文·本刊記者 馮嘉雪

在中國(guó)，百思買(mǎi)將店面數(shù)量從“1”變成“2”，用了19個(gè)月的時(shí)間；之后用了28個(gè)月的時(shí)間，把“9”變成了“0”

“在金融危機(jī)面前，我們看到的是機(jī)會(huì)，希望更多來(lái)自中國(guó)市場(chǎng)。”2008年10月29日，百思買(mǎi)在中國(guó)的第二家新店開(kāi)業(yè)時(shí)，百思買(mǎi)國(guó)際業(yè)務(wù)部首席執(zhí)行官羅伯特·威列特來(lái)到上海助威。對(duì)于用19個(gè)月才開(kāi)出第二家新店，他的解釋是百思買(mǎi)有意花這么長(zhǎng)的時(shí)間去了解中國(guó)市場(chǎng)。當(dāng)日，面對(duì)臺(tái)下熱情高漲的中國(guó)員工，他高舉雙手宣布：“我們準(zhǔn)備好了，雖然開(kāi)店不是比賽，但我們確實(shí)要加快速度了?！?/p>

威列特的誓言猶在。百思買(mǎi)在中國(guó)的轟然倒下卻似乎是一瞬間的事。

2011年2月21日，百思買(mǎi)的所有中國(guó)員工接到電話通知，第二天早上8點(diǎn)45分必須全部到店。第二天一早，他們就得到了一個(gè)不幸的消息。2月22日，百思買(mǎi)正式對(duì)外宣布：關(guān)閉其在華的9家自有品牌門(mén)店。

其實(shí)早在數(shù)月前，百思買(mǎi)亞太區(qū)和中國(guó)區(qū)總部的高層就做出了這個(gè)決定?！拔覀冎坝锌紤]過(guò)保留，但保留一兩家店跟保留9家，運(yùn)營(yíng)所需要耗費(fèi)的成本其實(shí)是差不多的，所以就先全部關(guān)閉，更容易操作一些?！卑偎假I(mǎi)中國(guó)區(qū)總裁宋大衛(wèi)說(shuō)。

據(jù)悉，百思買(mǎi)的中方團(tuán)隊(duì)曾提出先將兩家業(yè)績(jī)最差的門(mén)店關(guān)閉，余下四家循序漸進(jìn)，或干脆選擇不關(guān)店，直接由百思買(mǎi)在中國(guó)全資擁有的五星電器團(tuán)隊(duì)接手經(jīng)營(yíng)，悄無(wú)聲息地將店面改成五星模式，這樣既能降低成本，又能減小負(fù)面影響。

但這個(gè)更符合中國(guó)式商業(yè)習(xí)慣的方案卻被百思買(mǎi)高層否決了。最終，百思買(mǎi)9家門(mén)店的同時(shí)關(guān)閉被外界解讀為“百思買(mǎi)退出中國(guó)！”

“之前我們花了足夠的時(shí)間去探索，發(fā)現(xiàn)百思買(mǎi)在美國(guó)的大店模式并不合適中國(guó)，所以做出關(guān)店的決定。這是百思買(mǎi)在中國(guó)投資方向的調(diào)整，絕不是退出中國(guó)，我們?cè)谥袊?guó)投資的決心不會(huì)變。”宋大衛(wèi)澄清到。但是，他說(shuō)的后半句話聲音顯然更弱。在這個(gè)特殊階段，能聽(tīng)進(jìn)百思買(mǎi)解釋的人，似乎是少數(shù)。

“我們只考慮自己的發(fā)展。”百思買(mǎi)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)之初，羅伯特·威列特曾以這樣的回答拒絕與中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作比較。

這也許正是百思買(mǎi)在中國(guó)敗北的原因：固執(zhí)己見(jiàn)。他們堅(jiān)信，重視消費(fèi)者和差異化競(jìng)爭(zhēng)才是制勝的王道。但事實(shí)上，單純的模式照搬、僵化的決策機(jī)制讓百思買(mǎi)在中國(guó)換來(lái)的是蝸牛的發(fā)展速度、與供應(yīng)商關(guān)系的日漸惡化。

盡管在百思買(mǎi)中國(guó)區(qū)總裁的位置上只做了一年多，但宋大衛(wèi)卻深有感觸：“跨國(guó)公司在華的道路，是有挑戰(zhàn)的。對(duì)于任何一家，都是需要花時(shí)間學(xué)習(xí)如何生存和發(fā)展的。記住，一定要本地化！”

