□宋冀東

（廣東培正學(xué)院，廣州 510830）

當(dāng)人們談到供應(yīng)鏈管理存在的問題時，通常會認(rèn)為供應(yīng)鏈企業(yè)成員中缺乏一個強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者，即核心企業(yè)。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家克里斯托夫講過：“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。”［1］因此，供應(yīng)鏈核心企業(yè)素質(zhì)和能力的高低，不僅影響供應(yīng)鏈整體競爭力強(qiáng)弱，也影響各供應(yīng)鏈之間的競爭優(yōu)劣?？梢哉f，沒有高素質(zhì)的核心企業(yè)的作用，供應(yīng)鏈競爭難以維系。面對市場競爭局面，眾多的企業(yè)管理者一直在努力打造，使自己的企業(yè)成為核心企業(yè)。

一、供應(yīng)鏈核心企業(yè)界定

在構(gòu)建供應(yīng)鏈的過程中，總存在一個強(qiáng)勢企業(yè)，它可以是供應(yīng)商、制造商或零售商等，在供應(yīng)鏈企業(yè)群體中充當(dāng)供應(yīng)鏈的組織者。它擁有較大的話語權(quán)及控制力，并成為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)。供應(yīng)鏈整體運(yùn)作的效率高低與競爭力的強(qiáng)弱均與供應(yīng)鏈的核心企業(yè)的素質(zhì)有密切關(guān)系。因此，供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)在整個供應(yīng)鏈中占有重要位置，是供應(yīng)鏈得以維持的核心力量，它是供應(yīng)鏈中各種“游戲”規(guī)則的制定者和執(zhí)行者。

目前，學(xué)術(shù)界對供應(yīng)鏈核心企業(yè)的詮釋有多種。有人提出：“對上游控制資源，對下游控制客戶”的企業(yè)就是核心企業(yè)。還有的學(xué)者認(rèn)為：“供應(yīng)鏈核心企業(yè)是指某一主導(dǎo)企業(yè)，該主導(dǎo)企業(yè)充當(dāng)企業(yè)群體的核心，通過某種共同利益所產(chǎn)生的凝聚力把相關(guān)企業(yè)吸引在自己的周圍，構(gòu)成一個價值網(wǎng)絡(luò)?！睂W(xué)者盧松泉的解釋是：核心企業(yè)是指供應(yīng)鏈上擁有該供應(yīng)鏈的瓶頸的資源（技術(shù)、市場、信息、原始資源），決定供應(yīng)鏈的運(yùn)行節(jié)拍與效率，在物流、信息流等資源配置方面勝任組織協(xié)調(diào)工作，并能夠?qū)崿F(xiàn)及提升整體供應(yīng)鏈核心競爭優(yōu)勢的企業(yè)［2］。從這些對核心企業(yè)含義的解釋中可以看出，供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)不僅擁有資源優(yōu)勢，還應(yīng)具有強(qiáng)大的對整個供應(yīng)鏈組織及協(xié)調(diào)能力，并率領(lǐng)整個供應(yīng)鏈企業(yè)成員獲取競爭優(yōu)勢。

二、供應(yīng)鏈中核心企業(yè)的擔(dān)當(dāng)者

在某產(chǎn)業(yè)鏈中，存在多個或多種類型的供應(yīng)鏈，每條供應(yīng)鏈中會有若干個企業(yè)，但并非每個企業(yè)均可以成為核心企業(yè)。在整個供應(yīng)鏈中均存在主導(dǎo)企業(yè)或核心企業(yè)，核心企業(yè)可以是制造型企業(yè)、零售型企業(yè)或物流企業(yè)。

（一）制造型核心企業(yè)

目前，以生產(chǎn)企業(yè)為核心企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)亲顬槠毡榈?。這是因?yàn)樵诠I(yè)經(jīng)濟(jì)時代，生產(chǎn)企業(yè)規(guī)模最大，生產(chǎn)經(jīng)營管理比較規(guī)范及完善，擁有完整的銷售渠道。同時，這類企業(yè)擁有顧客所需要的產(chǎn)品及品牌，促使大量的供應(yīng)商及零售商紛紛加入以該類企業(yè)為主導(dǎo)供應(yīng)鏈中，以獲得更多的利潤。例如，處于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)，包括諾基亞、蘋果公司、戴爾公司及海爾公司等。

（二）銷售型核心企業(yè)

