，或者科學管理為什么與它之前的管理發(fā)生了決裂，也就是說科學管理有哪些鮮明的特點？會計史學者往往傾向于認為，成本會計是科學管理的重要組成部分。借助于成本會計，科學管理第一次采用精確的量化計算方法對人進行規(guī)訓。美國會計學家、現(xiàn)代會計學的奠基人利特爾頓（Littleton，1957）曾經(jīng)對泰羅制做出了這樣的評價：正是勞動定額和物資消耗定額的產(chǎn)生才催生了標準成本，并且為現(xiàn)代會計學的創(chuàng)立奠定了基礎。而從更大范圍的組織和管理研究來看，用精確的量化計算方法對工人進行規(guī)訓，導致量化的精確知識成為管理者的權力來源，這正是科學管理的獨到之處。

關于量化的精確計算知識，我們可以比較兩個例子。第一個是科學管理出現(xiàn)之前的例子。McKinlay（2006）運用?？碌囊?guī)訓思想對工業(yè)革命早期的管理實踐家、空想社會主義者羅伯特·歐文（Robert Owen）在New Lanark工廠的管理實踐進行了分析。McKinlay認為，歐文最出名的規(guī)訓發(fā)明也許是“沉默的監(jiān)視（silent monitor）”。這種管理方法的操作思路是把一方小木塊的四個側面涂上四種不同的顏色以表示工人不同的工作績效。當時，不光New Lanark工廠記錄工人的工作績效，英國的其他棉紡廠也用“恥辱賬戶”（disgrace account）來記錄工人的行為和績效。不過，McKinlay認為，沒有證據(jù)表明工廠主會把這些數(shù)字符號集中起來，更不用說對這些數(shù)據(jù)進行分類、分析，并據(jù)此對工人的行為做出干預。沒有數(shù)據(jù)的積累，沒有系統(tǒng)的干涉以測量和修正行為，沒有工廠管理制度之間的比較，就很難下結論說這就是粗淺形式的權力或知識。第二個是科學管理出現(xiàn)之后的例子。在Sewell和Wilkinson（1992）關于Kay工廠的研究中，他們也提到了類似的規(guī)訓策略，每個工人的上方都有一個類似于交通信號燈的電子牌，根據(jù)工人前一天的表現(xiàn)顯示相應的黃色、紅色、綠色。而這種電子牌顯示的顏色被作為團隊內部同事監(jiān)督與上級監(jiān)督的依據(jù)，無論是團隊內部的同事還是上級督導都據(jù)此來對不合格的成員進行規(guī)勸、培訓甚至辭退。

Clegg等（2006）指出，英國《濟貧法》的立法初衷是解決如何讓失地流浪農(nóng)民進工廠工作的問題，但是，該法案僅僅解答了農(nóng)民為什么應該（進廠）工作的問題，并沒有回答如何工作的問題，而科學管理解決的正是如何讓進廠的失地農(nóng)民以更高的效率工作的問題。但在提高工人的效率時，資本家面臨的一個主要問題就是自己并不了解工人的勞動能力，對于資本家來說，工人的勞動能力處在黑暗之中，而黑暗是保護弱勢群體的。因此，資本家面臨著工人“磨洋工”的問題。怎樣讓工人的勞動能力變得可見，或者說，如何使工人的勞動行為符合資本主義生產(chǎn)預期的問題在福柯那里就表現(xiàn)為：如何使個人的行為符合社會的期望。?？峦ㄟ^重新闡釋18世紀英國哲學家、古典經(jīng)濟學家和社會改革家杰里米·邊沁（Jeremy Bentham）所舉的“全景敞視塔”（panopticon）監(jiān)獄例子，詳細解釋了這種能夠馴化個體的規(guī)訓技術。福柯認為，全景敞視監(jiān)獄代表了一種最經(jīng)濟、最有效的規(guī)訓方式。按照?？拢?979）的說法，現(xiàn)代管理跟古代全景敞視塔發(fā)揮了相同的監(jiān)控功能?！叭俺ㄒ曀且环N監(jiān)控百姓的一般化模式，在日常生活中執(zhí)行監(jiān)控任務，確定各種權力關系?！碧┝_通過動作研究把工人的勞動能力充分暴露在資本家面前。資本家可以清楚地了解工人的勞動能力，導致工人必須按照科學管理所設定的標準來從事勞動。

由上可見，以上三大研究范式側重點各有不同，經(jīng)濟理性范式強調的是效率、人性假設，馬克思主義范式強調把泰羅制放在階級斗爭的大背景下來分析，而福柯范式則認為泰羅制是現(xiàn)代社會文明進程的一部分，是現(xiàn)代社會把其成員馴化成對社會有用的人這一思路在工廠管理中的體現(xiàn)。

