汪其昌
隨著金融危機(jī)后,中國經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變和結(jié)構(gòu)調(diào)整的加速,中國銀監(jiān)會對不同類別的銀行提高了不同資本充足率監(jiān)管要求,有系統(tǒng)性影響的大型銀行資本充足率提高到11%;一般股份制商業(yè)銀行提高到10%;其余銀行類機(jī)構(gòu)是8%。但是我國資本市場不可能無限制地容忍各銀行不斷融資以提高資本充足率,因此隨著巴塞爾新資本協(xié)議第三版和美國《多德-佛蘭克法案》出臺后國際金融監(jiān)管的深刻變化,加上我國直接融資和非銀行類機(jī)構(gòu)的快速發(fā)展,傳統(tǒng)商業(yè)銀行的市場份額的爭奪將更加激烈,金融脫媒現(xiàn)象將日趨明顯,而且銀行的凈利差也在不斷縮小。這使得加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,發(fā)展節(jié)約資本的業(yè)務(wù),改變靠貸存利差成為利潤主要來源,已經(jīng)成為國內(nèi)銀行的必然選擇。所以,大力發(fā)展零售銀行,已經(jīng)成為實現(xiàn)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要途徑。
隨著銀行傳統(tǒng)的儲蓄、匯兌、存貸業(yè)務(wù)之間的差異性逐漸減小,零售業(yè)務(wù)中的個人理財業(yè)務(wù),特別是面向中高端客戶群體的財富管理和私人銀行已經(jīng)成為目前發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行普遍采用的主要服務(wù)形式之一,其特點是以新型的服務(wù)方式選擇適當(dāng)?shù)臅r機(jī)向高價值零售客戶提供最適合的理財產(chǎn)品,為客戶進(jìn)行風(fēng)險控制、財富增值服務(wù),從而有效地培育和發(fā)展銀行的目標(biāo)客戶。由于銀行零售客戶具有數(shù)量龐大、客戶差異性大的特點,因此商業(yè)銀行在零售客戶服務(wù)時必須實行差異化、價值化服務(wù)的策略。我國十四家上市銀行的手續(xù)費和傭金收入占營業(yè)收入的比重相對較低。因此,商業(yè)銀行為了更好地運用有限的客戶服務(wù)資源,從而最大限度地提升客戶價值和收益貢獻(xiàn),勢必應(yīng)該將關(guān)注高價值客戶的終身價值為導(dǎo)向的個人理財業(yè)務(wù)作為零售業(yè)務(wù)發(fā)展的重點。這也要求銀行與客戶的關(guān)系,從傳統(tǒng)的簡單的儲蓄關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合金融服務(wù)關(guān)系。而從客戶生命周期和終身價值管理的理念和方法視角,研究信息化條件下商業(yè)銀行的零售客戶關(guān)系管理對商業(yè)銀行實現(xiàn)差異化營銷和服務(wù),擴(kuò)大業(yè)務(wù)發(fā)展,對商業(yè)銀行具有十分重要的借鑒意義。
對于商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)客戶,客戶生命周期是指從他第一次進(jìn)入銀行業(yè)務(wù)范圍,直到他完成最后一次與銀行的業(yè)務(wù)活動,并結(jié)束與該銀行所有的業(yè)務(wù)往來為止,包含客戶識別、獲取、保留、提升價值、流失的各個階段。由于激烈的市場競爭,商業(yè)銀行維系客戶難度不斷加大,因此客戶管理活動的理念紛至沓來??蛻艄芾砘顒迂灤┝丝蛻魪倪M(jìn)入一直到退出的全過程,產(chǎn)生了所謂客戶生命周期管理(CLM)的概念。客戶生命周期管理思想包含客戶關(guān)系管理(CRM),但前者范圍更廣,其全面實施需要大量的IT和數(shù)據(jù)支撐,包括對目標(biāo)客戶進(jìn)行數(shù)量研究以及建立規(guī)范的流程和制度支撐體系等。根據(jù)客戶服務(wù)期的時間長短以及客戶業(yè)務(wù)量的變化情況,我們可以將客戶生命周期模型定義為以下五個階段:
