□張 哲

（湛江師范學院法政學院，湛江 524048）

2011年3月9日，國美電器在港交所發(fā)布公告，宣布國美電器董事局主席陳曉因個人原因自3月10日起辭去董事局主席、執(zhí)行董事、執(zhí)行委員會成員兼主席及授權代表職務，原大中電器創(chuàng)始人張大中出任國美電器非執(zhí)行董事及董事會主席。至此，萬眾矚目、舉國關注的國美黃、陳之爭，終于落下了帷幕，誰勝誰負的問題終于有了明確的答案。至于國美今后的發(fā)展走向還得由事實和時間作出回答。但從黃、陳之爭的起因、過程和中國民營企業(yè)如何從中吸取教訓來分析、觀察國美案例，留給人們的尚有許多值得思考之處。我們不僅要從黃陳的控制權之爭、中外資本的角逐、企業(yè)創(chuàng)始人和經理人的道德關系以及中國家族企業(yè)的治理結構和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關系等表面進行分析，而且應該從文化的視角，對家族式企業(yè)的管理問題進行深層次的分析和探討。

一、“國美事件”所揭示的家族企業(yè)管理文化

中國傳統(tǒng)文化經過數千年的制度強化，所產生的社會心理積淀使整個中華民族對傳統(tǒng)文化達到很高的共識度，對人的心理、行為及企業(yè)的組織模式和經營活動都產生著重大影響。中國家族企業(yè)文化根植于中國傳統(tǒng)企業(yè)文化的豐厚土壤之中，離不開民族企業(yè)文化的積淀與滋養(yǎng)，同時也打上了中國“家文化”的深刻烙印，在厚重的“家文化”支配下，中國式家庭關系的模式也就自然地被移植到了企業(yè)之中，并對家族企業(yè)管理文化的形成起到了重大的影響和支配作用。國美作為以黃氏家族成員為組織核心的家族企業(yè)，它與其他家族企業(yè)一樣，帶有家族企業(yè)文化的共同特征——以血緣關系為紐帶，以家族利益為基本目標，所有權與經營權高度集中，企業(yè)內部管理有濃厚的家族色彩，其管理理念和管理模式也表現(xiàn)出了傳統(tǒng)家族企業(yè)管理文化的典型特征：

1.用人機制上對非血親關系的“低信任度”文化

我國家族企業(yè)內部的信任關系建立在血緣親屬關系之上，血親關系是信賴的基礎，信任度的高低依據內部成員之間存在的血緣、親緣、友緣、學緣、地緣等關系的親密程度進行取舍。信任只存在血親關系之中，而對無血親關系者存在一種天然的難以彌補的隔閡，即使是朋友和熟人，也只有在建立了相互依賴的關系，并承擔投資的風險時才能達到信任的程度。一般情況下，家族企業(yè)老板對非血親關系的員工，尤其是企業(yè)高管的信任和放權都是有限的。在國美事件中，黃光裕雖曾委任陳曉為“新國美”總裁，但對其仍存在防備心理，并沒有予以真正的信任和放權。當“不知時務”的陳曉與黃氏家族爆發(fā)控制權之爭之后，與黃家既無血緣關系，又不聽話的陳曉自然成為黃氏家族的攻擊目標，并被冠以“不忠”、“不義”之人，最后以“身敗名裂”而告終。假若陳曉與黃家有血緣關系，縱使陳曉長有“反骨”，也不一定是如此的結局。