二、新泰羅制與后泰羅制之爭

進入20世紀80年代以后，隨著日本企業(yè)的崛起出現(xiàn)了許多新的管理理論，新理論與泰羅制之間的關系就成為學者們探討的熱點問題之一。一直關注日本管理的Clegg（1990）認為，關于柔性制造系統(tǒng)的觀點大致有三種，可以分別被稱為新浪漫主義（neo－romanticism）、新管理主義（neo－managerialism）和新馬克思主義批判觀（neo－Marxian critique）。

持新浪漫主義觀點的學者認為，我們正處在人類歷史一個關鍵的斷裂點上，那些在現(xiàn)代化進程中丟失了的前現(xiàn)代社會的社區(qū)以及像19世紀家庭手工業(yè)工匠傳統(tǒng)這樣的一些烏托邦夢想有可能會失而復得。在新管理主義看來，所謂的柔性專業(yè)化（flexible specialization），柔性是指勞動力市場和勞動過程的再造，而專業(yè)化則是指對專業(yè)市場或者利基市場的占領。新管理主義強調，為了應對不斷變化的市場狀況，組織需要柔性，但組織柔性離不開依照日本管理模式對柔性雇員進行開發(fā)。新管理主義的信條就是“讓管理者來管理”，這也是科學管理的基本準則。在新馬克思主義者看來，新管理主義者所關注的并非是一種時代的斷裂。他們更愿意用新福特制（neo－fordism），而不是后福特制這個詞來概括泰羅制，并且認為新福特制這種資本對雇傭勞動的進攻（offensive）實踐和殘酷壓榨——通過降低勞動報酬和抨擊勞動力保護法來建立高彈性的勞動市場以提高邊際利潤的戰(zhàn)略，仍然保留了建立在科學管理原理基礎上的泰羅制大規(guī)模生產(chǎn)模式。集體合作、技能豐富化被認為是新福特制的新的控制手段。在他們看來，新福特制關注如何重新獲得、利用和控制那些工人曾經(jīng)擁有但被剝奪了的關于生產(chǎn)過程的默會知識。對于資本家如何把工人的勞動力轉化為實際有效的勞動這個問題，馬克思主義者的回答是資本家通過強制手段來實現(xiàn)；而新馬克思主義學者（如Burawoy，1979）則認為，一旦進入生產(chǎn)車間，工人的所作所為便不再光能用“強制”來解釋，還應該考慮另一個因素，即工人的應允（consent）。

Lomba（2005）認為，在過去的20年里，關于新出現(xiàn)的管理理論是對泰羅制的繼承還是拋棄這個問題，形成了兩種不可通約的觀點。一種觀點認為，日本模式（JIT、團隊工作制、職工參與制）和美國模式（模塊化生產(chǎn)、員工個性化發(fā)展）代表了一些不同于泰羅制的控制工人的新手段，應該把它們稱為后泰羅制（post－Taylorism）；另一種觀點則堅持認為，新的管理理念與實踐，如自動化生產(chǎn)、電子監(jiān)控、柔性生產(chǎn)團隊等，只不過是一些表面、粗淺的改進，而泰羅制的精髓——勞動分工——并沒有改變。從某種意義上說，這些新的管理技術加劇了分工的碎片化，強化了對工人的控制，實際上是弱化了工人自治。因此，后一種觀點是一種新泰羅制（neo－Taylorism）觀點。

本文認為，之所以會出現(xiàn)新泰羅制與后泰羅制之爭，主要原因在于學者們在研究中采用了不同的范式。從時間上看，20世紀80年代以來，Braverman（1974）的觀點受到了兩方面的挑戰(zhàn)（Jaros，2005）：首先是Michael Burawoy（1979）以及后現(xiàn)代管理學者從理論上對其進行了批評；其次，眾多學者通過實證研究發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實中不僅存在去技能化的問題，而且還存在技能升級的現(xiàn)象，甚至有的學者認為技能升級是資本主義社會經(jīng)濟發(fā)展的主要趨勢（Adler，2004）。

Piore和Sabel（1984）的柔性專業(yè)化理論，戴明等人的TQM理論以及 Womack、Jones和Roos（1991）的精益生產(chǎn)理論，都對馬克思主義范式的去技能化觀點發(fā)起了挑戰(zhàn)。這些理論的共同特點就是都認為：由于團隊取代個人成為最基本的工作單位，作為個體的團隊成員都必須掌握多項技能，并且通過不斷學習來提升自己的技能。因此，泰羅制所主張的那一套已經(jīng)過時，它們才是一種代表與泰羅制決裂的力量，可被稱為后泰羅制。