百思買(mǎi)真的明白了嗎？

模式之殤

“我們的目標(biāo)是為中國(guó)打造完整的品牌形象，包括我們的物流器材、人事、IT服務(wù)部等等——所有這一切都是為了百思買(mǎi)中國(guó)地區(qū)做的。我們看重的并不是速度?！?008年10月末，百思買(mǎi)在中國(guó)開(kāi)出第二家門(mén)店，當(dāng)記者就開(kāi)店速度緩慢這一問(wèn)題詢(xún)問(wèn)百思買(mǎi)亞洲區(qū)總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官楊得銘時(shí)，他給出了上述答案。

“用一句比較夸張的話來(lái)說(shuō)，你可能擁有世界上所有的錢(qián)去一些地方投資，但是如果欠缺技術(shù)和策略的話，一樣可能面臨失敗。我們開(kāi)了我們的第一家、第二家店，是為我們培養(yǎng)更多的人才。我們通過(guò)這兩家店不斷的更新去支持更多家門(mén)店，這樣才能保證我們的服務(wù)質(zhì)量。”他進(jìn)而補(bǔ)充到。

但楊得銘還沒(méi)有來(lái)得及證明百思買(mǎi)模式在中國(guó)能否成功，就掛靴而去。也許，他早已預(yù)見(jiàn)了百思買(mǎi)的水土不服，才做出了離職的決定。

由于進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)較晚，百思買(mǎi)從一開(kāi)始的定位就異于中國(guó)兩大家電零售大鱷——國(guó)美和蘇寧。一些業(yè)內(nèi)分析人士也指出，如果以和蘇寧、國(guó)美相同的策略開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)，那么百思買(mǎi)無(wú)疑在剛踏上戰(zhàn)場(chǎng)之初就輸?shù)袅吮荣悺?/p>

也正是意識(shí)到了這一點(diǎn)，百思買(mǎi)的高層在不同場(chǎng)合都表示不會(huì)加入中國(guó)同行的價(jià)格戰(zhàn)，并將以自己的獨(dú)特方式占據(jù)中國(guó)中高端消費(fèi)電子市場(chǎng)的合理份額。

例如，在百思買(mǎi)位于上海中山公園的門(mén)店內(nèi)，國(guó)產(chǎn)品牌幾乎絕跡，所有產(chǎn)品的最大特點(diǎn)就是聚焦于高端品牌。

而為了服務(wù)好相應(yīng)的高端人群，百思買(mǎi)從店面布局、產(chǎn)品展示以及店內(nèi)的服務(wù)模式都自成一派。

在店面選址上，與國(guó)美、蘇寧往往依附于某一主建筑群不同，百思買(mǎi)新開(kāi)業(yè)的中山公園店是獨(dú)棟門(mén)店，自有停車(chē)場(chǎng)以及下沉式的綠化廣場(chǎng)，時(shí)尚簡(jiǎn)潔的裝修風(fēng)格和充足合理的采光設(shè)計(jì)，體現(xiàn)出一種完美而舒適的消費(fèi)環(huán)境。

對(duì)于店內(nèi)的產(chǎn)品擺放，與一般家電零售連鎖店采取按品牌劃分產(chǎn)品的模式不同，百思買(mǎi)則按照產(chǎn)品種類(lèi)進(jìn)行劃分。對(duì)于這種“品類(lèi)管理”模式，百思買(mǎi)認(rèn)為，這不僅有利于消費(fèi)者節(jié)省時(shí)間，而且便于消費(fèi)者對(duì)同一型號(hào)的產(chǎn)品在不同品牌、款式、特性和價(jià)格中進(jìn)行更輕松的比較。

由于采取了“品類(lèi)管理”模式，百思買(mǎi)的店內(nèi)看不到各個(gè)品牌商的自有導(dǎo)購(gòu)員，取而代之的是百思買(mǎi)自己的銷(xiāo)售助理。這便是百思買(mǎi)的個(gè)性化服務(wù)——“無(wú)偏向?qū)з?gòu)”：消費(fèi)者不會(huì)再被各個(gè)廠家的導(dǎo)購(gòu)人員包圍，而是接受百思買(mǎi)銷(xiāo)售助理的服務(wù)，他們將毫無(wú)偏向地向顧客介紹不同品牌產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，以供消費(fèi)者做出最合適的選擇。

