● 婁季春

激勵是企業(yè)人力資源管理中的核心難題，而薪酬設(shè)計是激勵中的難點。建立有效的薪酬激勵機制以吸引和留住優(yōu)秀員工，對處于相對弱勢的中小型企業(yè)來說尤為重要，是創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化和保持企業(yè)活力的根本著力點。筆者認為，在中小型企業(yè)中嘗試推行“薪酬股”利潤分享計劃值得探討。

一、“薪酬股”利潤分享計劃的內(nèi)涵

“薪酬股”利潤分享計劃是在中小型企業(yè)內(nèi)部模擬員工持股計劃，將員工與股東利益一致化的一種薪酬策略。其核心理念是將員工薪酬與企業(yè)資產(chǎn)都作為資本來參與利潤分享。

1.實施基礎(chǔ)

利潤分享計劃是根據(jù)員工績效分享企業(yè)部分利潤的組織或團隊激勵計劃，它是實施 “薪酬股”利潤分享計劃的理論基礎(chǔ)。利潤分享計劃的支付是建立在對利潤這一組織績效指標(biāo)評價基礎(chǔ)上的，它是一次性支付的獎勵，不會進入到員工的基本工資中去，因而不會增加企業(yè)的固定工資成本。

2.設(shè)計思路

將員工的薪酬與公司資產(chǎn)合并計算，分成若干股份，員工以其薪酬為基礎(chǔ)按比例持有公司股份，企業(yè)股東按資產(chǎn)的投資比例為基礎(chǔ)來持有公司股份。企業(yè)在適當(dāng)時期進行“薪酬股”利潤分享，提供多種實現(xiàn)方式如經(jīng)濟報酬、職位晉升、決策參與、能力培訓(xùn)、素質(zhì)擴展、心理收入等，供不同級別不同需求的員工選擇，以激勵員工為提高自身的薪酬股份而努力工作，將個人價值的實現(xiàn)與企業(yè)價值實現(xiàn)結(jié)合為統(tǒng)一體。其實質(zhì)是企業(yè)向心力、凝聚力、創(chuàng)新力、強化力等激勵文化的建設(shè)。

3.具體內(nèi)容

首先是所分享的利潤的界定及比例。企業(yè)稅后利潤通常以年度來結(jié)算，每年年終會有一個總的測算，因此這里的利潤是企業(yè)年度利潤。其分配一般按以下順序進行：一是彌補企業(yè)以前年度虧損；二是提取法定盈余公積金；三是提取公益金；四是向所有者分配利潤?！靶匠旯伞崩麧櫡窒碛媱澲械睦麧欀傅木褪堑谒牟糠值睦麧櫋５@里的所有者不僅僅包括企業(yè)的股東，還包括了員工，因為該計劃設(shè)定了員工以其薪酬作為股份和股東資產(chǎn)共同來分享利潤分配。員工分享的比例為：參與分享員工的總薪酬除以參與分享員工的總薪酬與企業(yè)資產(chǎn)價值之和；企業(yè)分享的比例為：企業(yè)資產(chǎn)的總價值除以參與分享員工的總薪酬與企業(yè)資產(chǎn)價值之和。

其次是關(guān)于利潤分享時機的設(shè)計。由于企業(yè)的利潤一般情況下以年度來計算，所以利潤的分享應(yīng)以上年度結(jié)算的利潤為基礎(chǔ)，在后期進行分配?；谄髽I(yè)人力資源績效考評設(shè)計的原則，一般對員工的考核分為年中和年終兩次大的考核和各個月、各個季度的經(jīng)常性考核，但企業(yè)的“薪酬股”利潤分享計劃是年終兌現(xiàn)的分享計劃。

其三，最為重要的是利潤分享方式的設(shè)計。基本的原則是按照更有利于建立長效激勵機制的思路來安排。但是這里因為涉及不同級別不同需求的員工，各自對利潤分享方式的預(yù)期有很大的不同，所以還要視具體情況來策劃實施。