后泰羅制認為，由于團隊取代個人成為基本工作單位，新的管理理論在以下幾方面實現(xiàn)了對泰羅制的超越：（1）團隊制工作減少了管理層次，因而意味著決策權下放，工人享有一定的自主權。（2）由于決策權下放，工人需要參與決策，因此，工人的勞動不再僅僅“被體力化”，或者說工人不再僅僅要“更辛苦地工作”（work harder），而且還要“更聰明地工作”（work smarter），也就是說既要動手又要動腦。（3）每個團隊成員都必須不斷通過接受培訓或者開展學習來提高自己的技能，從而導致團隊成員的技能多樣化和升級化，而不是去技能化。（4）資本家通過科學管理對工人實施的直接控制為團隊共識、團隊價值觀等取而代之，資方不再通過控制工人來提高效率。因此，Sewell（1998）在總結這些后泰羅制理論的基本觀點時指出，這些新的管理理論實現(xiàn)了資本家和工人的雙贏（Sewell，1998），即資本家達到了提高生產(chǎn)效率的目的，而工人收獲了擴大自主權的好處。

這種后泰羅制樂觀情緒很快就受到了來自后現(xiàn)代主義學者的批評。David Boje（1993）就批評指出，通過對TQM的解構，可以發(fā)現(xiàn)TQM不過是日本在現(xiàn)代主義背景下對泰羅制的基本原則進行修飾的產(chǎn)物，TQM中的持續(xù)改進依舊離不開動作和時間研究。團隊工作制似乎是改變了層級制下上級控制下級的模式，相對于傳統(tǒng)的泰羅制工作方式好像是提高了團隊成員的工作參與度，而且還豐富了他們的工作技能。但實際上，在團隊內部，每個成員都可以觀察到其他成員的活動，而且任何一個成員都能感受到別人的這種“凝視”眼光，因此，傳統(tǒng)的一個管理者“凝視”多個工人的控制模式為多個團隊成員“凝視”一個同事的控制模式所取代，而且這種由團隊成員的“凝視”目光構成的監(jiān)督網(wǎng)絡相對于傳統(tǒng)的層級制監(jiān)督模式而言，少了明確的權威中心，因此，這種全景敞視式的控制較之層級制控制模式更加難以抵制。而TQM所倡導的對工人任務的再技能化（re－skilling），或者說工作豐富化（job enrichment），看起來加大了對工人的授權，但事實上只提高了工人的可替代性。而且，工作豐富化是經(jīng)過精心設計的，它不會回到傳統(tǒng)工匠、藝人時代的豐富化程度。Hackman和Wageman（1995）就曾經(jīng)指出，TQM有一種兩難困境：對組織成員進行充分的授權以實現(xiàn)集體目標與企業(yè)自上而下的管理控制模式之間存在潛在的沖突。不過，在Boje（1993）看來，這種潛在的沖突很少會實際發(fā)生，因為集體目標往往也是由管理層設定的，而且對組織成員的授權也是相當有限的。泰羅曾經(jīng)認為頭等工人就應該像沉默的公牛一樣勞作，而TQM要求一線員工不斷提出高質量的意見或建議。實際上，雖然一線員工能夠提出許多很好的建議，但從技術層面講，技術專家也能提出類似的建議。顯然，管理層之所以重視一線員工的建議，是因為一個人很難反對自己提出的建議：如果改進工作的建議是由一線員工提出的，那么，即便相關建議會增加他們的工作負荷，也很少會受到他們的反對。

Steingard和Fitzgibbons（1993）也曾指出，TQM依然建基于Morgan（1986）的機械隱喻之上，每個員工被要求圍繞機械系統(tǒng)運轉。他們也認為，傳統(tǒng)的上級對下級的規(guī)訓式“凝視”為員工的自我監(jiān)視、自我控制所取代。持續(xù)改進意味著對成本、收益的不斷優(yōu)化，意味著一線員工“磨洋工”的機會越來越少，這與泰羅為了減少工人磨洋工而提倡的動作與時間研究是一脈相承的。泰羅制的典型研究工具秒表在TQM中依然得到了沿用，只不過現(xiàn)在持秒表的不再是工程師、管理顧問，而是一線員工自己。Hackman和Wageman（1995）研究發(fā)現(xiàn)，在實施TQM的企業(yè)里，一線員工還被希望找到持續(xù)改進和簡化工作過程的方法。這種方法一旦被找到，就會被記錄下來，然后被標準化并在企業(yè)內部推廣。結果，一線員工就基本喪失了決定如何工作的自主權。

Sewell和Wilkinson（1992）在仔細考察上述Kay公司以后指出，在這家實行TQM的公司里，沒有設置福特制模式下的緩沖槽，目的就是要減少一線員工磨洋工的可能性；大量使用電子監(jiān)視設備，原因就在于電子監(jiān)視設備較之上級監(jiān)督下級的傳統(tǒng)模式更加接近完美的全景敞視監(jiān)獄；團隊工作制的有效實施是電子監(jiān)視與同事監(jiān)視共同發(fā)揮作用的結果。