然而，為了實(shí)現(xiàn)“差異化”，百思買(mǎi)付出的代價(jià)是高昂的。

首先，他們要花費(fèi)大量時(shí)間對(duì)自己的服務(wù)人員做培訓(xùn)：在百思買(mǎi)，每名員工除了在新店開(kāi)業(yè)前要接受店面實(shí)習(xí)、廠商培訓(xùn)、自我培訓(xùn)等各環(huán)節(jié)培訓(xùn)外，開(kāi)業(yè)之后的每周，他們還要接受2-3次的專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)，從而保證他們能為客戶(hù)提供“及時(shí)、有效而無(wú)品牌偏見(jiàn)的消費(fèi)建議”。

除了店面運(yùn)營(yíng)，百思買(mǎi)對(duì)于前期的市場(chǎng)調(diào)研也十分舍得投入。據(jù)一位百思買(mǎi)內(nèi)部人士透露，百思買(mǎi)中國(guó)甚至出資上億元聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)做消費(fèi)者調(diào)研。最終，他們相信盡管中國(guó)消費(fèi)者對(duì)價(jià)格超級(jí)敏感，但即便在低端消費(fèi)者當(dāng)中，也有較高的品質(zhì)要求。因此，百思買(mǎi)最終堅(jiān)定地將以“顧客為中心”的體驗(yàn)式零售模式搬到了中國(guó)，并且延續(xù)至他們?cè)谥袊?guó)生存的最后一天。

目前，紹興分撥是屬于全人工作業(yè)，包括入庫(kù)，分揀，出站，沒(méi)有任何的自動(dòng)化操作。分撥中心快件揀選策略的四個(gè)主要因素為:分區(qū)、運(yùn)單分割、運(yùn)單分批及分類(lèi)。分區(qū)就是將揀選作業(yè)場(chǎng)所地作區(qū)域劃分;運(yùn)單分割一般是與揀選分區(qū)相對(duì)應(yīng)的，當(dāng)揀選的項(xiàng)目較多時(shí)，可將運(yùn)單分成若干子訂單交由不同揀選區(qū)域同時(shí)進(jìn)行揀選作業(yè);運(yùn)單分批是為了提高分揀作業(yè)效率而把多張運(yùn)單集合成一批，進(jìn)行批次分揀作業(yè);在采用批量揀選作業(yè)方式時(shí)，揀選完后還必須進(jìn)行分類(lèi)，因此需要相配合的分類(lèi)策略。

在經(jīng)營(yíng)模式上，與國(guó)內(nèi)家電連鎖企業(yè)被廣為詬病的“類(lèi)金融”模式不同，百思買(mǎi)采取的是“買(mǎi)斷式”經(jīng)營(yíng)模式，盡管這一模式曾使得百思買(mǎi)在北美地區(qū)擴(kuò)張迅速，但卻成為百思買(mǎi)在中國(guó)發(fā)展的最大掣肘。

在百思買(mǎi)看來(lái)，當(dāng)前中國(guó)家電零售商與供貨商關(guān)系一直處于緊張的癥結(jié)在于：零售商一直利用賬期占用供應(yīng)商的資金，并利用這些資金進(jìn)一步擴(kuò)張，爭(zhēng)搶門(mén)店資源。他們認(rèn)為今后供貨商的職責(zé)不是賣(mài)東西而是在產(chǎn)品的研發(fā)和設(shè)計(jì)上，渠道商的職責(zé)則是為消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品中提供多種服務(wù)，并把用戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的需求反饋給制造商。

因此，百思買(mǎi)采取“先付款后拿貨”，并取消品牌商的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。同時(shí)提出，在賣(mài)場(chǎng)內(nèi)進(jìn)行的產(chǎn)品推廣或促銷(xiāo)活動(dòng)，所有費(fèi)用由百思買(mǎi)和品牌商共同分?jǐn)偂?/p>

不可否認(rèn)，百思買(mǎi)的“品類(lèi)管理”模式、“買(mǎi)斷式”經(jīng)營(yíng)模式得到了一些高端品牌的青睞，因?yàn)檫@種方式能減少對(duì)家電廠商的資金占用，同時(shí)對(duì)于那些確實(shí)有實(shí)力的品牌而言，他們的比較優(yōu)勢(shì)更容易得到體現(xiàn)。

