程繼輝

(長春軌道客車股份有限公司 信息部，長春 130062)

1 長客股份公司生產(chǎn)計(jì)劃控制管理現(xiàn)狀

1.1 生產(chǎn)計(jì)劃的編制現(xiàn)狀及問題

1.1.1 生產(chǎn)計(jì)劃的編制

目前采取的是公司－分廠－車間三級計(jì)劃管理體系，實(shí)行自上至下的計(jì)劃安排，按照累計(jì)數(shù)量進(jìn)行計(jì)劃數(shù)量和完成數(shù)量的統(tǒng)計(jì)。公司級別的計(jì)劃由生產(chǎn)制造部編制，包括年度計(jì)劃和月計(jì)劃及各類項(xiàng)目的專項(xiàng)計(jì)劃;廠級生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃由各分廠生產(chǎn)科根據(jù)公司級月度計(jì)劃及專項(xiàng)計(jì)劃進(jìn)行分解編制，根據(jù)各廠的實(shí)際情況分解成周計(jì)劃或三日計(jì)劃，車間班組計(jì)劃由各個(gè)分廠車間進(jìn)行編制，具體執(zhí)行以日計(jì)劃為標(biāo)準(zhǔn)。

1.1.2 生產(chǎn)計(jì)劃的變更與調(diào)整

在軌道車輛制造行業(yè)，緊急插單的情況較多，訂單取消情況幾乎是不存在的。這種緊急訂單往往來自于強(qiáng)勢客戶，比如鐵道部等政府部門，緊迫程度很高，往往帶有政治色彩，對公司生產(chǎn)計(jì)劃安排的影響也比較大。

1.1.3 生產(chǎn)計(jì)劃編制方面存在的問題

(1)需求信息的獲取及評審的問題:需求計(jì)劃是相互獨(dú)立的，沒有對整體進(jìn)行研究，手工編制時(shí)往往有些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)還不確定，憑經(jīng)驗(yàn)編制的成分較多，使計(jì)劃與實(shí)際差距較大，問題多、開工難的問題無法從根本上解決。

多數(shù)項(xiàng)目訂單都是相互獨(dú)立的，而公司生產(chǎn)是統(tǒng)籌安排的，由于合同交貨期的相對集中，勢必造成公司生產(chǎn)能力的不均衡和生產(chǎn)能力不足現(xiàn)象的發(fā)生。因此，在接單時(shí)是否充分考慮了整體訂單及交貨期的平衡，是保證生產(chǎn)能否按計(jì)劃完成的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。目前主要是靠加班會(huì)戰(zhàn)、臨時(shí)外包等方式來保障訂單的履約。

(2)計(jì)劃排產(chǎn)問題:由于市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，對生產(chǎn)計(jì)劃的制定要求也越來越高，但是在長客股份公司，無論是采購、前期準(zhǔn)備、設(shè)備、人員能力還是期量標(biāo)準(zhǔn)，都欠缺必要的綜合考慮，況且各方面數(shù)據(jù)的積累還非常不健全，實(shí)際執(zhí)行過程中計(jì)劃的嚴(yán)肅性、穩(wěn)定性無法得到保證，“拍腦袋”方式的人為決策常常決定計(jì)劃編制的結(jié)果。在生產(chǎn)實(shí)踐中，影響計(jì)劃兌現(xiàn)的問題很多，計(jì)劃的均衡性和可預(yù)見性無法真正體現(xiàn)。車間執(zhí)行的專項(xiàng)計(jì)劃多為車間調(diào)度以經(jīng)驗(yàn)值編制為主。

表1 某分廠10日工作計(jì)劃及進(jìn)度

(3)計(jì)劃調(diào)整問題:存在自上而下的加急訂單和臨時(shí)增加的專項(xiàng)項(xiàng)目，直接導(dǎo)致原來排定的計(jì)劃需要重新調(diào)整。

存在自下而上的計(jì)劃執(zhí)行問題，由于各種原因?qū)е掠?jì)劃無法完成，需根據(jù)具體情況進(jìn)行分析確認(rèn)，對相關(guān)計(jì)劃進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。