當(dāng)銷售型企業(yè)對生產(chǎn)型企業(yè)的市場命脈影響越來越大時，銷售型企業(yè)在供應(yīng)鏈的話語權(quán)及控制力就會越大。無論是生產(chǎn)型企業(yè)還是銷售型企業(yè)，誰將成為核心企業(yè)，取決于誰擁有對產(chǎn)品流向的最終決策權(quán)。

在某些產(chǎn)品市場上，銷售型企業(yè)已經(jīng)開始充當(dāng)供應(yīng)鏈中領(lǐng)導(dǎo)角色。由于銷售型企業(yè)作為供應(yīng)鏈中最接近消費(fèi)者的企業(yè)，它在市場中占據(jù)越來越重要的地位。以制造型企業(yè)為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈模式逐漸讓位于銷售型企業(yè)為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈模式。例如，像沃爾瑪、家樂福這樣大型超市占據(jù)很大份額的消費(fèi)品市場，像國美、蘇寧大型電器零售商幾乎壟斷全國的家電銷售市場。

（三）物流型核心企業(yè)

對于企業(yè)贏利來說，任何起不到核心作用的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)都將外包給專業(yè)公司經(jīng)營。越來越多的企業(yè)正在尋求一種新的、先進(jìn)的經(jīng)營模式，他們將和第三方企業(yè)（物流企業(yè)）共同追求利潤。從供應(yīng)鏈的發(fā)展過程來看，物流企業(yè)擁有越來越多的職能及控制力，能更好地滿足顧客需求，從而具備了成為核心企業(yè)的條件。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，某些制造型企業(yè)管理者意識到，工業(yè)化的普及使生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量不再成為競爭的絕對優(yōu)勢，企業(yè)不能再單靠提高內(nèi)部管理水平和生產(chǎn)效率來實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)利潤的最大化。隨著企業(yè)對核心競爭力認(rèn)識的進(jìn)一步提高和管理技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，越來越多的生產(chǎn)型企業(yè)及銷售型企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)外包給物流企業(yè)，專心做自己的主業(yè)或核心業(yè)務(wù)，以提升企業(yè)競爭力，而物流企業(yè)也承擔(dān)越來越多的增值業(yè)務(wù)。例如，聯(lián)邦快遞、中國遠(yuǎn)洋集團(tuán)等物流企業(yè)。

三、打造核心企業(yè)的策略

由于現(xiàn)實(shí)眾多供應(yīng)鏈中強(qiáng)勢企業(yè)或核心企業(yè)雖具有這樣那樣競爭優(yōu)勢，但多數(shù)核心企業(yè)核心競爭能力不強(qiáng)，尤其缺乏掌控整體供應(yīng)鏈運(yùn)作及操作能力。核心企業(yè)若要提升供應(yīng)鏈整體效率，需從兩個方面進(jìn)行建設(shè)，其一是努力提升核心企業(yè)的素質(zhì)，其二是提升掌控供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略及運(yùn)作的能力。

（一）核心企業(yè)應(yīng)具備基本素質(zhì)

供應(yīng)鏈運(yùn)作的好壞及整個供應(yīng)鏈競爭力的大小很大程度上取決于供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)的管理水平。因此，若要在供應(yīng)鏈中能處于主導(dǎo)地位，核心企業(yè)必須具有一定素質(zhì)。

1.具有一定規(guī)模

無論生產(chǎn)型企業(yè)、銷售型企業(yè)還是物流企業(yè)，在采購、生產(chǎn)及銷售等方面均應(yīng)具有一定規(guī)模，這種規(guī)?？晌渌髽I(yè)加入，共同分享獲得的利潤，促使供應(yīng)鏈的生存及發(fā)展。如海爾公司一年的采購費(fèi)用就達(dá)150億元，有1.5萬個品種，僅供應(yīng)商就達(dá)到978家，以保證集團(tuán)在全球范圍內(nèi)采購質(zhì)優(yōu)價廉的零部件［3］。

2.具有較強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)及服務(wù)創(chuàng)新能力

不斷推出滿足客戶需要的新產(chǎn)品及服務(wù)，不僅是企業(yè)自身發(fā)展需要，也是供應(yīng)鏈發(fā)展需要，只有這樣，才能不斷提升供應(yīng)鏈的競爭力，并推進(jìn)企業(yè)群體共同發(fā)展。20世紀(jì)90年代，英特爾公司不斷推出升級版的電腦芯片，吸引不少的下游企業(yè)加盟，加快了電腦的升級換代及普及。近幾年，蘋果公司推出的手機(jī)和平板電腦均取得了驚人的業(yè)績。2010年，僅手機(jī)一項(xiàng)就獲得全球同行業(yè)利潤的一半。