但對(duì)于店面數(shù)量有限的百思買(mǎi)而言，“買(mǎi)斷式”經(jīng)營(yíng)的弊端顯而易見(jiàn)——它對(duì)企業(yè)的資金實(shí)力要求更高。而百思買(mǎi)的市場(chǎng)調(diào)研、人員和開(kāi)店成本原本就要高于國(guó)美、蘇寧很多，因此“買(mǎi)斷式”經(jīng)營(yíng)反而進(jìn)一步加重了百思買(mǎi)的資金負(fù)擔(dān)。

同時(shí)，盡管是全美最大的家電零售廠商，但百思買(mǎi)在中國(guó)的采購(gòu)成本并沒(méi)有因?yàn)楸患{入全球采辦系統(tǒng)而降低，供應(yīng)商反而因?yàn)榘偎假I(mǎi)的銷(xiāo)量不夠大，不一定會(huì)給百思買(mǎi)更多的折扣。

事實(shí)上，隨著百思買(mǎi)虧損的加劇，現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)的模式僅僅在試行一年之后即無(wú)法再推行。雖沒(méi)有進(jìn)場(chǎng)費(fèi)用，但高達(dá)15%的返點(diǎn)也讓供應(yīng)商抱怨不斷。

2010年，百思買(mǎi)新店開(kāi)業(yè)后就爆出國(guó)產(chǎn)品牌集體缺席的新聞。供應(yīng)商稱(chēng)，原因在于百思買(mǎi)開(kāi)店后言行不一，包括在大幅縮短貨款占用時(shí)間方面未兌現(xiàn)承諾、要求供應(yīng)商保證最低達(dá)到8個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)，以及要求根據(jù)供貨量按比例另外支付百思買(mǎi)銷(xiāo)售人員的費(fèi)用等。

對(duì)于已經(jīng)習(xí)慣了以銷(xiāo)量定成敗的中國(guó)供應(yīng)商而言，百思買(mǎi)的成長(zhǎng)太緩慢了，隨著合作的推進(jìn)，他們發(fā)現(xiàn)與國(guó)美、蘇寧相比，百思買(mǎi)帶給他們的利潤(rùn)太微不足道了。以至于到了后期，百思買(mǎi)由于經(jīng)營(yíng)壓力做出了政策調(diào)整，更激起了他們的不滿(mǎn)。與供應(yīng)商關(guān)系惡化，百思買(mǎi)自然難以在中國(guó)市場(chǎng)立足。

對(duì)于已經(jīng)習(xí)慣了先看價(jià)格的中國(guó)消費(fèi)者而言，百思買(mǎi)的服務(wù)雖好，但面對(duì)同樣的商品，他們更愿意先在百思買(mǎi)體驗(yàn)之后，再到國(guó)美、蘇寧掏出錢(qián)包。盡管百思買(mǎi)推出的“安心?！蹦軌蜓诱贡Ｐ薹?wù)，但對(duì)大多數(shù)中國(guó)顧客而言，這樣的誘惑依然不夠大。

“我們得到的教訓(xùn)是，對(duì)中國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，價(jià)格很重要。另外，即便少數(shù)消費(fèi)者喜歡這個(gè)商業(yè)模式，也不代表它是成功的?！卑偎假I(mǎi)全球執(zhí)行副總裁兼百思買(mǎi)亞太區(qū)總裁唐思杰（Kal Patel）事后總結(jié)說(shuō)。

卷土重來(lái)？

2011年2月22日，就在百思買(mǎi)上午剛剛召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)宣布關(guān)閉9家在華門(mén)店不久，當(dāng)天下午，百思買(mǎi)即在南京召開(kāi)“五星電器2011戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)”，公布了其在中國(guó)的新戰(zhàn)略：2011年，將在中國(guó)開(kāi)設(shè)40-50家五星電器門(mén)店。同時(shí)宣布王健擔(dān)任百思買(mǎi)全球副總裁、五星電器CEO。

“未來(lái)，五星電器就是百思買(mǎi)在中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)。”唐思杰在發(fā)布會(huì)現(xiàn)場(chǎng)說(shuō)。

