平一

臨危救急

2009年2月5日，交棒4年多的柳傳志回歸聯(lián)想集團，重新出任董事局主席。彼時，聯(lián)想集團已走到企業(yè)發(fā)展的十字路口：全球個人電腦市場占有率下滑，11個季度以來首次虧損，虧損金額超過9000萬美元，日本、印度等國在內(nèi)的亞太地區(qū)業(yè)務增長緩慢。

業(yè)績的下降引發(fā)了資本市場的擔憂。里昂證券的研究報告預計，聯(lián)想2008-2009財年將虧損2.35億美元，將聯(lián)想集團的評級保持為“售出”。

面對陷入困境的聯(lián)想集團，作為創(chuàng)始人的柳傳志決定重披戰(zhàn)袍，隨著一句“聯(lián)想是我的命”，再度來到PC戰(zhàn)場。在此之前，聯(lián)想集團已經(jīng)對核心管理層進行了大換血，包括撤換時任集團CEO的“洋教練”阿梅里奧?！罢麄€經(jīng)濟危機里最大的一浪打到了聯(lián)想頭上?！?/p>

“聯(lián)想必須更加明確自己的戰(zhàn)略，讓大家清楚經(jīng)濟危機實際上對聯(lián)想的經(jīng)濟基礎和業(yè)務基礎沒有什么影響。這是董事會希望我做的事情，也是我能幫元慶分擔的事情。”在向媒體談起為何復出時，柳傳志闡述道。

這次重新出山不同與臨危受命，用柳傳志自己的話來說，那是“義不容辭”的事。在宣布復出的當天，柳傳志還擲出“三年扭虧”的豪言，一度引發(fā)質(zhì)疑。

反轉(zhuǎn)成功

重新?lián)味戮种飨?，柳傳志在?lián)想集團全力推進攻守結(jié)合的“雙拳”戰(zhàn)略，即在穩(wěn)守中國、日本及歐美市場的同時，對東南亞和拉美等地區(qū)進行拓展。在他眼中，聯(lián)想的業(yè)務模式并無問題，關鍵問題是包括執(zhí)行力在內(nèi)的“端到端”支持，涵蓋研發(fā)、銷售以及供應鏈。在這一主旨下，聯(lián)想集團對組織架構(gòu)進行重整，確立了“戰(zhàn)略搭臺，業(yè)務唱戲”的格局。

在柳傳志的主抓下，聯(lián)想成立了Think與Idea兩大產(chǎn)品集團，為拓展消費業(yè)務和新興市場目標的實現(xiàn)提供了有力保障。

在柳傳志的多重布局下，聯(lián)想集團的“氣血”逐漸恢復，從巨虧2.25億美元到實現(xiàn)凈利5300萬美元。重新“出山”半年后，聯(lián)想集團擺脫了連續(xù)三個季度的虧損陰影，再度走向盈利軌道。

而骨子里的產(chǎn)業(yè)情結(jié)，令柳傳志并未在成績單前止步，而是將聯(lián)想的棋局進一步盤大。2009年9月，泛?？毓梢?7.55億元人民幣現(xiàn)金入股聯(lián)想控股，憑借29%的股權(quán)成為聯(lián)想控股第三大股東。推動母公司聯(lián)想控股上市，將業(yè)務范圍向金融、能源、房地產(chǎn)行業(yè)拓展，打造真正的“百年老店”，成了柳傳志的又一樁心事。

也正基于此，在聯(lián)想集團連續(xù)八個季度以最快增速雄踞全球電腦廠商頭名，首次成為全球第二大個人電腦廠商后，柳傳志決定重回幕后。對他而言，母公司整體上市無異于一場新的戰(zhàn)斗，亟待他全力投入。

趕路的“船長”

回顧復出2年來的表現(xiàn)，柳傳志給自己打了98.95分。在他看來，聯(lián)想集團曾經(jīng)穿越的那些山峰如今已形同丘陵，只有擺在眼前的才是真正的山峰，元慶一定能夠帶領大家越過。

他認為，讓身邊的人都感到愉快，這才是真正的愉快?！跋Ｍ谖疑磉呌胁拍艿娜耍娴挠斜臼碌娜?，都能夠有一個好的平臺和舞臺，讓他們充分地施展。元慶未來也要給自己的戰(zhàn)將舞臺，讓他們充分施展?！?/p>

做企業(yè)做到現(xiàn)在，為什么還要接著做？67歲的柳傳志回答：“大家都能夠有蘋果吃，本著這個想法，才會把我們的事業(yè)越做越大，做成一個真正的沒有家族的家族企業(yè)?！?/p>

從聯(lián)想內(nèi)部到業(yè)界，作為IT界教父級人物的柳傳志被許多人喻為精神領袖。從創(chuàng)業(yè)到守業(yè)，柳傳志有如一位不停趕路的“船長”，字典中鮮有“靠岸”。（源自《中國企業(yè)家》）