對于高層管理人員來說，由于本身的能力和素質(zhì)已經(jīng)比較優(yōu)秀，基本工資收入也已經(jīng)有保障，因此他們對經(jīng)濟報酬的渴望度和預(yù)期并不強烈，更看重長久的發(fā)展，因而會更重視職位晉升、決策參與和心理收入的分享方式。心理收入是員工在工作中所獲得的快樂感受，如有權(quán)威、受愛戴、被尊重、有自主選擇權(quán)等。這些都是這一層次人員對企業(yè)管理話語權(quán)和自我價值實現(xiàn)的一種認知方式。尤其是對中小企業(yè)來說，這些員工的基本薪酬較高，薪酬股份相應(yīng)也多，其貢獻價值、培養(yǎng)和使用及留心成本也都相對較大，所以要使其產(chǎn)生對企業(yè)的主人翁感、責(zé)任感、使命感和成就感，自覺引導(dǎo)企業(yè)文化的建設(shè)和踐行，以達到為企業(yè)終身服務(wù)。

對中層管理人員來說，他們在經(jīng)濟報酬方面有一定的需求欲望，同時對職位晉升、能力培訓(xùn)、素質(zhì)擴展的需求更為強烈，當(dāng)然其對心理收入的預(yù)期也會較高。中層管理人員的穩(wěn)定性在企業(yè)中相對較差，如果得不到更好的向上發(fā)展的機會和空間，他們多數(shù)人會選擇離開企業(yè)更換環(huán)境尋求更大的發(fā)展。因此，這些人員的積極性調(diào)動成為激勵其行為的核心切入點。企業(yè)應(yīng)當(dāng)給他們以穩(wěn)定的有吸引力的經(jīng)濟報酬，提供較多的知識技能培訓(xùn)和素質(zhì)擴展如輪崗、外出考察等機會，輔以較大的薪酬股份比例暗示和美好職業(yè)生涯前景的誘導(dǎo)，以便更好地促進他們努力為企業(yè)奉獻，同時實現(xiàn)他們的自我價值，從而形成良好的企業(yè)團隊文化，促進企業(yè)整體績效的提升。

對于基層員工來說，他們往往非常重視經(jīng)濟報酬的比例，同時對能力培訓(xùn)、素質(zhì)拓展具有相當(dāng)濃厚的預(yù)期。他們的心理收入更多的會體現(xiàn)在工作的彈性制度和個人生活質(zhì)量諸如企業(yè)環(huán)境、氛圍、面子等感受上面。事實上，對于中小型企業(yè)來說，培養(yǎng)熟悉和忠誠自己企業(yè)文化的人才恰恰是需要從基層員工開始的。許多的員工是剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，他們對企業(yè)的第一認識往往是對自己首份工作經(jīng)歷的深切體會而強化并固定下來的，一旦認識到目前所工作的企業(yè)的工作環(huán)境和管理制度比較適合自己發(fā)展，往往會踏實忠誠地為企業(yè)服務(wù)。這樣的員工的最大的矛盾是無限的工作激情與較低的工資待遇和初期工作的迷茫。所以企業(yè)應(yīng)給予他們合適的經(jīng)濟報酬，并經(jīng)常對其進行技能培訓(xùn)和素質(zhì)拓展訓(xùn)練，并讓其明白企業(yè)的“薪酬股”利潤分享計劃制度設(shè)計對他們的預(yù)期收入和發(fā)展都會有巨大的提升空間，以激勵他們?nèi)谌肫髽I(yè)文化當(dāng)中，為自我和企業(yè)價值實現(xiàn)竭盡全力。

4.分享薪酬股的意義

一是薪酬代表著已經(jīng)做出的業(yè)績。同時借助企業(yè)利潤股份分享來對員工業(yè)績給予肯定和更進一步的激勵，鼓舞員工繼續(xù)在企業(yè)內(nèi)為實現(xiàn)自我價值而更努力的工作，也促進企業(yè)價值的實現(xiàn)。

