不論是出于對員工的發(fā)展需要，還是為了更加適應(yīng)外部挑戰(zhàn)的需要，變革都是組織成長過程中的必然歷程。通過變革，管理層希望員工能夠看到組織更加燦爛輝煌的未來，更加堅(jiān)定信心，充滿斗志，與組織共同成長。然而這樣的轉(zhuǎn)變怎樣才能更順利地實(shí)現(xiàn)？變革號(hào)角吹響之后，員工就會(huì)隨之轉(zhuǎn)變嗎？在此，我們通過員工敬業(yè)度調(diào)查數(shù)據(jù)窺此一斑，答案是并不一定。

員工敬業(yè)度調(diào)查，以調(diào)查的方式，評(píng)價(jià)員工整體敬業(yè)程度，并探求影響員工敬業(yè)的原因，最終以達(dá)到提升員工敬業(yè)度的目的。員工敬業(yè)度調(diào)查是一種工具，一種組織傾聽員工心聲的工具，為我們了解變革中員工的內(nèi)心變化提供了一面鏡子。A企業(yè)在實(shí)施變革的過程中，開展了連續(xù)的全員敬業(yè)度調(diào)查，不同年度的數(shù)據(jù)對比結(jié)果明確證實(shí)——只有變革行動(dòng)被員工感知，他們才會(huì)更敬業(yè)。

A企業(yè)在2009年開展員工敬業(yè)度調(diào)查，并基于調(diào)查結(jié)果在2009-2010年度頒布實(shí)施了一系列優(yōu)化工作和組織環(huán)境、促進(jìn)員工發(fā)展的新管理措施，舉例如下：

1．加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，促進(jìn)組織交流：如開設(shè)員工創(chuàng)意信箱；舉行爬山、健身等活動(dòng)；經(jīng)常告知員工公司的培訓(xùn)計(jì)劃、公司狀況、創(chuàng)新行動(dòng)等；經(jīng)理有意識(shí)地與員工加強(qiáng)交流。

2．樹立企業(yè)文化：如開辦企業(yè)之窗；制定司訓(xùn)，并邀請某社會(huì)名流做司訓(xùn)宣講會(huì)。

3．完善員工激勵(lì)機(jī)制，加強(qiáng)員工關(guān)懷：如設(shè)立“長期服務(wù)獎(jiǎng)”；VP帶隊(duì)到施工現(xiàn)場進(jìn)行現(xiàn)場溝通；鼓勵(lì)創(chuàng)新，設(shè)置創(chuàng)新行動(dòng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。

新管理措施頒布實(shí)施一年后，A企業(yè)于2010年再次開展全體員工敬業(yè)度調(diào)查，收集員工個(gè)人狀態(tài)信息，并以主觀題方式考查員工對過去一年組織變革的知覺程度，總計(jì)1918名在職員工參與了調(diào)查，包括少量新進(jìn)員工、實(shí)習(xí)生等。

調(diào)查從企業(yè)文化、員工發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力、工作環(huán)境和員工士氣5個(gè)維度評(píng)估員工對組織變革后的感知，同時(shí)從自豪感、價(jià)值感、工作興趣、快樂感以及組織承諾5個(gè)方面衡量員工在變革后的敬業(yè)度。調(diào)查最后設(shè)置了一道開放題：“針對去年的員工敬業(yè)度調(diào)查，你覺得公司管理是否有所改善？如果有請列舉?！痹擃}直接考查員工對組織變革的知覺程度。

員工對“知覺組織變革”的知覺可以分為四種類型：“沒感知”、“無作答”、“有感知”、“新人及提出建議”。16%的員工感知到了企業(yè)所做的改變，26%的員工沒有感知到變化，46%的員工沒有表態(tài)，其余12%的員工屬于新員工，或者只是提出了一些自己的建議。（如圖一）

企業(yè)確實(shí)實(shí)施了變革行動(dòng)，但變革對員工產(chǎn)生了多大的影響呢？從圖一不難看出，不同員工群體對變革感知度的差別非常顯著，且整體來看，員工感知程度并不高。

不同員工對企業(yè)變革的感知程度不同，這能夠理解，但不同感知程度的員工群體又有哪些不同程度的變化？

考察員工敬業(yè)度表現(xiàn)指標(biāo)及影響員工敬業(yè)度的因素指標(biāo)可以看到（如圖二、圖三），不論是敬業(yè)度各指標(biāo)的評(píng)價(jià)，還是組織中各維度的評(píng)價(jià)，評(píng)分最高的都是那些能夠感知到組織變革的員工群體，評(píng)分最低的是那些明確表示沒有感知到變革的群體，另外兩類群體評(píng)分居中。