Sakolsky（1992）使用?？碌囊?guī)訓權力（discilinary power）并結合馬克思主義的勞動過程理論，來解釋工作場所的計算機監(jiān)督支配（如計算機輔助生產(chǎn)）與質量小組活動。Sakolsky認為，在支配勞動過程方面，除了馬克思曾經(jīng)批判過的嚴密控制勞動過程節(jié)奏的做法之外，還有?？滤^的以更隱晦的方式支配勞動過程的微觀規(guī)訓技術（micro discilinary）。

以上這些學者基本上是借用福柯的規(guī)訓概念來揭露新的管理理論在新的技術背景下保留泰羅制理性化的實質。本文認為，?？碌挠^點還可用來討論TQM管理實施過程中出現(xiàn)的眾多問題。比如，Zbaracki（1998）就曾經(jīng)指出，好像存在兩個版本的TQM，第一個版本的TQM偏技術化，有一系列定義明確的組織干預措施，對如何使用和分析信息做了明確的規(guī)定。第二個版本的TQM是修辭學意義上的，它遠遠超過了戴明、朱蘭等人當初的統(tǒng)計概念。Zbaracki認為這兩個版本之間的差異要用制度理論來解釋，但在本文作者看來，這兩個版本之間的差異也可用?？碌睦碚搧斫忉?。作為一種規(guī)訓模式，科學管理的邊際貢獻率正在不斷下降，員工對它的抵制也在不斷加強，因此，任何有可能在員工與科學管理之間建立起直接關系的管理方法都有可能招致員工的抵制。從員工的角度來講，哪里有權力，哪里就有抵制；而對管理層來說，哪里有抵制，哪里就要調整行使權力的策略以馴化抵制者。因此，TQM技術色彩的弱化恰恰說明管理層已經(jīng)意識到了以往種種在科學管理模式下行使權力的策略的局限性，因此有意突出TQM的意識形態(tài)色彩，強調授權、參與決策等等，本質上就是為了更好地實施有效控制，從而對工人的馴化從身體層面深入到精神層面。

雖然馬克思主義范式在團隊工作制這種新的工作方式面前暴露出一些不足。例如，Braverman關于技能的定義主要偏重于體力勞動，沒有論及工人的社會技能等其他一些技能，也很少關注工人在勞動生產(chǎn)過程中積累的默會知識。而且，他也沒有考慮資本主義生產(chǎn)關系形成過程中的主體性問題以及工人為何愿意參與看起來對自己不利的資本主義生產(chǎn)關系等問題（Meiksins，1994）。但是，Braverman的勞動過程理論在面對新的管理理論與實踐時依然有其不可比擬的理論洞察力，因為資本主義企業(yè)組織的一些基本特點并沒有發(fā)生變化。比如，雖然員工持股計劃等導致勞資界限不再那么涇渭分明，但是，資本主義的基本生產(chǎn)關系沒有變，只不過基本的工作單位由個人變?yōu)閳F隊而已，目的在于更好地降低一線員工對控制的抵制，更有效地提高員工的生產(chǎn)效率，而資本主義生產(chǎn)方式的主流趨勢并未改變（Meiksins，1994）。因此，我們應該在保留勞動過程學派批判性的基礎上對其進行修正，與后現(xiàn)代主義的結合就是一個方向。

由于馬克思主義范式強調資本對勞動過程的控制，因此，它與?？路妒降囊粋€可能的連接點就是對后科層控制模式的批判。后科層控制模式是由Richard Edwards（1979）在《充滿斗爭的領域》一書中研究現(xiàn)代工作場所控制模式時提出的一個概念。他利用美國一些大公司（如IBM、AT＆T、GE、Polaroid、Ford Motors等）的數(shù)據(jù)來說明，自19世紀以來，隨著資本主義從自由階段進入壟斷階段，工作場所控制方式也從直接控制（又分為資本家親自控制和層級控制）轉變?yōu)榻Y構控制（又分為技術控制和科層控制）。這些變化的主要觸發(fā)因素就是連續(xù)不斷的階級斗爭，即資本家、工人和其他階級為了保護和增進本階級的利益而進行的斗爭。Edwards認為，歷史上一共出現(xiàn)過三種控制模式：一是直接控制（direct control），始于19世紀80年代的第二次產(chǎn)業(yè)革命，這種控制模式通過直接的監(jiān)控來實現(xiàn)對工人的控制。二是技術控制（technological control），典型代表是流水線生產(chǎn)，始于20世紀初，這種控制模式隨著泰羅制的流行而得到強化。三是科層控制（bureaucratic control），盛行于“二次大戰(zhàn)”以后，通過非人性化的正式規(guī)則和程序來實現(xiàn)上級對下級的控制。可以看出，Edwards所闡述的這三種控制模式都偏重于對工人或員工身體的控制，而沒有涉及情感和心靈控制。在Edwards（1979）看來，工作場所是一個充滿斗爭的領域，怎樣組織工作，采用多快的工作節(jié)奏，工人應該在什么條件下工作、可以享受哪些權利，以及不同雇員之間如何相互聯(lián)系等問題，都是有可能引發(fā)沖突的問題。當雇主企圖最大限度地從工人身上榨取工作“努力”（effort），而工人必然會抗議這種強加于人的做法時，工作場所就會變成戰(zhàn)場（Ed－wards，1979）。面對工人的抗爭，雇主必然會通過重新組織勞動過程來緩解矛盾，通常就是重構控制結構以減少工人的抗爭（Edwards，1979）。