二是作為一種新的人力資源管理模式，為中小企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才提供一個更為有效的平臺和機制創(chuàng)新。中小企業(yè)在吸引優(yōu)秀人才方面處于不利地位，如工作環(huán)境差、待遇低、企業(yè)聲望低等，通過薪酬股可以更好地解決中小企業(yè)人才吸引力相對不足和流動性較大的弊端。

三是作為在企業(yè)文化建設(shè)方面的探索，薪酬股分享機制為打造和諧團隊文化提供了較好的路徑選擇。企業(yè)管理的核心在于文化建設(shè)，良好的企業(yè)文化所帶來的凝聚人才智力，激發(fā)員工創(chuàng)新力等方面具有強大的生命力。

二、與其他收益分享計劃的比較

收益分享計劃是一種把一個部門或一個群體的生產(chǎn)率提高作為收益評價指標(biāo)，并在員工與企業(yè)之間分享收益的計劃。其目的在于用薪酬作為紐帶把員工個人的目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)連接起來，實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏，主要包括斯坎倫計劃、拉克計劃、績效改進計劃等。

1.斯坎倫計劃、拉克計劃、績效改進計劃的核心思想

斯坎倫計劃是指20世紀(jì)30年代中期，美國曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席約瑟夫·斯坎倫提出的一項勞資協(xié)作計劃。該計劃指出，如果工廠的勞動力成本占產(chǎn)品銷售額的比例低于某一既定的標(biāo)準(zhǔn)，員工（和組織）將獲得貨幣獎金，即當(dāng)期斯坎倫比率低于基期標(biāo)準(zhǔn)時，節(jié)省下來的資金即在員工中進行分配。與斯坎倫計劃相同，拉克收益分享計劃也強調(diào)員工參與并采用現(xiàn)金激勵來鼓勵員工參與。但不同的是，它以產(chǎn)品銷售價格與成本價格之間的附加值來衡量生產(chǎn)率。

拉克比率=[凈收人-(原材料+供應(yīng)物及提供服務(wù)的成本)]/計劃參與者的總雇傭成本

績效改進計劃設(shè)計的目的在于使員工改變其行為，激勵員工盡量提高生產(chǎn)率，以此分享他們的行為所帶來的收益。其主要內(nèi)容：一是績效改進計劃鼓勵員工參與，員工要充分參與改進項目、改進方式的協(xié)商；二是確定生產(chǎn)力變化的工作測評系統(tǒng)；三是促使員工與組織雙贏。為了實現(xiàn)員工行為改變，必須符合四個要點：一是意愿，即員工自己想改變的愿望；二是知識和技術(shù)，即員工必須知道要做什么，并知道應(yīng)如何去做；三是氣氛，員工必須在一種鼓勵他改進績效的環(huán)境里工作，而造就這種工作的氣氛最重要的因素就是主管。員工可能因畏懼失敗而不敢嘗試改變，這時，需要由主管去協(xié)助他們，幫他們建立信心；四是獎勵。如果員工知道行為改變后會獲得獎賞，那么他較易去改變行為。獎勵的方式可分為物質(zhì)和精神兩方面：物質(zhì)方面包括加薪、獎金或其他福利；精神方面則包括自我的滿足、表揚、加重責(zé)任、更多的自由與授權(quán)。

2.“薪酬股”利潤分享計劃與上述計劃的區(qū)別

“薪酬股”利潤分享計劃與上述三個計劃比較，其核心思想都是創(chuàng)建一種激勵機制，來促進企業(yè)和員工績效的共同增長，從而使各自的收益最大化。但其著力點有一定的不同，不要表現(xiàn)在：

一是分享的基礎(chǔ)不同，斯坎倫計劃與拉克計劃都是通過雇員提供合理化建議來削減生產(chǎn)成本，并與雇員共同分享由此產(chǎn)生的財務(wù)收益?？冃Ц倪M計劃是通過激勵改變員工行為而促進生產(chǎn)率的提高來分享其帶來的收益，其分享的實質(zhì)是參與權(quán)?！靶匠旯伞崩麧櫡窒碛媱澋囊罁?jù)是員工個人業(yè)績與企業(yè)利潤所組成的捆綁收益，然后基于員工薪酬所占比例來分享企業(yè)利潤，其核心思想是員工與企業(yè)利益的一體化整合從而全方位多形式分享這種整合所帶來的利潤。

