熊小華

上海電站輔機(jī)廠是一家有著90余年歷史的老國企，同時又是一家與美國西屋公司和德國西門子公司合資超過15年的合資企業(yè)，既有濃厚的國有企業(yè)文化，也引入了一些外資企業(yè)的管理理念?！笆濉逼陂g企業(yè)將按照電氣集團(tuán)“再次創(chuàng)業(yè)”和電站集團(tuán)建設(shè)百億輔機(jī)產(chǎn)業(yè)群的總體要求，通過業(yè)務(wù)延伸、市場拓展和內(nèi)部整合，形成與主機(jī)島發(fā)展相適應(yīng)的更加完整的輔機(jī)業(yè)務(wù)板塊，力爭成為全球性的電站輔機(jī)和海水淡化成套設(shè)備供應(yīng)商。

企業(yè)的快速發(fā)展對各類人才提出了迫切需求，特別是對專業(yè)技術(shù)、專業(yè)管理和專業(yè)技能人才的需求更加迫切，然而很多職工還存在“當(dāng)干部才有出路”的想法，為了打破這一傳統(tǒng)思維和做法，上海電站輔機(jī)廠積極探索和建立了員工多元職業(yè)發(fā)展通道，為各類人才提供可持續(xù)的職業(yè)發(fā)展平臺和階梯，通過員工個人綜合素質(zhì)的不斷提高和職業(yè)生涯的持續(xù)發(fā)展，穩(wěn)定和激勵員工隊(duì)伍，為企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)的人才支撐。

員工多元職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)的實(shí)施背景

企業(yè)長期以來非常重視人才培養(yǎng)工作，但是卻忽視了員工職業(yè)發(fā)展通道的系統(tǒng)建設(shè)，尚未形成一個符合企業(yè)實(shí)際情況、能夠充分調(diào)動各類員工積極性的多元職業(yè)發(fā)展通道體系，即：除了干部行政級別以外，沒有形成專門針對專業(yè)技術(shù)、專業(yè)管理和專業(yè)技能人員的職級體系和晉升機(jī)制。

在新員工招聘時，“職業(yè)發(fā)展”、“企業(yè)和行業(yè)的發(fā)展前景”、“薪酬福利待遇”成為求職者最為關(guān)注的三方面問題；而員工離職時，“職業(yè)發(fā)展”、“薪酬福利待遇”、“與上級關(guān)系不融洽”是員工離職最主要的三個原因。由此可以看出員工非常關(guān)注他們的職業(yè)發(fā)展問題，因此，搭建一個完善的員工職業(yè)發(fā)展體系對于吸引人才、留住人才和培養(yǎng)人才都具有非常重要的意義。

一個企業(yè)如果沒有建立各類專業(yè)人才可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)階梯，為了留住優(yōu)秀的專業(yè)人才，傳統(tǒng)的做法一般是把他提拔為干部來提高各方面待遇，但由于干部職數(shù)的限制，無法滿足大多數(shù)專業(yè)人員的職業(yè)發(fā)展需要，有時會造成“提拔了一人走了一批”的現(xiàn)象；同時如果讓優(yōu)秀的專業(yè)人才競相轉(zhuǎn)入干部序列，實(shí)際上是優(yōu)秀專業(yè)人才的隱性流失，還會造成人崗匹配不當(dāng)和管理人員膨脹的現(xiàn)象，長此以往將導(dǎo)致人力資源效能不高，企業(yè)經(jīng)營管理效率降低。

員工多元職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)的總體思路

員工多元職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)涉及每位職工的切身利益，公司成立了以全體黨政班子為成員的領(lǐng)導(dǎo)小組和以人力資源骨干力量為成員的工作小組，各部門也成立了以黨政正職擔(dān)任組長的工作小組，從組織上保障工作的順利開展。

在員工多元職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)過程中，我們把制度建設(shè)、職務(wù)評聘和職業(yè)發(fā)展三項(xiàng)核心任務(wù)作為工作主線。一是在制度建設(shè)階段做到充分醞釀，方案經(jīng)公司管理層多次討論，并充分征詢了主要部門和條線的意見，同時，通過召開專題會議、舉辦政策培訓(xùn)班等方式，讓部門和員工充分理解開展此項(xiàng)工作的重要意義和了解政策的有關(guān)規(guī)定，營造良好的工作氛圍；二是在職務(wù)評聘階段做到公開、公平、公正，在評價標(biāo)準(zhǔn)的制定時堅(jiān)持“個人素質(zhì)過硬”與“工作績效突出”相結(jié)合，重點(diǎn)從工作資歷、能力素質(zhì)、工作績效和突出貢獻(xiàn)等四個方面設(shè)定了各級職務(wù)的評聘標(biāo)準(zhǔn)，形成了“制定標(biāo)準(zhǔn)——模擬評聘——制度調(diào)整——集中申報——集中評審——溝通反饋——最終評審”的工作流程；三是在職業(yè)發(fā)展階段堅(jiān)持能上能下、可進(jìn)可出的動態(tài)管理原則，對高階職務(wù)每三年集中評審一次，對低階職務(wù)每年與年度績效考核掛鉤。