1.2 生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行現(xiàn)狀及問題

1.2.1 生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行現(xiàn)狀

在現(xiàn)有模式下，日常生產(chǎn)業(yè)務(wù)參照車間排的周計(jì)劃、三日計(jì)劃或日計(jì)劃進(jìn)行組織(保下工序或重點(diǎn)工序不停產(chǎn))。具體每日的生產(chǎn)需要考慮專項(xiàng)計(jì)劃、各生產(chǎn)影響因素(料件供應(yīng)不及時(shí)、工藝設(shè)計(jì)問題，或有嚴(yán)重質(zhì)量問題以及設(shè)備故障)等進(jìn)行編制。對于生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的異常情況，生產(chǎn)班組逐層反饋相應(yīng)問題到對應(yīng)部門進(jìn)行處理。

1.2.2 生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行過程中的問題

(1)研發(fā)部門與制造部門信息傳達(dá)不暢。部分工序沒有圖紙及相關(guān)的工藝文件(如用戶提供的料件)，無法確定工藝施工方法和質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)。

技術(shù)部門下發(fā)技術(shù)通知之后只對更改部分進(jìn)行說明，幾乎不重新曬制新圖，導(dǎo)致操作者在施工時(shí)要圖紙，并需要人工對照，增加了操作者出錯(cuò)幾率。

(2)物料配送問題。生產(chǎn)廠之間或內(nèi)部的上下銜接缺乏統(tǒng)一的可見的計(jì)劃，使得廠間物料配送依靠調(diào)度員進(jìn)行人工銜接，在生產(chǎn)過程中經(jīng)常存在由于廠間料件發(fā)送不及時(shí)造成工期的延誤。

(3)報(bào)工問題。報(bào)工流程不規(guī)范，工序完工與報(bào)工不能實(shí)現(xiàn)同步，加改工序和非正常用工較多;在報(bào)工完畢之后，技術(shù)部門仍發(fā)通知，由于會(huì)計(jì)部門封賬導(dǎo)致過賬困難。

因生產(chǎn)計(jì)劃缺乏嚴(yán)肅性，執(zhí)行效果往往較差，同時(shí)，對不能兌現(xiàn)的生產(chǎn)計(jì)劃則僅僅做一部分修改，而不是嚴(yán)格執(zhí)行，也沒有對過程和結(jié)果的考核。

2 應(yīng)用SAP系統(tǒng)進(jìn)行軌道客車項(xiàng)目生產(chǎn)計(jì)劃控制方法

2.1 SAP系統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃控制方法綜述

針對生產(chǎn)數(shù)據(jù)中的制造BOM(MBOM)、工作中心和工藝路線數(shù)據(jù)進(jìn)行規(guī)范管理，實(shí)現(xiàn)同項(xiàng)目管理、工程變更、采購物流管理的數(shù)據(jù)共享。

在模擬計(jì)劃層面，生產(chǎn)部可以對年度計(jì)劃進(jìn)行模擬，對能否接受項(xiàng)目需求訂單進(jìn)行能力驗(yàn)證。在實(shí)際生產(chǎn)需求層面，生產(chǎn)部根據(jù)需求部門(項(xiàng)目管理部門、售后、研發(fā)、市場部門和人力資源部門)的生產(chǎn)需求，結(jié)合技術(shù)管理部提出的產(chǎn)前準(zhǔn)備計(jì)劃進(jìn)行產(chǎn)前準(zhǔn)備，準(zhǔn)備完畢后運(yùn)行主生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃，并進(jìn)行公司級訂單的排產(chǎn)。生產(chǎn)單位在公司級訂單排產(chǎn)完畢后進(jìn)行車間訂單排產(chǎn)，排產(chǎn)完畢后按照由車間到公司級生產(chǎn)訂單的順序開展生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行工作。生產(chǎn)訂單執(zhí)行完畢后按照生產(chǎn)訂單執(zhí)行收貨入庫業(yè)務(wù)，并及時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)訂單技術(shù)關(guān)閉。生產(chǎn)執(zhí)行過程中可以處理必要的工序外協(xié)業(yè)務(wù)、異常情況導(dǎo)致的計(jì)劃調(diào)整業(yè)務(wù)和生產(chǎn)返工業(yè)務(wù)。

