在全球運動服飾市場，彪馬是僅次于耐克和阿迪達斯的第三品牌，其產(chǎn)品設(shè)計前衛(wèi)，色彩大膽明麗，擁有一大批粉絲。2010年，彪馬的銷售額達到36億美元，實力不容小覷。彪馬的品牌之路甚為特殊，有值得借鑒之處。

1.顯赫的身世。彪馬的誕生頗具傳奇性。彪馬和阿迪達斯出自同一個鞋匠家庭的兩兄弟之手。哥哥魯?shù)婪颉み_斯勒精于商業(yè)，弟弟阿道夫·達斯勒長于技藝。早在1924年，兄弟倆就注冊了一家運動鞋廠，聯(lián)手開創(chuàng)事業(yè)。但到了1948年，達斯勒兄弟分道揚鑣。隨后，哥哥創(chuàng)立了彪馬公司，弟弟則創(chuàng)立了阿迪達斯公司。

彪馬是體育用品市場上的老牌企業(yè)，長期和阿迪達斯?fàn)幮?。歷史上，彪馬曾有“獵豹”尤西比奧、“球王”貝利和馬拉多納、“荷蘭飛人”克魯伊夫、網(wǎng)壇“女金剛”納芙拉蒂洛娃等偉大球星做代言人。足球領(lǐng)域是彪馬的傳統(tǒng)勢力范圍，彪馬贊助了眾多的世界杯決賽圈球隊，包括冠軍球隊巴西和意大利。在上世紀(jì)70、80年代，彪馬的鞋和服飾受到嘻哈一族的熱烈追捧，PUMA品牌成為嘻哈文化的代表物之一。

2.涅槃的鳳凰。進入1980年代后，彪馬逐漸變得因循守舊：運營視野固守于德國本土，過于專注單一的運動鞋品類，不注重產(chǎn)品外形設(shè)計，品牌形象保守而過時。彪馬從1980年代中期開始虧損，到1993年，已經(jīng)連續(xù)8年虧損，負債高達2.5億美元，瀕臨破產(chǎn)。

1993 年，當(dāng)時年僅 30 歲的約亨﹒蔡茨(Jochen Zeitz)臨危受命。他大力精簡機構(gòu)，轉(zhuǎn)變運營模式，減縮成本，重建品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)，扭轉(zhuǎn)了局勢。1993年，彪馬重組全球業(yè)務(wù)，加大生產(chǎn)轉(zhuǎn)移，以降低成本和改善財務(wù)狀況。從1997年秋季開始，彪馬加強了銷售推廣和產(chǎn)品研發(fā)力度，將產(chǎn)品研發(fā)費用由銷售額的2%提高到4%，銷售推廣費用由10%提高到15%。1998年，彪馬進軍好萊塢，運用低成本的植入式營銷將彪馬的品牌形象推廣到世界各地。約亨﹒蔡茨成功地改變了彪馬的形象，他大力推動彪馬從體育走向時尚，使彪馬走上了設(shè)計創(chuàng)新之路，彪馬品牌變得時尚而前衛(wèi)。彪馬的產(chǎn)品和品牌重新煥發(fā)生機，企業(yè)也迎來了新一輪快速成長。從1994年到2000年，彪馬的銷售額從2億歐元增長到4.6億歐元，增幅達到130%。

3.精彩的六年。彪馬從運動走向時尚的努力結(jié)出了豐碩的成果。彪馬的專業(yè)運動產(chǎn)品繼續(xù)在足球、賽車等領(lǐng)域保持強勢地位，同時，其時尚系列產(chǎn)品也開始獲得時尚人士的青睞。2001年，麥當(dāng)娜在世界巡回演出前夕買了16雙彪馬運動鞋，成為時尚界一大新聞。2001年，彪馬收購了瑞典的Tretorn，增加了高檔休閑鞋、橡膠靴、網(wǎng)球等產(chǎn)品類別。從2002年開始，彪馬進一步強化其獨特的品牌定位和產(chǎn)品設(shè)計，力圖將品牌打造成“運動生活方式”的領(lǐng)導(dǎo)者。彪馬與亞歷山大﹒麥昆（Alexander McQueen）、三原康裕（Mihara Yasuhiro）、塞喬·羅西（Sergio Rossi）等多位時裝設(shè)計大師合作，在體育服飾中注入高檔時裝的設(shè)計元素。此外，彪馬還全面引入高檔時裝的銷售推廣方式。例如，彪馬在巴黎、東京、洛杉磯等時尚之都開設(shè)專賣店，店鋪位于商業(yè)旺地，外部風(fēng)格前衛(wèi)，內(nèi)部裝潢考究，處處透露著品牌地位崇高的氣息。

從2000年到2006年，彪馬狂飆突進，令耐克和阿迪達斯倍感壓力。6年中，彪馬銷售額的年均增速為69.2%。銷售額從4.6億歐元增長到23.7億歐元，增幅415%，遠遠高于耐克66%和阿迪達斯73%的增幅。如果保持這種發(fā)展態(tài)勢，市場版圖就會改寫。