員工多元職業(yè)發(fā)展通道的實(shí)施情況

一、搭建了員工多元職業(yè)發(fā)展通道的基本框架。結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況和各業(yè)務(wù)條線、專業(yè)領(lǐng)域的不同特點(diǎn)，共設(shè)行政、技術(shù)、管理和技能四大類職務(wù)序列，每一序列分別設(shè)7-9級職務(wù)等級。其中：行政序列適用于各條線和部門各級黨、政干部和行政主管；技術(shù)序列適用于從事設(shè)計(jì)、工藝、技術(shù)管理、質(zhì)保、基建裝備、IT等專業(yè)技術(shù)類工作的員工；管理序列適用于企業(yè)管理、項(xiàng)目管理、生產(chǎn)管理、黨群、采購、銷售、售后服務(wù)、財務(wù)、人事等專業(yè)管理類工作的員工；技能序列適用于從事產(chǎn)品生產(chǎn)、檢驗(yàn)、安裝、生產(chǎn)輔助和服務(wù)等相關(guān)工作的員工。

行政序列設(shè)：副工段長/副組長、副科長/工段長/組長、科長、中層助理、中層副職、中層正職、廠級助理、廠級副職、廠級正職等9級職務(wù)；技術(shù)序列設(shè)：初級工程師、三級工程師、二級工程師、一級工程師、主任工程師、高級主任工程師、副總工程師和總工程師等8級職務(wù)；管理序列設(shè)：初級科員、三級科員、二級科員、一級科員、主任科員、高級主任科員、副總經(jīng)濟(jì)師等7級職務(wù)；技能序列設(shè)：初級技工、三級技工、二級技工、一級技工、二級技師、一級技師和首席技師等7級職務(wù)（詳見圖1）。

正二、形成了員工多元職業(yè)發(fā)展通道的職務(wù)評審體系。職務(wù)評定采用直接任命、評審聘任相結(jié)合的辦法。

行政序列中，廠級職務(wù)（含總工程師、廠級助理）由上級公司直接任命；中層職務(wù)（含副總工程師、副總經(jīng)濟(jì)師、中層助理）經(jīng)工廠黨委會討論通過，由工廠總經(jīng)理直接任命；科長以下職務(wù)（含科長）由部門提名，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核，由工廠總經(jīng)理批準(zhǔn)同意后由人力資源部發(fā)文聘任。

職務(wù)評審過程中形成了“部門→工作小組→領(lǐng)導(dǎo)小組”的申報評審機(jī)制和“領(lǐng)導(dǎo)小組→工作小組→部門”的溝通反饋機(jī)制，部門根據(jù)員工的基本條件和綜合評價條件，對每位員工的職務(wù)等級進(jìn)行集中申報，工作小組嚴(yán)格按照規(guī)定的條件和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職務(wù)評審，對高階職務(wù)和破格申報職務(wù)需提交領(lǐng)導(dǎo)小組評審，評審結(jié)果與部門領(lǐng)導(dǎo)充分溝通，確保評審工作公正、有序進(jìn)行。

考慮到不同時期、不同年齡段和不同崗位類別員工的特殊性，我們還制訂了細(xì)化的特別政策指導(dǎo)評審工作，如：操作技能類的工種崗位有變動的（即一線轉(zhuǎn)一線）原則上技能等級通用；原從事操作技能類工種但現(xiàn)在從事熟練、輔助類工種（含管理工），參照原技能等級申報，但最高只能申報“一級技工”；持有技能等級證書，現(xiàn)從事職能崗位的人員，不再參與技能序列的評審，只能參與管理或技術(shù)序列評審，高級技師相當(dāng)于中級職稱，技師和高級技術(shù)工人相當(dāng)于初級職稱；對一些老員工因特殊原因沒有技能等級或職稱等級，只要本廠工齡超過10年的可評聘為三級職務(wù)等級人員（即：三級工程師、三級科員或三級技工），工作年限超過20年的可評聘為二級職務(wù)等級人員（即：二級工程師、二級科員或二級技工）。同時，我們還制定了破格晉升的條件，要求各部門嚴(yán)格控制破格人員比例。