2.2 長客股份公司SAP系統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃及控制管理流程范例

基于長客股份公司生產(chǎn)計(jì)劃管理需求的分析結(jié)果，一共產(chǎn)生了包括主生產(chǎn)計(jì)劃管理、生產(chǎn)訂單管理、MBOM編制流程、工作中心主數(shù)據(jù)管理流程、生產(chǎn)返工及返修流程等20余個(gè)管理流程，這里不做一一闡述，只以主生產(chǎn)計(jì)劃做出解釋。

在這個(gè)流程里，生產(chǎn)制造部計(jì)劃員在系統(tǒng)中運(yùn)行主生產(chǎn)計(jì)劃，在計(jì)劃運(yùn)行完畢后生產(chǎn)制造部計(jì)劃員對運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行檢查，分析生產(chǎn)能力以及材料可獲得性。當(dāng)所有計(jì)劃可行時(shí)就轉(zhuǎn)到物料需求計(jì)劃流程;當(dāng)計(jì)劃不可行時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃員就進(jìn)行能力評估來找到影響計(jì)劃的瓶頸工序。如果計(jì)劃員在可控的范圍內(nèi)作相應(yīng)調(diào)整而能達(dá)到預(yù)期計(jì)劃時(shí)，就轉(zhuǎn)至公司級訂單維護(hù)流程來進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整;如果主生產(chǎn)計(jì)劃方案在生產(chǎn)計(jì)劃員可控的范圍內(nèi)不可以做相應(yīng)調(diào)整，則返回項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的層面進(jìn)行調(diào)整。

圖1 物料需求計(jì)劃流程

2.3 應(yīng)用SAP系統(tǒng)進(jìn)行軌道客車生產(chǎn)計(jì)劃及控制得到的改進(jìn)

(1)實(shí)現(xiàn)同項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)的共享，將項(xiàng)目管理對生產(chǎn)的需求準(zhǔn)確地傳遞到生產(chǎn)中去，從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與項(xiàng)目的無縫結(jié)合。

(2)實(shí)現(xiàn)同銷售業(yè)務(wù)的共享，合同訂單簽訂前首先進(jìn)行訂單能力驗(yàn)證，確保了生產(chǎn)質(zhì)量和準(zhǔn)時(shí)交貨率。

(3)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃的系統(tǒng)自動(dòng)運(yùn)行計(jì)算，大大降低了生產(chǎn)和采購計(jì)劃的編制工作量，同時(shí)也提高了計(jì)劃的準(zhǔn)確性。

(4)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和物流的信息共享，通過系統(tǒng)把對物料的實(shí)際使用需求傳遞給物流，確保物料配送的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

(5)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)計(jì)劃同生產(chǎn)控制的分工協(xié)作，細(xì)化生產(chǎn)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)的有效控制，確保整體生產(chǎn)的平穩(wěn)有序進(jìn)行。

(6)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)同成本控制的無縫結(jié)合，把生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的直接和間接費(fèi)用有效地歸集到相應(yīng)生產(chǎn)成本中，為整個(gè)項(xiàng)目的成本核算提供依據(jù)。

(7)實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的集中管理，確保生產(chǎn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性及安全性，為其他業(yè)務(wù)活動(dòng)提供一個(gè)統(tǒng)一、共享的信息數(shù)據(jù)，保證了生產(chǎn)活動(dòng)的一致性和規(guī)范性。

(8)實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)、分析、積累，為生產(chǎn)計(jì)劃的編制、生產(chǎn)進(jìn)度的把控以及各種生產(chǎn)決策提供強(qiáng)有力的依據(jù)。