二是分享的周期和形式不同，上述三種計劃的分配周期較短，基本上是每月分配一次。而“薪酬股”利潤分享計劃則是在企業(yè)年終收益分割完畢后進行每年分配一次利潤。利潤的分享形式也多元化，既可以獲取現(xiàn)金收益，也可以獲取長期的權(quán)益收益。

三是參與分享的范圍不同，上述計劃是參與者都參加分配，而“薪酬股”利潤分享計劃則根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來確定參與者的范圍。針對不同的戰(zhàn)略層次員工設(shè)計不同的分享模式，或者由員工根據(jù)自身情況進行選擇分享模式，從而形成環(huán)形階梯激勵機制，促進企業(yè)與員工效益最大化。

三、優(yōu)勢與劣勢

1.優(yōu)勢

對企業(yè)來講，通過將利潤和員工薪酬的股份制模擬分配，激勵了員工的工作積極性和創(chuàng)造性，增進了員工對企業(yè)的認同感和責(zé)任感，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，同時也確保了企業(yè)自身的資產(chǎn)收益。

對于員工來講，不同層次的員工可以通過薪酬股份獲得自身想要得到的額外收益，對個人價值的實現(xiàn)具有強化激勵作用，有一種歸屬感和成就感。

2.劣勢

對企業(yè)來講，薪酬股分享計劃使得原本只由股東分享的利益為更多人所得，其一，表面上減少了股東的收益；其二，不同股東可能對員工的信任和對計劃的支持上出現(xiàn)分歧而不情愿配合計劃的實施。這樣就會使該計劃的效果大打折扣。

對于員工來講，可能會因受到企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的影響而不滿意相應(yīng)的分享計劃。

內(nèi)部因素如企業(yè)在經(jīng)營方面暫時出現(xiàn)了一些問題，可能會使某些員工產(chǎn)生想法，害怕自身利益受到更大的損失或者被企業(yè)綁定而擔(dān)心影響自身的發(fā)展。還有員工會再分享比例上表現(xiàn)出一些不滿，或者有的人會所有利益都想得到從而提高對企業(yè)的要價。另外有員工會產(chǎn)生對企業(yè)股東能否接受和實施薪酬股分享計劃沒有信心，會認為他們可能只是出于獲取更大利益的角度來誘導(dǎo)員工為他們拼命干活的感覺，從而可能會產(chǎn)生一些抵制心理。

外部因素如金融危機等，可能造成企業(yè)利潤不高或沒有利潤而不能分得任何報酬；或者由于經(jīng)濟低迷、市場疲軟導(dǎo)致自然績效雖然增長了，但財務(wù)績效未必增長的情況。從而使員工對企業(yè)的信心出現(xiàn)動搖，不能與企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險，共度難關(guān)。尤其是對中小型企業(yè)來說，員工對企業(yè)抗風(fēng)險能力可能不是非常有信心，從而對薪酬股分享計劃持無所謂的態(tài)度，有了是好事，沒有反正也不該屬于我們，也沒有太大的損失，對企業(yè)的責(zé)任感和歸屬感不強烈。

該計劃建立起了企業(yè)與員工的雙贏平臺。使全體員工都關(guān)注公司的利潤，公司利潤的大小直接影響員工的收益。因此針對每個人都設(shè)計具體的利潤分享計劃因工作量太過繁重而不可能實現(xiàn)，即使分類分級別來設(shè)計，其需要投入的人力物力精力都很大，所以計劃的制定是一件比較困難的事情。當(dāng)然如果能夠順利地設(shè)計出來較為合理的分享計劃，無疑會對企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的推動作用。