3.具有較高的商業(yè)信譽(yù)

核心企業(yè)與供應(yīng)鏈中其他企業(yè)的關(guān)系就如同社會上人群團(tuán)體。一個企業(yè)是否具有良好的商業(yè)信譽(yù)是與其他企業(yè)合作的基礎(chǔ)，因此，核心企業(yè)的商業(yè)信譽(yù)是與供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)合作的依據(jù)，也是長期合作的基礎(chǔ)。例如，2011年的“瘦肉精”事件，暴露了肉食品行業(yè)龍頭企業(yè)雙匯集團(tuán)的道德問題，導(dǎo)致供應(yīng)鏈上眾多加盟企業(yè)紛紛退出轉(zhuǎn)而加入競爭對手的隊(duì)伍里，造成雙匯集團(tuán)上半年的利潤縮水九成。

（二）具備供應(yīng)鏈戰(zhàn)略層面及運(yùn)作、操作層面的掌控能力

一個企業(yè)僅僅做強(qiáng)自己所獲得競爭優(yōu)勢還是有限的，核心企業(yè)若缺乏供應(yīng)鏈整體運(yùn)作、操作的掌控能力，整個供應(yīng)鏈不可能有高效率及競爭優(yōu)勢，這樣的企業(yè)還不是一個高素質(zhì)的核心企業(yè)。若要成為核心企業(yè)還需要具有三方面能力。

1.具有搭建供應(yīng)鏈管理基本平臺的能力

供應(yīng)鏈中的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)若僅立足于自身企業(yè)管理，忽視供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)特征，缺乏供應(yīng)鏈資源整合能力，整體供應(yīng)鏈的競爭力就無法提升。由于供應(yīng)鏈的運(yùn)作效果在很大程度上依賴于網(wǎng)鏈上的信息交換質(zhì)量，要想通過信息共享達(dá)到物流順暢、產(chǎn)品增值的目的，就必須提高供應(yīng)鏈上的信息傳遞質(zhì)量，在這方面，核心企業(yè)至關(guān)重要。如果供應(yīng)鏈上的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)不能在信息流起主導(dǎo)作用，受影響的不僅是該企業(yè)，而且是整個供應(yīng)鏈。因此，若要發(fā)揮供應(yīng)鏈的協(xié)同優(yōu)勢，核心企業(yè)必須具有運(yùn)作信息技術(shù)能力。

供應(yīng)鏈管理基本平臺的目標(biāo)就是增強(qiáng)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)運(yùn)作速度，提升供應(yīng)鏈整體效率，降低成本，增強(qiáng)顧客的滿意度，從而給企業(yè)群帶來更大的利益。信息交換質(zhì)量直接影響供應(yīng)量運(yùn)作效率，影響供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。由于供應(yīng)鏈上企業(yè)群并非都具備信息技術(shù)運(yùn)作能力，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)就應(yīng)主導(dǎo)建設(shè)管理信息平臺，時時為供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)、顧客提供快捷、高質(zhì)量的信息。

2.掌控供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略層面及運(yùn)作或協(xié)調(diào)層面能力

在新經(jīng)濟(jì)時代，上游企業(yè)簡單地將成本轉(zhuǎn)嫁給下游企業(yè)的做法并不能增強(qiáng)自己競爭力，因?yàn)樗羞@些成本都要轉(zhuǎn)嫁給最終消費(fèi)者。這種新型關(guān)系主要體現(xiàn)在共同解決問題與信息共享等方面。強(qiáng)調(diào)直接的、長期的合作，形成共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的雙贏關(guān)系。

由于供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)的企業(yè)具有獨(dú)立的法人地位，它們之間也沒有行政上隸屬關(guān)系，協(xié)調(diào)好供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)行為的難度遠(yuǎn)比協(xié)調(diào)好一個企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作大得多。缺乏高超的運(yùn)作或協(xié)調(diào)能力，是不少核心企業(yè)具有的通病。這也就能解釋為什么不少核心企業(yè)不乏規(guī)模、技術(shù)、品牌及商譽(yù)等優(yōu)勢，就是整體供應(yīng)鏈運(yùn)作效率不高的原因。

目前，在供應(yīng)鏈中各個貿(mào)易伙伴從以前單純的競爭關(guān)系發(fā)展到“競爭—合作—協(xié)調(diào)”關(guān)系。企業(yè)運(yùn)作在從原來單純的內(nèi)部協(xié)作向供應(yīng)鏈管理延伸的過程中，協(xié)作將成為最重要的戰(zhàn)略對策［4］。如何能將具有各個不同利益的企業(yè)，包括將原來的敵對或競爭的企業(yè)聯(lián)合起來，相互合作，相互協(xié)調(diào)，共同分享稀缺資源，無疑對供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)的管理能力提出更高的要求。