百思買(mǎi)最初被中國(guó)市場(chǎng)所了解，就是因?yàn)槭召?gòu)了五星電器。2006年5月，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)覬覦已久的百思買(mǎi)斥資1.84億美元，獲得了中國(guó)第四大家電零售連鎖企業(yè)江蘇五星電器公司75%的股權(quán)。2009年2月，百思買(mǎi)宣布完成了對(duì)五星電器剩余股份的收購(gòu)。五星電器也由此成為百思買(mǎi)的全資子公司。彼時(shí)，百思買(mǎi)開(kāi)始在中國(guó)采用“百思買(mǎi)”和“五星”的雙品牌運(yùn)作模式。

有業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)，百思買(mǎi)收購(gòu)五星，只是把后者作為進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的一塊跳板，五星被百思買(mǎi)收入麾下后，變擴(kuò)張為收縮，如今更像一個(gè)區(qū)域性品牌?！鞍偎假I(mǎi)雖然號(hào)稱(chēng)要在中國(guó)實(shí)行雙品牌戰(zhàn)略，但它更關(guān)心的是自有品牌的發(fā)展?！?/p>

但對(duì)于新東家，五星電器董事局主席汪建國(guó)卻認(rèn)為百思買(mǎi)給中國(guó)家電零售連鎖業(yè)帶來(lái)了新的經(jīng)營(yíng)模式和新的理念，并稱(chēng)百思買(mǎi)入主五星后，五星的一個(gè)重要變化是發(fā)展更加穩(wěn)健，“銷(xiāo)售和利潤(rùn)的增長(zhǎng)都比較大”。

而楊得銘也感嘆，百思買(mǎi)從五星那里學(xué)到了面對(duì)市場(chǎng)如何快速應(yīng)變?！鞍偎假I(mǎi)進(jìn)入中國(guó)時(shí)，對(duì)家電零售市場(chǎng)不很了解，通過(guò)五星，我們很快熟悉了這個(gè)市場(chǎng)。”

2008年末，當(dāng)百思買(mǎi)第一次加快在中國(guó)的開(kāi)店速度時(shí)，曾有人擔(dān)心這會(huì)對(duì)五星電器的發(fā)展產(chǎn)生影響，對(duì)此羅伯特·威列特表示，百思買(mǎi)在加拿大也實(shí)行雙品牌運(yùn)作并相當(dāng)成功，因此，他們有信心在中國(guó)也能成功實(shí)現(xiàn)雙品牌運(yùn)作。他甚至用“相當(dāng)滿(mǎn)意”來(lái)評(píng)價(jià)百思買(mǎi)對(duì)五星電器當(dāng)時(shí)的運(yùn)作。

自從被百思買(mǎi)收購(gòu)后，五星電器門(mén)店每年的銷(xiāo)售額均保持在兩位數(shù)以上的增長(zhǎng)率，而這種業(yè)績(jī)是在總門(mén)店數(shù)幾乎沒(méi)有增長(zhǎng)的情況下，通過(guò)提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量實(shí)現(xiàn)的。2010年初，五星電器因?yàn)槌錾臉I(yè)績(jī)表現(xiàn)被百思買(mǎi)總部授予“零售杰出成就獎(jiǎng)”。

此次出任五星CEO的王健是五星電器創(chuàng)始人之一，熟悉中國(guó)家電零售業(yè)務(wù)，1998年參與組建了江蘇五星電器有限公司，并出任常務(wù)副總經(jīng)理。負(fù)責(zé)搭建五星零售體系，并兼任五星第一家賣(mài)場(chǎng)山西路賣(mài)場(chǎng)總經(jīng)理。

除了王健，五星電器的新管理團(tuán)隊(duì)也在發(fā)布會(huì)當(dāng)日亮相，共由7位新任副總裁組成：黃壽寶、薛青及徐曉明三位副總裁分別擔(dān)任第一、第二、第三大區(qū)總經(jīng)理，協(xié)助總裁管理五星十七個(gè)分部的日常經(jīng)營(yíng)；其他四位副總裁分別是分管供應(yīng)鏈的宋鎂、分管市場(chǎng)和營(yíng)運(yùn)的景星、分管人力資源和行政法務(wù)的萬(wàn)瓊及首席財(cái)務(wù)官雷勇慧。

據(jù)稱(chēng)，新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員不僅通曉家電連鎖行業(yè)，也經(jīng)歷了五星電器的歷次變革，不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，兼具較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力和專(zhuān)業(yè)能力。