2.“老板制”管理體制下形成的集權專制管理文化

由于家族企業(yè)具有所有權與經營權“二權合一”的特征，加之社會“金錢決定地位”的普遍認知心理，使老板擁有絕對的權威和“至高無上”的權利，也自然形成了以老板為中心的集權專制的管理體制。在這種老板集權專制的人治文化和管理體制下，老板的管理方式、用人體制是以其個人意志所決定，憑自己的主觀判斷或個人喜好做出決策，不受太多的控制和制約。即便是企業(yè)高管的權力也源于老板的授權，而且高管絕不可能擁有企業(yè)的控制權，否則，老板及其家人可以隨時解除高管的權力。在企業(yè)一股獨大，老板一手遮天的情況下，即使老板出了問題，身體不行、意外身亡或犯法入獄，也絲毫不會影響老板家人對企業(yè)的控制權，而家族外的人不可能掌控企業(yè)。國美事件的發(fā)生就是由于黃光裕和其妻杜鵑因為經濟犯罪被判刑而失去董事資格和對公司經營決策的實際控制權，國美董事會被迫重組。以陳曉董事局主席的新的國美董事會因而掌握了對公司經營決策的控制權。習慣于控制國美經營的黃光裕雖然身陷囹圄，但還試圖在獄中遙控國美，而以陳曉為首的新的董事局并不聽其擺布，于是就發(fā)生了黃驅逐陳、從而想奪回國美經營決策控制權事件。

3.囿于“小圈子”文化，缺乏現(xiàn)代企業(yè)文化的包容性和開放性

家族企業(yè)為了在企業(yè)內部保持絕對的股權優(yōu)勢和壟斷地位，防止大權旁落或“肥水流入外人田”，對外來人才和現(xiàn)代企業(yè)管理文化缺乏包容和開放的心態(tài)，持排斥和抵觸心理。他們把企業(yè)視為自己的私有財產，不容別人染指，在產權形式、組織形式及經營繼承等方面對家族之外的非血緣關系成員不接納、不認同，不愿為他們提供職業(yè)發(fā)展的機會和條件；在企業(yè)經營管理活動中，家族關系作為一切社會關系的核心，家族利益高于一切，企業(yè)利益服從于家族利益；一旦家族的權力受到挑戰(zhàn)，家族利益受到損害時，他們會義無反顧地站在一起進行反擊。國美事件之所以發(fā)生，究其根本原因就在于：陳曉在黃光裕被羈押而掌控國美之后所推行的一系列的改制措施直接觸犯了黃氏家族集團利益，威脅到了國美的控制權問題， 從而引發(fā)了與以陳曉為首的國美董事會的激烈沖突。黃氏家族最終以“一股獨大”的優(yōu)勢把陳曉淘汰出局。

二、家族式企業(yè)管理文化的弊端

不可否認，中國家族式企業(yè)的管理模式和管理文化有其一定的優(yōu)越之處，如：由于家族企業(yè)中家庭成員之間所共有的親緣關系使家族企業(yè)的凝聚力遠遠強于一般企業(yè)；家族成員掌握著重要的管理位置，家族利益和企業(yè)利益高度一致，大家有著共同的目標，容易協(xié)調各部門的關系，政令通達，易于控制與管理；家族企業(yè)中的所有權的壟斷可以保持企業(yè)經營理念和目標政策的一貫性，從而保持企業(yè)的相對穩(wěn)定性。但家族企業(yè)的這種組織體系和管理模式僅適合市場經濟的初創(chuàng)階段，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大和經營環(huán)境的不斷變化，傳統(tǒng)的家族企業(yè)管理文化已不能支撐家族企業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)和持續(xù)發(fā)展，家族企業(yè)管理文化的弊端日益顯露出來，成為阻礙企業(yè)發(fā)展壯大的制約因素。

1.非血緣關系的“低信任度”文化導致企業(yè)人才危機

源自家族的血緣關系和非血緣關系的信任度差序格局使家族企業(yè)在用人機制上常常從家庭、家族的利益出發(fā)，任人唯親，把親情和血緣關系放在一個十分重要的位置。在任用人才時，認為血濃于水，血緣、親情最可靠。因此，企業(yè)高層管理者只是憑血緣關系而不是憑專業(yè)才能占據重要的領導職位，重要的管理部門多數是由具有血緣、親緣關系的人員所把持（國美集團的人事組織結構及其變化足以說明這一點），而非血緣關系的外族人很難爭得一席之地。家族成員對最高權力的壟斷阻礙了高素質的人才走向最高決策層的通路，客觀上阻止了優(yōu)秀人才的進入。在極力排外的、封閉的，以親緣決定一切，以“關系”決定地位，近親繁殖的用人機制下，企業(yè)對外部人力資源難以形成真正的信任，企業(yè)很難尋覓到忠心耿耿的優(yōu)秀管理人才和技術人才。當一個企業(yè)既不能從社會上汲取人力資源，又無法形成內部的人才代謝機制，必然造成家族企業(yè)各方面人才短缺，更無從談起人力資源的整體動態(tài)配置和優(yōu)化［1］，僅靠自家人“單打獨斗創(chuàng)闖天下”很難在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，獲得長足發(fā)展。