Edwards（1979）注意到上述三種勞動控制模式不完全適用于高科技產(chǎn)業(yè)的知識員工，并且預測未來會出現(xiàn)后科層控制模式（post－bureaucratic control）。我們認為，后科層控制模式是由知識員工工作方式的兩個特點所決定的：一是責任自主制，二是團隊合作。責任自主制要求知識員工參與工作內容設計，但執(zhí)行可完全由他們自己掌控，前提條件就是在規(guī)定的時間里按質按量完成工作或者遞交合格的產(chǎn)品，因此無需現(xiàn)場監(jiān)督或者打卡坐班。此外，高科技工作講究團隊合作，許多研發(fā)活動與計劃不是個人能夠獨立完成的，而團隊工作方式能夠提供同儕學習（peer learning）的機會，創(chuàng)造團結合作的工作氛圍。因此，這種既自主又不乏參與性的工作組織方式被認為比較人性化且又能維護勞動者的尊嚴，是一種通過組織安排來造就積極主動的員工（active worker）的管理模式（Hodson，1996）。

馬克思主義范式與?？路妒降慕Y合，能夠很好地解釋心靈控制問題。這是因為，雖然柔性專業(yè)化、TQM和精益生產(chǎn)等都強調減少對工人的控制，并提高他們的自治性。但有研究表明，在實踐中，控制和效率依然密切相關（Barley和Kunda，1992）。因此，現(xiàn)在的問題不再是Peter Senge（1990）所謂的“如何在沒有控制的情況下實現(xiàn)控制”，而是“如何在看起來沒有控制的情況下實現(xiàn)控制”（Graham，1998）。Tompkins和Cheney（1985）曾提出過“協(xié)同控制”的概念，并且認為這就是一種后科層制控制模式。Barker（1993）通過研究ISE Communications公司自我管理團隊發(fā)現(xiàn)，在這家公司的自我管理團隊里，成員個人會因為感受到來自同事的巨大壓力而被迫遵守團隊規(guī)范，這就是“協(xié)同控制”的一種體現(xiàn)。Barker認為，與傳統(tǒng)的科層制控制相比，協(xié)同控制在概念上和實踐中都顯示出更大的優(yōu)越性，但它遵循的邏輯并沒有發(fā)生本質的變化，依然是不斷提高理性化程度。Sewell（1998）認為，現(xiàn)實中企業(yè)不僅采用團隊工作制，而且還采用電子監(jiān)視設備，正是電子監(jiān)視設備的采用使得推行團隊工作制成為可能。如果只有團隊內部的壓力和實行協(xié)同控制，那么，在每個團隊成員并不能清楚了解別人的工作績效，尤其是那些表現(xiàn)較差的成員的工作績效的情況下，就會因為出現(xiàn)搭便車問題而導致團隊解體。相對于傳統(tǒng)的控制模式（在傳統(tǒng)的控制模式下，管理者也許會打瞌睡，而電子眼顯然不會有這種問題），電子監(jiān)視設備的采用大大提高了管理者監(jiān)督團隊成員表現(xiàn)的能力。在現(xiàn)代企業(yè)里，傳統(tǒng)的垂直監(jiān)督模式依然存在，但監(jiān)督針對的不再是個人，而是團體，另外還出現(xiàn)了水平監(jiān)督，即團隊內部的協(xié)同控制。所以，Sewell（1998）認為，在團隊工作制條件下，自治這個概念的內涵也在發(fā)生變化，自治不僅意味著個人可以對自己的工作擁有一定的決斷權，而且還可以“通過建議、示范和規(guī)勸來對團隊其他成員的工作施加影響”，自治不再是個體意義上的自治，而是團隊意義上的自治。因此，水平監(jiān)督與垂直監(jiān)督的結合，實質上代表著一種新的規(guī)訓方式，即“借助于理性化的監(jiān)視和團隊內部的規(guī)訓力量的復雜互動來實現(xiàn)名義上的自治和實質上更加嚴厲的控制”（Sewell，1998）。從結合馬克思主義范式和?？路妒娇疾靾F隊控制問題的研究中不難看出，這些學者大多認為，傳統(tǒng)的泰羅制技術控制模式已經(jīng)讓位于強調協(xié)同控制的后科層控制模式，但后科層控制模式遵循的是與泰羅制控制模式相同的邏輯，即不斷提高工人、員工或團隊工作的理性化程度。