1.在客戶獲取階段,由于客戶和銀行之間的服務(wù)關(guān)系初步建立,對銀行而言應(yīng)盡可能獲取客戶的全方位資料,包括客戶職業(yè)、學(xué)歷、信用、年齡、資歷、偏好、服務(wù)需求和業(yè)務(wù)量基礎(chǔ),此時銀行需要投入一定的成本。
2.在客戶提升階段,隨著銀行服務(wù)力度逐步加強,不斷運用產(chǎn)品組合刺激客戶需求,客戶對銀行服務(wù)的要求開始進(jìn)入一個增長的階段,表現(xiàn)在業(yè)務(wù)量的較快增長,使用產(chǎn)品和服務(wù)的次數(shù)增加,以及對銀行提出更多的服務(wù)需要等。
3.在客戶成熟階段,客戶已經(jīng)習(xí)慣于銀行的產(chǎn)品和服務(wù),客戶業(yè)務(wù)量和產(chǎn)品需求逐漸達(dá)到穩(wěn)定的狀態(tài),銀行的收益和支出達(dá)到一個持續(xù)穩(wěn)定的水平,這意味著客戶對銀行的價值達(dá)到了一個相對穩(wěn)定的峰值。對一個高效的銀行客戶生命周期管理體系而言,應(yīng)快速推動客戶達(dá)到這個階段,并運用差異化服務(wù)等手段,培養(yǎng)其忠誠度,盡可能保持和延長此階段的時間周期,同時也要關(guān)注客戶流失的風(fēng)險。
4.在客戶衰退階段,客戶的業(yè)務(wù)量狀況開始逐步下降,其原因可能是多方面的,可能來自于競爭對手的競爭行為、客戶財務(wù)狀況的自然萎縮等。一般的對策是通過建立高??蛻纛A(yù)警機(jī)制和高??蛻敉炝襞e措,及時發(fā)現(xiàn)客戶業(yè)務(wù)行為狀態(tài)的變化,努力延長客戶生命周期。
5.在客戶流失階段,客戶的業(yè)務(wù)量處于較低水平或休眠狀態(tài),表明客戶已經(jīng)基本流失。不考慮客戶財務(wù)狀況的自然萎縮這一客觀因素,銀行在這個階段應(yīng)該更多地反省自身產(chǎn)品和服務(wù)中的不足之處,考慮如何贏回客戶的手段和策略,吸引高價值客戶回流,重新開始新一輪的客戶生命周期。
表1 工商銀行和建設(shè)銀行凈利差和凈利息收益率 單位:%
對客戶終身價值的認(rèn)識和把握是商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)成長的關(guān)鍵。所謂客戶終身價值就是在其生命周期中,為了享受和使用銀行提供的產(chǎn)品和服務(wù)而付出的給該機(jī)構(gòu)的回報的總和。這里“終身”是指整個客戶生命周期,不是自然生命周期。因此,客戶終身生命周期價值由三部分構(gòu)成,即:V=V0+Vc+Vg
V:客戶終身價值;
V0:客戶的顯性價值,即一個客戶從開始使用銀行產(chǎn)品或服務(wù)到目前為止為商業(yè)銀行帶來的收入 (利潤),通過客戶目前與銀行的各種交易活動中所顯現(xiàn)出來的對該銀行的實際價值;
Vc:客戶的潛在價值,是指一個客戶除已經(jīng)給某商業(yè)銀行帶來的收入之外,還可能給商業(yè)銀行帶來但目前并未在該銀行反映出來的收入或利潤(雖然某些價值可能并沒有在與該銀行的業(yè)務(wù)活動中反映出來);
Vg:客戶的成長價值,即隨著時間的推移,客戶本身的年齡、身份、受教育程度、家庭狀況,以及所處的行業(yè)、職業(yè)、收入等不斷的變化,而使客戶的價值不斷成長后給銀行帶來的價值。
有價值的客戶只能從零售客戶中發(fā)現(xiàn)和提升。商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)客戶是指使用商業(yè)銀行所提供的金融服務(wù)以及相關(guān)金融產(chǎn)品的個人及家庭,為研究方便,正確理解發(fā)現(xiàn)和提升客戶價值,我們把零售客戶可分為以下五種:
1.一般零售銀行客戶。以負(fù)債、中間業(yè)務(wù)為主,包括存折、存單、賬戶、借記卡業(yè)務(wù),向普通居民提供小額存款、取款、轉(zhuǎn)賬、繳費等傳統(tǒng)的銀行服務(wù)。
2.消費信貸客戶。以資產(chǎn)業(yè)務(wù)為主,指在購買物品、服務(wù)時申請私人用途的貸款,主要是指收入較低或財富較少的中、下等階層使用的住房信貸、汽車信貸、耐用消費品信貸等。
3.信用卡客戶。不含借記卡業(yè)務(wù),一般面向社會各階層人士提供小額短期信貸、支付、轉(zhuǎn)賬業(yè)務(wù),集資產(chǎn)、負(fù)債、中間業(yè)務(wù)于一身。
4.貴賓理財客戶。屬代客理財范疇,指向一般面向收入高或財富多的中產(chǎn)階級以上者提供資產(chǎn)保值、增值服務(wù),如股票、債券、結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品等。
5.私人銀行客戶。一般面向新興的富豪或者家族性富豪,提供專屬、隱秘、量身定做的金融服務(wù),也就是私人財富管理,不是個人理財服務(wù)。這類服務(wù)包括:信托工具、資產(chǎn)傳承工具、遺產(chǎn)管理工具、對沖衍生工具或其他資產(chǎn)管理工具的運用和建議,并提供企業(yè)和家族財富傳承規(guī)劃或期權(quán)計劃。
根據(jù)上述銀行零售客戶等級劃分,不同類型的客戶對銀行的價值是不同的,從低端客戶到高端客戶也存在一定差異。銀行如何在動態(tài)中把握客戶價值進(jìn)行差異化服務(wù)就顯得非常重要。我們要從客戶的現(xiàn)行價值中,發(fā)現(xiàn)和提升客戶的潛在價值和成長價值,找到真正的和有價值的“上帝”。這就需要從客戶的交易量和種類中發(fā)現(xiàn)和識別客戶價值。
客戶終身價值由客戶的顯性價值、客戶潛在價值和客戶成長價值構(gòu)成,各個價值直接通過個人交易行為顯示出來,而個人交易行為又由自然因素、微觀環(huán)境因素和宏觀社會因素共同影響,但各個因素的影響程度在各個價值的體現(xiàn)上又各不相同。要從客戶的個人交易行為中和影響個人交易行為的因素中發(fā)現(xiàn)和提升客戶的終身價值,不能依靠經(jīng)驗判斷和直覺,必須依靠信息技術(shù)管理系統(tǒng),進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘。
1.以客戶終身價值為核心的商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)管理體系是一個多層次的體系,涵蓋了零售業(yè)務(wù)各項管理職能和業(yè)務(wù)職能。作為管理體系的核心理念,“客戶終身價值”應(yīng)始終貫穿于零售業(yè)務(wù)管理體系三個層次的各項職能中,而客戶生命周期管理和客戶經(jīng)理管理正是保證這一理念能正確貫徹和實施的重要抓手,信息技術(shù)則是整個管理體系的重要基礎(chǔ)和保障他們之間的關(guān)系。
零售業(yè)務(wù)的產(chǎn)品和服務(wù)是建立在信息管理系統(tǒng)之上,不論是傳統(tǒng)柜臺儲蓄聯(lián)網(wǎng)支付服務(wù),還是采用現(xiàn)代通信與計算機(jī)技術(shù)推出的電話銀行、網(wǎng)上銀行、自助銀行、客戶服務(wù)中心等新型金融服務(wù)系統(tǒng),都必須依賴信息技術(shù)手段來完成。各種新業(yè)務(wù)的開拓,如提供網(wǎng)上查詢、銀行轉(zhuǎn)賬、自助繳費等個人理財服務(wù),多種代付代繳費用、理財信息咨詢服務(wù)和銀證轉(zhuǎn)賬等業(yè)務(wù)的開展,銀行業(yè)的經(jīng)營管理、金融監(jiān)管和風(fēng)險的防范與控制,也在逐步實現(xiàn)信息化。以客戶終身價值為核心理念來重塑零售業(yè)務(wù)管理體系,不僅要在已有的管理和業(yè)務(wù)活動中繼續(xù)發(fā)揮信息技術(shù)的作用,還要在客戶終身價值理念指導(dǎo)下,根據(jù)零售業(yè)務(wù)的管理需要,在業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)集成、新系統(tǒng)的開發(fā)、客戶信息整合與管理、客戶行為分析與預(yù)測等方面繼續(xù)提供重要的支撐。為此,要做好以下兩個方面的工作。