2.“老板制”集權式管理導致企業(yè)決策過程不民主、決策風險過高

中國的家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期的成功使其對原有的管理決策方法、市場運作方式等過于自信和依賴。老板在創(chuàng)業(yè)中形成的難以撼動的權威，使他們在經營管理中帶有很強的家長作風和個人主義色彩［2］。國美這樣的家族企業(yè)雖然通過向社會公眾融資而逐步發(fā)展壯大，由私人家族企業(yè)轉變?yōu)樯鐣亩喙蓶|合作經營企業(yè)，但在管理體制和理念上還沒有實現(xiàn)從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉變。在管理和決策機制上依然盛行集權專制的“老板制”，并沒有真正形成實際操作意義上的股東會、董事會、監(jiān)事會分工制衡的制度架構。老板的權力沒有受到有效的制約或抗衡，他們常常憑借在企業(yè)中的家族勢力和股權優(yōu)勢，排擠、打壓不同意見者，弱化或限制經理人和其他股東的權力。在這種大權獨攬、一人獨霸、缺乏民主機制、集思廣益的情況下，往往導致錯誤決策，而錯誤決策一旦形成，又因為缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機制而難以糾正［3］，大大降低了企業(yè)決策的質量，增加了決策風險，可能給企業(yè)經營帶來巨大損失。這也是很多家族企業(yè)大起大落、生命周期極短的重要原因。

3.家族企業(yè)“小圈子”文化導致企業(yè)管理體制不健全，管理措施難以落實

在管理體制架構方面，家族企業(yè)的管理權和經營權不分，其擁有的股權優(yōu)勢導致“家長”權力放大，而且管理體制不健全，缺乏有效的監(jiān)督和制約機制；家族企業(yè)的“小圈子”文化容易滋生特權，引發(fā)各種矛盾和利益沖突，而又缺乏有效的溝通交流、化解矛盾的管道和平臺；在用人機制方面，注重親緣關系，以親情代替規(guī)則，以關系決定地位，對員工的招聘、錄用、培訓、考核以及辭退等方面，沒有形成一套科學、合理的制度；在激勵機制方面，缺乏健全而行之有效的激勵機制。由于家族企業(yè)“二權合一”的特征及其企業(yè)內部特殊的人際關系格局，使得“圈內人”與“圈外人”劃分明顯，家族外的高素質人才因在家族企業(yè)中處于“圈外人”的角色，與企業(yè)只能是單純的雇傭關系，排除了他們分享企業(yè)長期收益的可能性，并且很難從家族企業(yè)中得到體現(xiàn)其人力資本價值的收益；特別是家族成員所秉持的“非我族類，其心必異”的觀念，造成了人與人之間的信任危機，嚴重傷害了非家族員工的情感。家族企業(yè)員工在既不能滿足物質需求，又不能滿足得到信任和尊重的精神需求以及自我價值實現(xiàn)的需要的情況下，很難全身心地投入工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤和價值。