三、對泰羅制的反動——反泰羅制

泰羅制除了監(jiān)督成本高，面對多變的市場缺乏柔性，不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)造性、高層管理者信息負載過重，對一線員工缺乏吸引力等缺點之外，還往往會因為自身所帶有的獨裁專斷色彩而與民主原則發(fā)生沖突（Pruijt，2000），因此，歐洲一些發(fā)達國家進行了一些所謂的反泰羅制管理嘗試，試圖找到一種與泰羅制徹底決裂的管理模式。

從形式上看，反泰羅制在某些方面與新泰羅制十分相似。例如，反泰羅制主張以團隊為基本工作單元，也試圖消除泰羅制所造成的計劃與執(zhí)行的分離，也會導致勞動強度的加大。

不過，仔細分析也不難發(fā)現(xiàn)反泰羅制與新泰羅制存在明顯的區(qū)別。首先，反泰羅制跟源自于對泰羅制的修正的TQM等新泰羅制管理模式不同，思想淵源更加多元化。事實上，反泰羅制的團隊理論、勞動過程理論與兩個最前沿的問題有關：一是馬克思、韋伯（Marx Weber）、福柯等關心的工作場所監(jiān)督和規(guī)訓方法。反泰羅制發(fā)展的一個特殊方面就是新的勞動組織方式，如JIT和團隊工作制。二是Mike Savage、James Barlow、Peter Dickens和Tony Fielding（1992）等關注的經(jīng)理階層的崛起、工人技能退化和地位下降問題，特別是組織扁平化問題。從20世紀80年代以來，西方社會正經(jīng)歷了從泰羅制勞動過程向后泰羅制勞動過程的轉變，解釋這一現(xiàn)象的代表性理論有Aglietta（1976和2000）的調節(jié)理論、Piore和Sabel（1984）的彈性專業(yè)化理論、Atkinson和Meagher（1986）的彈性企業(yè)模型和精益生產(chǎn)與日本化管理，而企業(yè)實踐的典型案例就是沃爾沃的半自治團隊。反泰羅制包括社會技術系統(tǒng)設計、工業(yè)民主和工作生活人性化等思想（Pruijt，2003），但社會技術系統(tǒng)設計等管理思想在人性假設等方面明顯不同于TQM，堅信一般人也有能力學會操作復雜的生產(chǎn)系統(tǒng)，并且希望獲得管理復雜生產(chǎn)系統(tǒng)的機會（Niepce和 Molleman，1998）。

其次，反泰羅制所主張的團隊工作制沒有把提高勞動生產(chǎn)率作為改善工作生活質量的前提條件，在反泰羅制的工作團隊中沒有專門的團隊領導人，而是團隊成員輪流坐莊充當領導人的角色。而在日本的TQM中，團隊領導人往往是固定的，既負責決策又從事生產(chǎn)活動（Pruijt，2003）。也就是說，在反泰羅制工作團隊中，人人都有機會參與決策，而在新泰羅制工作團隊里，參與決策的成員是非常有限的。英國管理學家Jay在著名的團隊問題專家Belbin（1984）所著的《管理團隊：成敗的原因》（Management Teams：Why They Succeed or Fail）一書的前言中寫道：“企業(yè)太執(zhí)迷于員工個人的素質、經(jīng)驗和成就；它們專注于有關員工挑選、發(fā)展、培訓、激勵和晉升的問題，并且對于員工個人的優(yōu)、缺點進行喋喋不休的評論。但是，我們心里都明白，對于某一特定工作而言，是不可能找到最理想的人選的，因為這種人根本就不存在。”反泰羅制的核心思想就是：能否贏得和保持管理成功這主要取決于團隊（而非某個個人）、團隊的整體表現(xiàn)以及團隊內部的異質性成員對團隊產(chǎn)生的不同影響。