四、值得注意的幾個問題

薪酬股利潤分析計劃的前提是企業(yè)股東與員工之間必須建立一種深刻的信任關(guān)系，彼此之間應(yīng)該有深入坦誠地交流，相互協(xié)作提出實施具體細節(jié)，相互促進計劃的不斷完善和改良，真正使企業(yè)、企業(yè)股東、員工三者利益的一致化。

1.實施“薪酬股”利潤分享計劃的原則。員工的業(yè)績要與“薪酬股”利潤分享計劃掛鉤。員工的業(yè)績要按期工作崗位和工作職能來科學(xué)化衡量，同時按照業(yè)績基礎(chǔ)分析其利潤分享需求，制訂細致的匹配的每類甚至每個人的分享計劃。

2.員工的收入哪些計入“薪酬股”之中。員工的收入包括基本工資、獎金、福利等是否都可以計入“薪酬股”之中？衡量的原則是哪些更有利于激勵員工。基本工資、獎金是對員工基本能力和工作業(yè)績的直接肯定，獎金是對員工個人價值的認可，應(yīng)該計入“薪酬股”之中；而福利是企業(yè)普遍給予員工的基本生活、休閑等需求的適當(dāng)補償，不具備激勵的性質(zhì)，因此應(yīng)不計入。

3.股東資產(chǎn)的價值的確定。要把股東資產(chǎn)的價值確定一個合適的數(shù)額，如果太高，企業(yè)的分配利潤就沒有了，員工就沒有積極性了，但太少了可能會損害股東利益。這里有一個基本原則，即可以根據(jù)不同的資產(chǎn)屬性確定不同的價值，如對于貸款資產(chǎn)可以按貸款利率計算，對于已有資產(chǎn)按貸款利率與平均資產(chǎn)收益率的最低值取值，這樣有利于同員工溝通。

4.參與“薪酬股”利潤分享計劃的人員確定。是每一員工都參與或具有一定的條件參與，或只有核心員工才有資格參與？按照設(shè)想，應(yīng)該是針對不同級別和不同需求的員工設(shè)計對其適合匹配的利潤分享計劃。因此，應(yīng)當(dāng)把所有員工都計算在內(nèi)，對高等管理人才可以按每個人的情況量身定做計劃，而對普通的基層員工來說可以分類以團隊的形式進行設(shè)計。

5.科研費用、培訓(xùn)費用是否參與“薪酬股”利潤分享計劃?？蒲?、培訓(xùn)投入是長期效益，不一定馬上見到。從短期來看可能損害現(xiàn)期員工的利益，但從長期來看會更有利于企業(yè)的發(fā)展，這要與員工達成共識。

6.員工參與策略。溝通，溝通，再溝通是有效實施“薪酬股”利潤分享計劃的前提與保證，沒有員工的參與利潤分享計劃就不可能成功。因此該計劃必須在全過程中注重容納員工的意見和建議，使員工時時刻刻都能參與到計劃分享的設(shè)計、實行、收獲等各個環(huán)節(jié)當(dāng)中，使他們真正地具有話語權(quán)和體現(xiàn)主人翁感。由于每個人的情況不同，應(yīng)該由每個人對自身的需求做出界定，并提出自己所認可的預(yù)案，然后需要大家進行溝通協(xié)調(diào)，最終得到一個統(tǒng)一的計劃。

1.文躍然：《薪酬管理原理》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2008年版。

2.彭劍鋒：《人力資源管理概論》，復(fù)旦大學(xué)出版社，2009版。

3.雷蒙德.A.諾伊，約翰.R.霍倫貝克等著，劉昕譯：《人力資源管理——贏得競爭優(yōu)勢》，中國人民大學(xué)出版社，2008年版。

4.蘭斯.A.伯杰，多夢西.R.伯杰等著，文躍然、周歡等譯：《薪酬手冊》，清華大學(xué)出版社，2006版。

5.赫爾曼.阿吉斯著，劉昕、曹仰鋒譯：《績效管理》，中國人民大學(xué)出版社，2008年版。