4.家族企業(yè)管理文化的封閉性阻礙了與現(xiàn)代企業(yè)管理文化融合

家族企業(yè)的“家長”文化所長期自發(fā)形成的價值取向和管理理念與現(xiàn)代企業(yè)管理文化相距甚遠。家族企業(yè)文化所具有的血緣、親緣關系的特征，使之不自覺地對新文化、新觀點、新理念持排斥態(tài)度，從而形成了文化壁壘，先進的企業(yè)管理文化很難融入其中；家族企業(yè)的管理理念和管理作風近親繁殖，使企業(yè)缺乏創(chuàng)新機制，缺乏持久凝聚力和現(xiàn)代企業(yè)文化強有力的支撐。在國美事件中，黃、陳之爭實質上反映的是中國家族經營管理理念與現(xiàn)代股份公司的公司治理理念在思想觀念上的抗衡和較量，是以黃氏家族代表的以“家文化”為核心的傳統(tǒng)家族企業(yè)的管理文化和以陳曉為首的董事會和職業(yè)經理人代表的以現(xiàn)代管理理念為核心的現(xiàn)代企業(yè)管理文化的激烈沖突。國美由于其創(chuàng)始人缺乏在思想認識上的自我革命，雖然上市了多年，但在思想認識上并沒有“上市”，仍然處于傳統(tǒng)的老板文化管理心態(tài)。然而，現(xiàn)在家族企業(yè)所面臨的是一個日益開放的文化環(huán)境、競爭日趨激烈的生存環(huán)境，企業(yè)越來越強調合作，重視整合利用外部資源，家族企業(yè)“家文化”的這種封閉性顯然不合現(xiàn)代企業(yè)文化的發(fā)展趨勢。

三、家族企業(yè)管理文化的變革與創(chuàng)新之路

1.淡化親緣關系，構建泛家族化的信任文化

現(xiàn)代企業(yè)制度的建立是以高度信任為基礎，廣泛認同的企業(yè)信任文化是企業(yè)生存發(fā)展的根本所在。我國家族企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，必須改變建立在親緣關系上的信任模式，充分利用信任價值，借鑒現(xiàn)代企業(yè)制度，用一種新的視角來審視信任觀，充分吸收家族傳統(tǒng)文化的精髓，擴大“家”的內涵，實現(xiàn)從“小家文化”向“大家文化”的轉變，切實解決權力“近親繁殖”和對非親緣關系的低信任度的問題，營造平等互信的文化氛圍。一方面，家族企業(yè)的管理者應對家族成員與非家族成員都一視同仁，提倡平等、公平、公正意識，尤其要與非家族成員加強溝通和交流，真心實意地關心幫助他們，最大限度地滿足他們合理的愿望和要求，把對家族內的信任延伸到企業(yè)內的所有員工，使“外人”變?yōu)椤皟热恕保屗麄兦猩砀惺艿健凹摇钡臏嘏托湃?；另一方面，要提高員工對企業(yè)的信任和認同。將企業(yè)的目標與員工的理想相結合，通過企業(yè)幫助員工實現(xiàn)自身價值，使員工對企業(yè)產生一種歸屬感，用文化認同的力量把家族外的成員凝聚在企業(yè)內部，創(chuàng)造出一個和睦、和諧、團結奮進的企業(yè)文化。由于我國信任制度的缺失，職業(yè)經理人市場制度和職業(yè)操守制度都不健全，導致職業(yè)經理人隊伍良莠不齊，企業(yè)主與職業(yè)經理人之間的矛盾十分突出。但只要企業(yè)主與職業(yè)經理人真誠溝通，密切合作，建立充分互信，在“利益共享”的前提下，就能消除隔閡，實現(xiàn)雙贏。

2.摒棄“老板文化”，建立科學民主的決策機制

按照傳統(tǒng)的企業(yè)管理觀念和目前國內多數人的觀念，作為大股東的老板就應該控制對企業(yè)的經營決策權，而小股東就應該聽任大股東老板的支配。這也是黃氏家族以及支持者的觀念。其實，這種觀念是與現(xiàn)代企業(yè)管理觀念相悖的。在現(xiàn)代企業(yè)管理體制下，任何股東的權力都受到了限制和制衡，都沒有對企業(yè)的絕對控制權，只有依據其所持股份的投票決策權。大股東雖然投票決策占比高，影響力比中小股東大，但不可能完全主導公司經營決策，即使大股東當了董事長，其在董事會也只有按一人一票的原則參與決策，并且重大決策必須由董事會集體決策，董事長或其他家族成員不能越過董事會與總經理而對經營活動任意干預。而職業(yè)經理人有其崗位所明確規(guī)定的決策自主權，他們只對董事會、全體股東和企業(yè)負責，而不是對老板或某個家族成員負責，其權力并不能被大股東任意剝奪。董事、高管與老板之間是一種平等的合作關系，不存在誰領導誰的問題。即使他們在經營決策上發(fā)生分歧、甚至對立也是正常現(xiàn)象，而且并非壞事，它有利于公司在決策時能多方權衡利弊，以避免決策失誤，而老板更不能以此作為打壓別人或排除異己的借口；在權利與責任對等的情況下，大股東、董事或高管，每個人都必須對自己發(fā)表的決策意見承擔責任，一旦錯誤決策執(zhí)行后產生嚴重結果，決策失誤者必須承擔相應的責任。企業(yè)只有在這種完善的管理、監(jiān)督、制衡的制度框架下，才能保證決策的科學性和民主性，提高決策質量。