再次，與新泰羅制無限追求理性化不同，反泰羅制雖然也追求技術進步，這自然也要用到科學管理中的動作研究之類的技術，但對理性化的追求不是無限制的（Pruijt，2003）。在TQM等的新泰羅制實踐中，持續(xù)改進的思想要求工人不斷努力以找到更好的方法，其表現(xiàn)形式就是不斷減少操作中不必要的動作，從而使工作任務變得更加簡單。同時，工人尋找更好方法的活動獨立于其日常生產(chǎn)活動，也就是說，他們的工作實際上分為兩個時段。一個是按照規(guī)定進行標準化操作的時段，這可以看作是受泰羅制束縛的時段；另一個是參加質量小組活動進行技術創(chuàng)新的時段，這一時段可以看作是擺脫了泰羅制的束縛。不過，后一時段相對于前一時段而言要短得多，有可能一個月里就那么幾個小時而已（Benders和van Hootegem，1999）。此外，工人找到的新方法也必須經(jīng)得起檢驗，然后才有可能被標準化并得到推廣。因此，“持續(xù)改進意味著生產(chǎn)的持續(xù)理性化”（Niepce和Molleman，1998）。而在社會技術系統(tǒng)設計等反泰羅制的管理實踐中，對工作過程的持續(xù)再設計意味著不斷的試驗和學習，在這一點上與新泰羅制具有一定的相似性。不過，這種再設計是團隊成員日常工作的一部分，因而能夠豐富他們的日常工作。這實際上也意味著在反泰羅制條件下，既然要賦予團隊自主權，那么就應該相信團隊的創(chuàng)造力，而不應該過多地干預團隊決策，更不應該強調對“唯一最佳方法”的追求。

最后，相對于泰羅制、新泰羅制在全世界的流行而言，反泰羅制暴露出穩(wěn)定性差、普適性不強的問題。從地域看，反泰羅制主要出現(xiàn)在歐洲尤其是西歐和北歐等發(fā)達國家，如德國、荷蘭、英國、瑞典等國家，而且也都是在特定的經(jīng)濟條件下，如經(jīng)濟高漲、失業(yè)率較低，管理層和普通員工都要付出巨大努力才能獲得成功（Pruijt，2000）。如果條件發(fā)生變化，這種管理嘗試就有可能失敗，如沃爾沃公司的半自治團隊試驗就以失敗而告終。因此，法國學者de Montmollin（1975）指出，雖然反泰羅制這種思潮非常流行，也很容易獲得社會大眾的認同，但它背后隱藏的過分樂觀主義的思想值得警惕。雖然新泰羅制與反泰羅制都提倡團隊工作制，但實際上這是兩種不同的團隊工作制（Pruijt，2003）。

我們認為，反泰羅制實質上強調的是管理應該盡可能釋放員工的潛能。管理學多年的研究證明，大多數(shù)員工并沒有把自己的創(chuàng)造力和智慧全部用在工作上。如果管理者能夠釋放這部分員工個人自由控制的能量，并把它集中用于改進企業(yè)組織現(xiàn)行的運作模式，那么，組織將受益無窮。為此，管理者應該為員工設計兩份工作，并建立兩種團隊：一是“日常工作”，即協(xié)助為顧客提供高質量的產(chǎn)品和服務，并組建“現(xiàn)在團隊”（present team）來對現(xiàn)在的組織進行變革，以便組織能夠更快地回應顧客，“現(xiàn)在團隊”的工作重點就在于圍繞不斷完善的組織模式來不斷改進組織現(xiàn)在的工作。在組織模式的完善過程中，管理層次趨于減少，工作程序變得越來越便捷，團隊工作制日趨普遍，與外部利益相關者的關系日益密切。簡言之，就是創(chuàng)建一種反應更快、更具柔性的企業(yè)組織。二是“變革工作”，這種工作由所謂的“未來團隊”（future team）來完成。“未來團隊”的主要任務就是創(chuàng)造未來，或者說創(chuàng)造未來顧客和未來市場，其重點在于組織及其管理創(chuàng)新（Blanchard和Waghorn，2005）。只有組建這樣兩種不同的工作團隊來完成兩種不同的工作，企業(yè)才有可能成為世界一流的組織。換句話說，企業(yè)必須同時組建兩種不同的團隊來實施兩套不同的戰(zhàn)略。