三、建立了員工多元職業(yè)發(fā)展通道的激勵機(jī)制。員工多元職業(yè)發(fā)展通道建立以后，我們形成了相應(yīng)的激勵機(jī)制，鼓勵和引導(dǎo)員工在各類專業(yè)通道上有所發(fā)展。

一是薪酬激勵。員工聘任的職務(wù)等級將與相應(yīng)的薪酬等級區(qū)間進(jìn)行一一對應(yīng)，不同專業(yè)通道之間形成橫向可比較的薪酬等級，如：行政序列中的“中層正職”與技術(shù)序列中的“高級主任工程師”和管理序列中的“高級主任科員”處于同一職級，薪酬水平相當(dāng)，通過績效考核，高級主任工程師或高級主任科員的實(shí)際收入水平還可能高于各部門部長。通過實(shí)施多元化的職業(yè)晉升機(jī)制和橫向可比的薪酬體系，打破國有企業(yè)“官本位”思想，為打造一支核心的專業(yè)人才隊(duì)伍奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

二是事業(yè)激勵。獲評高級主任工程師、主任工程師、高級主任科員、主任科員、首席技師、一級技師等高階職務(wù)的員工將自動納入企業(yè)的核心人才管理范疇，并享受企業(yè)核心人才的激勵政策，在職業(yè)發(fā)展過程中進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)、優(yōu)先培養(yǎng)；制定員工職業(yè)階梯登高計(jì)劃，對不同專業(yè)通道的員工制定有針對性的培養(yǎng)方案，幫助員工更好地成長成才；通過對核心人才的重點(diǎn)關(guān)注、聚焦和培養(yǎng)，實(shí)施高階職務(wù)與非高階職務(wù)的師徒帶教計(jì)劃，激勵非高階職務(wù)的員工不斷提高和進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)各類員工職業(yè)發(fā)展的良性互動。

員工多元職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)有待繼續(xù)推進(jìn)和完善的工作

通過開展員工多元職業(yè)發(fā)展通道的建設(shè)工作，我們感到僅僅建立了員工職業(yè)發(fā)展體系、明確了評聘標(biāo)準(zhǔn)、配套了激勵機(jī)制還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，在后續(xù)的工作中，上海電站輔機(jī)廠黨委將從三個方面繼續(xù)深化和完善以下幾項(xiàng)工作：

第一，加強(qiáng)人力資源的基礎(chǔ)管理，提高員工績效考核的規(guī)范化和科學(xué)化。職務(wù)等級評審時，本來應(yīng)重點(diǎn)考慮員工的工作績效和為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，但由于目前員工績效考核還做得不夠深入、不夠系統(tǒng)、不夠規(guī)范，實(shí)際評聘中只能先看個人的基本條件（如：職稱、技能等級、工作年限等），再兼顧考慮員工的工作績效。因此，在后續(xù)工作中，要進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源基礎(chǔ)管理，做好、做實(shí)員工績效考核工作。

第二，加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，提高員工培養(yǎng)的系統(tǒng)性和針對性。職業(yè)發(fā)展體系建好以后，如同為員工職業(yè)發(fā)展搭好了一個又一個平臺，但如何幫助員工從較低的平臺上升到更高的平臺，則需要為員工提供爬升的梯子，這個梯子就是培養(yǎng)和培訓(xùn)，我們將以員工多元職業(yè)發(fā)展通道為基本框架，探索建立不同職級、不同崗位的能力素質(zhì)模型，通過崗位鍛煉和理論培訓(xùn)，幫助員工進(jìn)行拾遺補(bǔ)缺，進(jìn)一步提高員工的專業(yè)能力和職業(yè)素養(yǎng)。

人是企業(yè)發(fā)展中的關(guān)鍵因素，上海電站輔機(jī)廠黨委始終堅(jiān)持“以人為本”的發(fā)展理念，通過員工多元職業(yè)發(fā)展通道的探索和實(shí)踐，讓員工與企業(yè)共命運(yùn)、同發(fā)展，逐步形成員工價值最大化和企業(yè)利益最大化的“雙贏”局面。

（作者單位：上海電站輔機(jī)廠有限公司）