4.蟄伏的歲月。2007年下半年，全球金融危機爆發(fā)，彪馬遭受沉重打擊。相對耐克和阿迪達斯，彪馬處于更加不利的地位。首先，金融風(fēng)暴對彪馬的沖擊更大，由于其時尚服飾的定位高，彪馬產(chǎn)品的整體定位高于耐克和阿迪達斯。在金融危機沖擊下，彪馬的需求減少得更厲害。其次，隨著規(guī)模的擴張，彪馬本來就要拓展產(chǎn)品類別，增加中等價位產(chǎn)品。金融危機促使彪馬加速轉(zhuǎn)向“更低價，更大量”的運營方式。這種運營方式會削弱其特立獨行的形象，還使之加速卷入與耐克和阿迪達斯的直接競爭。此外，彪馬正借著前些年的上升勢頭行高速擴張之事，經(jīng)濟形勢突變，令擴張中的矛盾集中爆發(fā)，企業(yè)幾近焦頭爛額。

2007年，彪馬的銷售額僅僅增長0.2%，增長額幾乎可以忽略不計。2008年，彪馬被法國巴黎春天百貨集團（PPR）善意收購。外界估計，收購價格高達53億歐元，遠遠高于阿迪達斯收購銳步的38億美元。值得慶幸的是，彪馬仍然獨立運營，繼續(xù)走時尚運動之路。并購之后，彪馬調(diào)整了經(jīng)營策略，放緩?fù)顿Y，進行精簡，確保利潤。彪馬暫時停止了出擊，在耐克和阿迪達斯巨大的陰影下蟄伏起來。2008年，彪馬的銷售額增長6.3%，2009年負增長3%，2010年增長10.6%。從2006年到2010年，彪馬的銷售額從23.7億歐元增長到27億歐元（36億美元），增幅僅為9.7%。低于耐克的27.1%，也低于阿迪達斯的19%，在金融危機的打擊下，彪馬銳氣盡失。

5.野性的呼喚。彪馬的英文原意是美洲獅，身手敏捷、彈跳力驚人、嗜殺成性。隨著金融危機的陰霾逐漸淡去，彪馬又開始摩拳擦掌、躍躍欲試。在最新的中期戰(zhàn)略中，彪馬提出了“重返進攻態(tài)勢”的口號，擬從2013年開始新一輪擴張，爭取在2015年實現(xiàn)40億歐元的銷售額。在最近一年中，彪馬實施了一些具體措施，為未來的市場攻掠做準(zhǔn)備。2010年，彪馬收購知名的高爾夫設(shè)備品牌Cobra Golf，增強了在高端體育用品市場上的地位。2010年年底，彪馬收購Liberty China 49%的股權(quán)，以促進其在中國大陸市場的擴張。在這個5年戰(zhàn)略中，彪馬毫不諱言要挑戰(zhàn)兩大巨頭，毫不掩飾其覬覦更大市場份額的野心。

6.彪馬啟示錄。當(dāng)年，彪馬面臨困境，不得不變革。為了避開最強的競爭對手（當(dāng)時的耐克、阿迪達斯、銳步等），彪馬果斷拋開原先擅長的專業(yè)運動路線，走上了時尚運動之路。這一大膽的品牌重塑使得企業(yè)獲得新生，令彪馬在此后的多年間保持著對耐克和阿迪達斯的主動進攻態(tài)勢。可見，差異化競爭策略是后進者的首要選擇?，F(xiàn)在，國內(nèi)的運動服飾品牌初具規(guī)模，但仍和國際巨頭們有不小差距。要想繼續(xù)壯大和發(fā)展，中國品牌仍應(yīng)在今后一段時間內(nèi)采取差異化競爭策略。

彪馬的差異化策略主要依靠強大的設(shè)計師資源來實現(xiàn)，也就是以產(chǎn)品的設(shè)計創(chuàng)新來營造差異。在被PPR集團收購之后，由于可分享GUCCI等高端奢侈品牌的資源，彪馬的這一優(yōu)勢不但沒有被削弱，反而有所加強。反觀國內(nèi)的運動服飾品牌，不是在大打廣告戰(zhàn)，就是在拼命鋪設(shè)銷售渠道?？傊€沒有上升到以創(chuàng)新制勝的層次。當(dāng)中國的消費者日漸成熟，當(dāng)渠道的粗放增長方式走到盡頭，中國品牌再來考慮核心競爭力問題就會很被動了。

最后，彪馬在轉(zhuǎn)型之后形成了張揚、前衛(wèi)的品牌個性和積極進取的品牌文化，使得彪馬品牌更具魅力?？梢哉f，現(xiàn)在的彪馬深得攻心之術(shù)。這又不免使人聯(lián)想到中國品牌。前兩年，晉江系某知名運動服飾品牌舉辦NBA巨星中國行活動，主持人在臺上高喊為巨星歡呼，臺下立刻歡呼聲一片，當(dāng)主持人高喊為該品牌歡呼，臺下則靜默以對。顯然，在品牌建構(gòu)和管理上，中國企業(yè)必須好好地向彪馬學(xué)習(xí)。

（作者單位：廣東技術(shù)師范學(xué)院）