我們認為，反泰羅制對勞動過程的監(jiān)控就是后科層控制模式，這是一種值得玩味的控制模式。實質上，它意味著管理階層用信任、授權和自主等修飾詞來掩蓋其追求效率與實施控制的真正目的（Sewell，1998；Barker，1999）。首先，責任自主制意味著員工必須要完成所規(guī)定的工作，這種對工作的控制不是來自于上級的直接監(jiān)督，而是來自于任務本身。其次，計算機已經(jīng)成為管理不可或缺的工具，每個員工的工作狀況完全可追蹤記錄，因此，責任自主并不意味著免于被監(jiān)控，反而受到了“電子全景監(jiān)控”（electronic panopticon）（Callaghan和Thompson，2001）。最后，團隊工作制也意味著源自于團隊成員協(xié)同控制的同儕壓力，團隊成員不僅要分工合作，而且都知道彼此的工作狀況，這種團隊成員之間的工作狀況透明化迫使每個團隊成員必須時時刻刻、兢兢業(yè)業(yè)地工作，不能成為團隊的害群之馬（Sewell和Wilkinson，1992）。因此，后科層控制是一種根據(jù)?？拢?979）的“全景敞視論”（panopticism）對知識員工實施有效控制的手段，與Edward所提到的直接、技術和科層控制不同，是一種直接源自于工作任務與團隊伙伴的社會控制，也是一種知識員工工作自律的規(guī)訓機制，從知識勞動者的身體出發(fā)，把規(guī)訓內容“銘刻”在每個勞動者的身體上，并且讓他們毫無異議地接受馴化。這種權力關系不再是一套外顯的控制體制，而是隱藏在身體監(jiān)控背后，迫使被馴化的行為主體“自動、自發(fā)”地努力工作。

四、結 語

福特公司的裝配流水線、豐田公司的TQM和沃爾沃公司的半自治團隊被認為是工作設計的三大范式（Pruijt，2000）?；蛘哒f，它們分別代表了泰羅制、新泰羅制和反泰羅制的工作設計模式。在我們看來，泰羅制強調的是“讓管理更有效率”，新泰羅制強調的是“讓管理更有人性”，而反泰羅制強調的則是“讓管理盡可能釋放員工的潛能”，它們分別代表三種完全不同的管理價值取向。

在《科學管理原理》問世百年之際，重新回顧泰羅制的發(fā)展軌跡及其面臨的挑戰(zhàn)，不僅僅是對一種理論的關注，而是要重新梳理管理思想的發(fā)展脈絡。通過對泰羅制百年流變軌跡的粗略梳理，我們可以清楚地看到泰羅制依然具有強大的生命力，任何認為泰羅制早已過時、管理理論已經(jīng)實現(xiàn)了一輪又一輪的突破的觀點都有誤導之嫌。百年管理學依然是一門年輕的學科，我們距離現(xiàn)代管理的起點并不遙遠。

從研究范式來看，經(jīng)濟理性范式、馬克思主義范式和?？路妒竭@三大泰羅制研究范式，也在相互融合，尤其是馬克思主義范式與?？路妒降慕Y合，或者更廣泛意義上的批判理論與后現(xiàn)代理論的結合，即所謂的批判性后現(xiàn)代管理（critical postmodern management）問題，已經(jīng)成為后現(xiàn)代管理研究的一個新趨勢。管理和組織研究的“范式之戰(zhàn)”看起來出現(xiàn)了緩和的跡象，而且似乎越來越偏向于Pfeffer（1993）的論點——范式的統(tǒng)一可能代表著管理學發(fā)展的主要方向，而庫恩所強調的“范式之間不可通約”也許并不適用于管理和組織研究領域。

從新泰羅制與后泰羅制之爭以及對新泰羅制與反泰羅制的比較中可以看出，管理學研究既強調建構又重視批判性反思，Mats Alvesson、Cynthia Hardy和Bill Harley（2008）等學者認為對管理和組織研究的反思可以分為兩種，即R型反思與D型反思，這里的“R”是指“重構”（reconstruction）、“再造”（reframing）、“再生”（reclaiming）、“再現(xiàn)”（re－presentation），而“D”則是指“解構”（deconstruction）、“辯護”（defence）、“抨擊”（declaiming）、“去固定化”（destabilizing）。研究者應該在研究中辯證地運用這兩種反思模式，要指出現(xiàn)有知識的不足，然后構建不同的新知識。組織和管理研究領域充斥了太多的時尚理論，因此，保持批判性反思對于學科的發(fā)展無疑具有重要的意義。

以TQM為典型代表的新泰羅制帶有鮮明的日本文化特點，而以社會技術系統(tǒng)為典型代表的反泰羅制則帶有鮮明的歐洲發(fā)達國家講究所謂的民主的特點。我國從20世紀初經(jīng)穆藕初等人引入泰羅制開始，50年代末對“馬鋼憲法”的批判衍生出“鞍鋼憲法”（崔之元認為“鞍鋼憲法”是后福特制的萌芽）這樣一種帶有鮮明我國本土特色的管理模式。我國本土化的管理模式在泰羅制的流變過程中處于怎樣的地位，可能是我國管理學者應該著重研究的一個問題。

＊ 本文作者衷心感謝西南財經(jīng)大學企業(yè)管理研究所所長羅珉教授提供的悉心指導和對論文的修改，但文責由作者自負。

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