供應(yīng)鏈整體效率的提升要求核心企業(yè)必須具備供應(yīng)鏈整體運(yùn)作或協(xié)調(diào)的掌控能力，只有這樣，才能使企業(yè)群獲得更大的利益。掌控能力較低的核心企業(yè)所在供應(yīng)鏈則面臨被市場淘汰的危險(xiǎn)。

3.具有善于學(xué)習(xí)及運(yùn)用新技術(shù)、新理論的能力

全球經(jīng)濟(jì)一體化導(dǎo)致了更加激烈的市場競爭，若要取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須是一個學(xué)習(xí)型的企業(yè)。美國《財(cái)富》雜志指出：“未來最成功的公司，將是那些基于學(xué)習(xí)型組織的公司。”殼牌石油公司企劃總監(jiān)也曾認(rèn)為：“唯一持久的競爭優(yōu)勢，或許是具備比對手學(xué)習(xí)得更快的能力?！睂W(xué)習(xí)型組織是企業(yè)未來發(fā)展的趨勢，一個企業(yè)只有當(dāng)它是學(xué)習(xí)型組織的時候，才能保證源源不斷的創(chuàng)新的出現(xiàn)，才能具備快速應(yīng)變市場的能力［5］。

對供應(yīng)鏈管理的研究出現(xiàn)了“交易費(fèi)用理論”、“資源依賴?yán)碚摗?、“博弈論”及“協(xié)作網(wǎng)絡(luò)理論”等觀點(diǎn)，這些觀點(diǎn)均從不同角度出發(fā)，強(qiáng)調(diào)了協(xié)作對降低運(yùn)作成本、提高供應(yīng)鏈整體效率及整體競爭力的重要性［6］。因此，要求企業(yè)管理者改變過去那種重競爭、輕合作的思維，立足于從系統(tǒng)觀點(diǎn)、供應(yīng)鏈整體運(yùn)作。否則，企業(yè)個體優(yōu)勢的塑造可能有損供應(yīng)鏈整體效率。例如，在競爭激烈和需求快速變化的市場，蘋果公司較早放棄了傳統(tǒng)上集設(shè)計(jì)、制造、營銷于一體的經(jīng)營方式，而是集中打造自己的專利、商標(biāo)和版權(quán)，iphone（手機(jī)）的設(shè)計(jì)、制造、組裝最大程度地采取生產(chǎn)分割和外購的方式進(jìn)行。iphone由蘋果公司擁有，并負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營銷。除軟件和產(chǎn)品設(shè)計(jì)之外，iphone生產(chǎn)制造主要在美國之外進(jìn)行。依靠海外采購，零部件在多個國家和地區(qū)生產(chǎn)，所有iphone部件運(yùn)輸?shù)礁皇靠翟谏钲诘墓S組裝成最終產(chǎn)品，然后再出口到美國和其他國家，蘋果公司有效地控制了產(chǎn)品成本［7］。能否善于學(xué)習(xí)新的管理理論及新的方法，并能運(yùn)用它，是一個企業(yè)能否成為核心企業(yè)的重要條件，也是能否維持供應(yīng)鏈生存及發(fā)展的保證。

21世紀(jì)的贏家必將是善于學(xué)習(xí)及運(yùn)用新技術(shù)、新理論的企業(yè)。

［1］佚名.供應(yīng)鏈管理改變了企業(yè)的競爭方式，將企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈［EB/OL］.http://www.lusin.cn/bbs/logistics/2006-4-21/124.htm，2011-06-20.

［2］盧松泉.基于META的供應(yīng)鏈核心企業(yè)選擇［J］.中國商貿(mào)，2009，（15）：129-130.

［3］佚名.海爾集團(tuán)供應(yīng)鏈模式［EB/OL］.http://www.1mfg.com，2010-12-24.

［4］王愛晶.物流企業(yè)核心競爭力的培育與管理［J］.中國物流與采購，2009，（3）：72-73.

［5］佚 名.創(chuàng) 造 學(xué) 習(xí) 型 組 織［EB/OL］.http://www11.chinatelecom.com.cn/pub/ct/sxgz/zhh，2010-11-04.

［6］駱溫平.第三方物流［M］.北京：高等教育出版社，2007：43-53.

［7］劉戒驕.生產(chǎn)分割與制造業(yè)國際分工［J］.中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2011，（4）：35-38.