這一結(jié)果直接證實(shí)，盡管企業(yè)變革已經(jīng)在大力開展，管理層、HR，及其他職能部門做了大量工作，但如果這些變革行動(dòng)沒有被員工感知到，那么變革對他們而言毫無意義。只有變革被員工感知到了，他們才會(huì)更積極地認(rèn)知變革，參與變革，成為變革的推動(dòng)者。那些不表態(tài)的員工往往是中間層，這些員工可以成為變革的參與者，但他們首先需要進(jìn)一步感知到變革的發(fā)生，以及變革對他們產(chǎn)生的影響。

進(jìn)一步分析四種對組織變革有不同感知程度的員工群體有怎樣的特點(diǎn)：

第一種，積極表態(tài)型，表現(xiàn)為在公司內(nèi)部展開的調(diào)查活動(dòng)中積極提出想法、意見和建議，他們能夠感受到自己所在組織發(fā)生的變化，并愿意積極表達(dá)。這類員工對企業(yè)和自身的要求較高，不僅關(guān)注自己的薪酬，更看重并關(guān)注企業(yè)的發(fā)展前景、企業(yè)文化的現(xiàn)代性、員工的群體氛圍和工作環(huán)境，是團(tuán)隊(duì)建設(shè)和企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量，其態(tài)度和行為可以在一定程度上帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)中其他成員。因此這類員工是組織發(fā)展的寶貴財(cái)富，管理者在日常管理中應(yīng)重視這類員工在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮的作用。

第二種，消極表態(tài)型，他們只關(guān)注自身，對所在組織漠不關(guān)心，甚至存在一定的不滿或偏見，在日常工作中不主動(dòng)關(guān)注組織的變化，這種消極態(tài)度和行為會(huì)給團(tuán)隊(duì)建設(shè)和發(fā)展產(chǎn)生不利影響。這類員工是組織必須首要考慮的，部分員工對組織和自身發(fā)展的看法存在誤區(qū)，但可以轉(zhuǎn)化，且轉(zhuǎn)化后給組織帶來的收益更大。另一部分員工是無法轉(zhuǎn)化的，或者說轉(zhuǎn)化成本太大，對于這些員工有必要采取淘汰措施，避免波及其他員工。

第三種是跟隨依附型。這類員工在組織承諾、工作快樂感、自豪感等方面均處于中間狀態(tài)。他們在企業(yè)內(nèi)部比較被動(dòng)，基本不會(huì)主動(dòng)發(fā)表意見，往往只是通過表面現(xiàn)象和其他員工的工作態(tài)度來判斷自己對企業(yè)的滿意度，受周圍環(huán)境的影響比較大。他們的工作態(tài)度一般比較平穩(wěn)，企業(yè)一般的政策變動(dòng)不會(huì)影響他們的工作情緒。然而，他們在所有員工中約占50%，數(shù)量較大，如果能帶動(dòng)這部分人的工作積極性會(huì)對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生很大的積極影響。事實(shí)上，這些跟隨型的員工具有較大的態(tài)度改變空間，應(yīng)該是管理者在日常工作中的關(guān)懷重點(diǎn)。

第四種是新人及建議者，他們對組織的變革不夠了解，這些員工與依附型員工狀態(tài)相似，需要組織加強(qiáng)關(guān)注，進(jìn)一步引導(dǎo)和區(qū)分。

正如馬庫斯·白金漢和柯特·科夫曼在《首先打破一切常規(guī)》一書中所說，“我們知覺到的是對情景的唯一解釋，而不是準(zhǔn)確的記錄。每個(gè)員工都有自己獨(dú)特的‘過濾器’，告訴他們哪些要注意，哪些要忽略，愛什么和恨什么”。因此，變革本身并不能提升員工的敬業(yè)度，對變革的有效感知才是撬動(dòng)敬業(yè)度提升的必要條件。

對此，管理者要善于判斷下屬對變革的感知度如何，對員工的信息加工和態(tài)度形成進(jìn)行積極正向的引導(dǎo)，盡可能讓大多數(shù)員工感受到組織正在進(jìn)行的積極變革，促使其態(tài)度產(chǎn)生良性改變，并更廣泛和積極地參與到組織變革中去。