3.摒棄“小圈子”文化，建立完善的管理機制，實現(xiàn)科學化規(guī)范化管理

在管理體制方面，以契約信任為基礎，建立產權明晰，制度分明的企業(yè)管理體系，以此保證員工的利益和權利，避免和化解企業(yè)與員工之間的矛盾和利益沖突；在人才的引進和使用上，家族企業(yè)應拋棄家族“小圈子”文化，在“大家族”的理念下，打破原有的管理格局，根據才能而不是根據親緣關系，大量引進家族之外的優(yōu)秀管理人才；在明確崗位職責的前提下，充分放權，發(fā)揮他們的技術專長或管理才能，并通過建立完善的人才評估、選拔、培養(yǎng)、使用、考核、激勵及流通體系和管理制度，對引進的人才進行科學化、規(guī)范化管理；要從企業(yè)發(fā)展的大局出發(fā)，實施長遠的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展，為他們提供晉升的空間，提拔具有高忠誠度又熟悉企業(yè)內外環(huán)境的員工充實企業(yè)管理層，建立一支自己培養(yǎng)的職業(yè)化管理團隊，以此降低外聘職業(yè)經理人的信任風險；在激勵機制方面，建立和實施科學合理的激勵機制；在物質激勵方面，企業(yè)可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權等多種方式；使員工的知識、技能、勞動都能得到合理的回報，實現(xiàn)利益共享，形成企業(yè)與員工的命運共同體；在精神激勵方面，把企業(yè)目標與員工利益結合起來，使其產生強烈的責任感和歸屬感，給員工創(chuàng)造實現(xiàn)人生價值的機會和條件；注重感情投入與人文關懷，在提高員工的自我發(fā)展意識中推動企業(yè)的發(fā)展。

4.樹立現(xiàn)代企業(yè)管理理念，積極推進家族制管理文化向現(xiàn)代企業(yè)管理文化的變革，實現(xiàn)管理文化創(chuàng)新

當前推進家族制管理文化向現(xiàn)代企業(yè)管理變革的關鍵在于構建基于傳統(tǒng)文化為主的企業(yè)本位為基礎的管理文化。家族企業(yè)文化創(chuàng)新的重心在于：改變落后封閉的家族文化，培育與增強企業(yè)的開放性和創(chuàng)新力。首先對原有的家族血緣文化進行理性的變革，客觀地保留與摒棄，要克服家族情結的纏繞，探索如何將現(xiàn)代企業(yè)制度和管理模式與家族企業(yè)文化有效融合的道路，結合自身企業(yè)的實際情況，選擇合適的企業(yè)制度［3］，提出清晰的企業(yè)管理文化并且不斷地向員工進行宣傳，把管理方式由現(xiàn)象管理深入到本質管理，著眼于建構企業(yè)經營管理的靈魂和深層架構，加強企業(yè)的社會責任感，樹立企業(yè)經營的核心理念和基本價值觀，努力形成行之有效的企業(yè)管理文化。

［1］何圣東，王明琳.從家族管理走向現(xiàn)代管理［J］.改革與理論，2002，（3）：48-51.

［2］房茂濤，尹一安.探索中國家族企業(yè)現(xiàn)狀及其重塑［J］.北方經貿，2006，（2）：101-102.

［3］楊靜.我國家族企業(yè)文化困境及原因分析［J］.商場現(xiàn)代化，2008，（10）：204.