一是面對激烈的市場競爭,銀行零售業(yè)務(wù)管理活動迫切需要更多的有價值的信息以輔助決策。貫徹“以客戶終身價值為核心”的理念,就要求從以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)向以客戶為中心。商業(yè)銀行必須在關(guān)注客戶需求的前提下,即在充分了解客戶的理財目標(biāo)、尊重客戶的個性化需求,樹立為客戶創(chuàng)造價值的經(jīng)營理念。通過對客戶終身價值的研究和分析,對其進(jìn)行分類與界定,針對不同的客戶需求,進(jìn)行金融產(chǎn)品的體系設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)、營銷方式與金融服務(wù)的創(chuàng)新等。
二是零售業(yè)務(wù)的靈魂在于客戶服務(wù),客戶服務(wù)的關(guān)鍵在信息化基礎(chǔ)上提供差異化的服務(wù)體驗。在客戶體驗方式下,零售業(yè)務(wù)就是要構(gòu)建令客戶滿意且服務(wù)體驗一致的銷售渠道。在客戶體驗一致的渠道架構(gòu)下,銀行實現(xiàn)對業(yè)務(wù)功能、內(nèi)容和技術(shù)處理的集成,功能服務(wù)和技術(shù)的重用,保留和充分利用了現(xiàn)有的客戶資源與產(chǎn)品功能。通過多渠道、多產(chǎn)品建立統(tǒng)一的客戶體驗,信息資源在渠道之間都能實現(xiàn)共享,客戶信息在各種銷售渠道的界面都能實現(xiàn)統(tǒng)一視圖,使客戶擁有了全新的服務(wù)體驗過程,能夠提供客戶無處不在和無縫隙地存取信息和服務(wù),使客戶能夠得到跨渠道的服務(wù)體驗一致。
2.利用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù),進(jìn)行客戶數(shù)據(jù)——客戶信息——客戶知識的轉(zhuǎn)化,發(fā)現(xiàn)客戶價值,進(jìn)行有針對性的服務(wù)。金融事務(wù)需要搜集和處理大量數(shù)據(jù),對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,發(fā)現(xiàn)其數(shù)據(jù)模式及特征,然后可能發(fā)現(xiàn)某個客戶、消費群體或組織的金融和商業(yè)興趣,并可觀察金融市場的變化趨勢。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的利潤和風(fēng)險是共存的。為了保證最大的利潤和最小的風(fēng)險,避免盲目的營銷,發(fā)現(xiàn)價值客戶,必須對賬戶進(jìn)行科學(xué)的分析和歸類,并進(jìn)行信用評估。
數(shù)據(jù)挖掘就是從大量數(shù)據(jù)中提取或“挖掘”知識,所以可以作為一種新的商業(yè)信息處理技術(shù),對商業(yè)數(shù)據(jù)庫中的大量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行抽取、轉(zhuǎn)換、分析和其他模型化處理,從中提取輔助商業(yè)決策的關(guān)鍵性數(shù)據(jù)。