3 提升生產(chǎn)計(jì)劃管理水平的建議

3.1 物料主數(shù)據(jù)在生產(chǎn)計(jì)劃、物流管理的重要性

物料數(shù)據(jù)實(shí)際上是貫穿了整個(gè)項(xiàng)目的生命周期——從產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理(PDM)開始，由 EBOM、MBOM階段完全確定數(shù)據(jù)的詳細(xì)信息，在MRP階段得出物料需求數(shù)量，并將該需求數(shù)量傳遞到物流配送中心，該部門將按照實(shí)際需求和配送原則進(jìn)行配送工作。

長客股份公司在實(shí)施SAP項(xiàng)目之前，還沒有一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理平臺(tái)，這里面的“企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)”的概念就更為廣泛了，它基本上包括了物料數(shù)據(jù)、工作中心、工藝路線、供應(yīng)商、客戶等信息?；A(chǔ)數(shù)據(jù)尤其是物料數(shù)據(jù)統(tǒng)一管理平臺(tái)的缺失，在項(xiàng)目執(zhí)行過程中就好似一堆沒有穿好線的珍珠，零散存放。無論是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)之間，還是在研發(fā)中心和制造部門之間、制造部門和采購物流部門之間，都因?yàn)槿狈@個(gè)聯(lián)系的線索，導(dǎo)致各自為政，體現(xiàn)在信息化建設(shè)上則是出現(xiàn)了多個(gè)信息孤島。

3.2 提升生產(chǎn)計(jì)劃、物流管理的建議

在SAP項(xiàng)目實(shí)施過程中，要對采購物流模塊(MM)中物料數(shù)據(jù)的管理進(jìn)行重點(diǎn)分析，以搭建一個(gè)統(tǒng)一的物料數(shù)據(jù)管理平臺(tái)，通過統(tǒng)一并且唯一的物料編號(hào)將設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、采購、倉庫、財(cái)務(wù)等各個(gè)相關(guān)業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系起來，確保了物料編號(hào)的唯一性和嚴(yán)肅性，避免了各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)各自獨(dú)立定義物料、造成實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中的物料不匹配不統(tǒng)一的情況。

以生產(chǎn)訂單為載體，以物料編碼為線索的配送需求可以實(shí)時(shí)、精確地在物流中心、制造部門進(jìn)行傳遞，生產(chǎn)所需的物料通過SAP系統(tǒng)的運(yùn)算，給出合理的需求時(shí)間和數(shù)量，繼而進(jìn)行采購、收貨、存儲(chǔ)、發(fā)放以及結(jié)算等一系列流程，相互銜接，實(shí)現(xiàn)物流、信息流和資金流的同步。各個(gè)部門不再是獨(dú)立的業(yè)務(wù)執(zhí)行單位，任何相關(guān)業(yè)務(wù)操作都將體現(xiàn)在SAP系統(tǒng)中，并對其他業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響。

4 結(jié)語

無論是PLM管理還是MRPII管理，也無論什么品牌的信息化系統(tǒng)，SAP也好，ORACLE也罷，理論的引進(jìn)和系統(tǒng)的實(shí)施只是一個(gè)階段性的工作，是可以按照一個(gè)既定的工作計(jì)劃，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)得出“成功上線”或者“項(xiàng)目失敗”的結(jié)果的。但是一個(gè)企業(yè)要真正得到效益——提升管理，其實(shí)是在信息化項(xiàng)目實(shí)施結(jié)束以后，在對系統(tǒng)不斷深入的應(yīng)用中獲得的。沒有對系統(tǒng)的應(yīng)用，即便是系統(tǒng)中有世界上最先進(jìn)的管理思想，又如何能體現(xiàn)在實(shí)際業(yè)務(wù)工作中呢?又何談管理的提升呢?對SAP系統(tǒng)中相應(yīng)流程的深入應(yīng)用和持續(xù)優(yōu)化，是提升企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理水平的必然途徑。

［1］潘家軺，曹德弼.現(xiàn)代生產(chǎn)管理學(xué)［M］.北京:清華大學(xué)出版社，2003.

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［4］陳啟申.供需鏈管理與企業(yè)資源計(jì)劃［M］.北京:企業(yè)管理出版社，2001.

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