唐思杰表示，百思買(mǎi)斥重資繼續(xù)支持五星電器擴(kuò)張與發(fā)展，是因?yàn)榭吹搅宋逍堑倪\(yùn)作模式更易于融入中國(guó)本土。一方面，百思買(mǎi)門(mén)店關(guān)閉后，其所有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)及設(shè)備將整合到旗下五星電器品牌之中。另一方面，今后百思買(mǎi)將為五星投入更多的資源，“從品牌、貨源、資金等各方面保證五星的發(fā)展?！?/p>

對(duì)于五星電器下一步的發(fā)展。王建透露，現(xiàn)在五星電器的主要優(yōu)勢(shì)在華東地區(qū)。對(duì)于江浙區(qū)域市場(chǎng)的發(fā)展，他們有兩方面計(jì)劃，一是繼續(xù)鞏固原有的區(qū)域優(yōu)勢(shì)地位，二是往市級(jí)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)進(jìn)一步滲透擴(kuò)張。未來(lái)兩年，五星電器則計(jì)劃進(jìn)入華南市場(chǎng)。

除加快發(fā)展速度，五星還將進(jìn)一步優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)。從2011年起，五星將重點(diǎn)拓展3C業(yè)務(wù)模式，為消費(fèi)者提供4A服務(wù)模式——幫助消費(fèi)者在anywhere（任何地點(diǎn)）、anytime（任何時(shí)間）、anybody（任何人）與anything（任何事情）上體驗(yàn)享受現(xiàn)代科技。

“這個(gè)行業(yè)目前還缺少一個(gè)專(zhuān)家?guī)椭M(fèi)者簡(jiǎn)單、輕松地享受最新的技術(shù)和產(chǎn)品，所以五星將加大家電顧問(wèn)模式的推進(jìn)。”王健說(shuō)。

顯然，百思買(mǎi)這次是要將其獨(dú)特的服務(wù)模式在五星電器上“還原”，而王健的話已然是對(duì)百思買(mǎi)模式的明確認(rèn)可。

事實(shí)上，早在百思買(mǎi)剛剛收購(gòu)五星電器時(shí)，就曾要求五星采用百思買(mǎi)的模式，但最終采取的是折中方式——五星電器開(kāi)張兩家采取百思買(mǎi)模式的試驗(yàn)店進(jìn)行試水，但一位百思買(mǎi)內(nèi)部人士稱(chēng)后來(lái)那兩家店的業(yè)績(jī)“沒(méi)有傳統(tǒng)門(mén)店好”。

唐思杰表示，此番百思買(mǎi)中國(guó)戰(zhàn)略的重大調(diào)整完全是根據(jù)這一全世界最大市場(chǎng)的實(shí)情而來(lái)：“我們到中國(guó)后做了各種嘗試和試驗(yàn)，我們?cè)谥袊?guó)想做的事就是根據(jù)中國(guó)市場(chǎng)研發(fā)出最適合中國(guó)的業(yè)務(wù)模式。”

然而，外界已將百思買(mǎi)在中國(guó)支持五星電器的發(fā)展形容為“借尸還魂”。

在發(fā)布會(huì)上，王健強(qiáng)調(diào)，五星電器現(xiàn)在銷(xiāo)售規(guī)模位居國(guó)內(nèi)第三，提速發(fā)展并不代表五星在規(guī)模擴(kuò)張上急功近利?！安磺笠?guī)模第一，但求服務(wù)最好”，將是五星獨(dú)特的發(fā)展理念與企業(yè)文化。

這不禁讓人想起2008年末百思買(mǎi)國(guó)際業(yè)務(wù)部首席執(zhí)行官羅伯特·威列特到訪中國(guó)時(shí)稱(chēng)，百思買(mǎi)追求“質(zhì)量，而不是數(shù)量”。

不知道百思買(mǎi)是否真的認(rèn)清了自己在中國(guó)的問(wèn)題。他們的錯(cuò)誤不在于差異化，而是沒(méi)有適應(yīng)中國(guó)的土壤。對(duì)于被寄予厚望的五星電器而言，他們今后的挑戰(zhàn)是將沿著中國(guó)百思買(mǎi)的方向發(fā)展還是變成又一個(gè)百思買(mǎi)中國(guó)？