數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)在美國的銀行應(yīng)用廣泛。以美國M ellon銀行為例,該銀行使用Inlelligent Agent數(shù)據(jù)挖掘軟件提高銷售和定價金融產(chǎn)品的精確度,如應(yīng)用于家庭普通貸款。零售信貸客戶主要有兩類,一類很少使用信貸限額(低循環(huán)者),另一類能夠保持較高的未清余額 (高循環(huán)者)。每一類都代表著銷售的挑戰(zhàn)。低循環(huán)者代表缺省和支出注銷費用的危險性較低,但會帶來極少的凈收入或負(fù)收入,因為他們的服務(wù)費用幾乎與高循環(huán)者相同。銀行常常為他們提供項目,鼓勵他們更多地使用信貸限額或找到交叉銷售高利潤產(chǎn)品的機(jī)會。高循環(huán)者由高等和中等危險元件構(gòu)成。高危險分段具有支付缺省和注銷費用的潛力。對于中等危險分段,銷售項目的重點是留住可獲利的客戶并爭取能帶來相同利潤的新客戶。但根據(jù)新觀點,用戶的行為會隨時間而變化。分析客戶整個生命周期的費用和收入就可以看出誰是最具創(chuàng)利潛能。
表2 某銀行進(jìn)行數(shù)據(jù)挖掘篩選客戶結(jié)果
美國Firstar銀行使用M arksm an數(shù)據(jù)挖掘工具,根據(jù)客戶的消費模式預(yù)測何時為客戶提供何種產(chǎn)品。Firstar銀行市場調(diào)查和數(shù)據(jù)庫營銷部經(jīng)理發(fā)現(xiàn),公共數(shù)據(jù)庫中存儲著關(guān)于每位消費者的大量信息,關(guān)鍵是要透徹分析消費者投入到新產(chǎn)品中的原因,在數(shù)據(jù)庫中找到一種模式,從而能夠為每種新產(chǎn)品找到最合適的消費者。M arksm an能讀取800-1000個變量并且給它們賦值,根據(jù)消費者是否有家庭財產(chǎn)貸款、賒賬卡、存款證或其他儲蓄、投資產(chǎn)品,將他們分成若干組,然后使用數(shù)據(jù)挖掘工具預(yù)測何時向每位消費者提供哪種產(chǎn)品。
表2是國內(nèi)某銀行通過數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)識別高價值客戶,進(jìn)行客戶終身價值管理的一個模擬結(jié)果。我們可以看到整體2 209 974名客戶中,6個月中成為高價值客戶的人數(shù)為1980人,占整體的0.09%;而在通過模型篩選出來的15 503名潛在高價值客戶中,在6個月內(nèi)有354名成為真正的高價值客戶,占目標(biāo)客戶群的2.3%;模型將尋找目標(biāo)高價值客戶的準(zhǔn)確率提高了25倍。因此,可以通過模型建立的指標(biāo)規(guī)則判斷客戶是否具有較高潛在價值,有針對性地服務(wù),使其價值顯現(xiàn)。
3.建立基于客戶終身的評估管理體系。在傳統(tǒng)管理方式下,銀行只能根據(jù)客戶的顯性價值相對劃分出“高價值客戶”和“一般價值(或低價值)客戶”,也有劃分出更多價值組的情況,但這實質(zhì)上只是針對“過去狀態(tài)”的一種確認(rèn),而缺乏對未來情況的預(yù)測和控制,有較大的局限性。在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展、個人財富日益增長、個人經(jīng)濟(jì)條件快速變化的今天,單純根據(jù)個人“過去”的經(jīng)濟(jì)狀況來決定今后的管理模式,顯然缺乏科學(xué)性與合理性。
由于客戶顯性價值、潛在價值和成長價值具有不同的含義,具體管理策略的作用和意義也不盡相同,因此在具體應(yīng)用中,應(yīng)按照客戶在不同價值上的不同表現(xiàn)對客戶進(jìn)行細(xì)分,并根據(jù)組合特征來指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員分別制定相應(yīng)的服務(wù)策略,進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)務(wù)活動。