如何去除銷售團(tuán)隊的惰性？怎樣才能進(jìn)行有效的監(jiān)控？在業(yè)務(wù)培訓(xùn)和賞罰分明雙管齊下的同時，對於不同個性類型的業(yè)務(wù)員，要分別提供何種成長平臺才能做到人盡其才？

王老闆是某知名品牌的代理商，他白手起家創(chuàng)立這家公司十年多了，現(xiàn)在公司發(fā)展仿佛進(jìn)入了一個瓶頸期。市場總是不溫不火，營業(yè)額年年都差不多，利潤率卻越來越低。因為市場的細(xì)分導(dǎo)致分工明細(xì)，使得業(yè)務(wù)員的隊伍也在不斷擴(kuò)大，隨之而來的管理問題也令他越來越發(fā)愁。

原先王老闆對業(yè)務(wù)員實行寬松管理，總想給員工更大的發(fā)展空間，以便充分發(fā)揮員工的才能。剛開始的時候，業(yè)務(wù)員還都比較守規(guī)矩，但過不了一年半載，等業(yè)務(wù)員熟悉了所在的環(huán)境後，就開始偷懶，吃吃喝喝，要不就是躲在宿舍裏睡大覺，到了月底就開始閉門造車的編材料寫報表，如何管理團(tuán)隊中的偷懶情緒，激發(fā)銷售團(tuán)隊工作積極性，成了王老闆的一大苦惱。

監(jiān)控可操作化

銷售人員的管理是遙控管理，遙控往往會失控，要想遙控不失控，必須把遙控變現(xiàn)控！怎麼控？用錄像機(jī)把員工前一天的工作錄下來，第二天做回放——這顯然不可能，所以王老闆為員工制定了「線路手冊」。

「線路手冊」的目的是記錄員工行為、軌跡、工作內(nèi)容，把員工的工作固定下來，痕跡留下來，主管才尋跡查核。它把員工每天要拜訪的客戶規(guī)劃成固定線路。線路手冊內(nèi)含一圖兩表：第一頁「當(dāng)日拜訪線路地圖」，第二頁「當(dāng)日拜訪客戶明細(xì)目錄」，第三頁之後是「當(dāng)日拜訪客戶進(jìn)貨登記檔案表」。銷售人員每天拿著線路手冊拜訪客戶，記錄當(dāng)天的拜訪、成交、庫存情況和拜訪時間等信息。第二天主管拿著銷售人員昨天的線路手冊複查銷售人員拜訪效果。

把員工工作固定下來，主管每日進(jìn)行複查，這並非不信任，而是管理邏輯，尤其適用於基層團(tuán)隊管理。否則成了隧道式管理，這頭進(jìn)去那頭出來，中間是黑的，無法監(jiān)控，坐等結(jié)果出現(xiàn)，很可怕。

常做業(yè)務(wù)培訓(xùn)

作為管理者，業(yè)務(wù)團(tuán)隊的最理想狀態(tài)就是無論監(jiān)督與否，無論領(lǐng)導(dǎo)在與不在都會主動按照公司的要求去做事。業(yè)務(wù)團(tuán)隊做事與否並不在於工作的易與難，而是在於他們會不會做，知不知道該怎麼做，因此經(jīng)常的業(yè)務(wù)培訓(xùn)也就成了管理團(tuán)隊的首要工作，每個業(yè)務(wù)員都必須通經(jīng)過培訓(xùn)合格後才能上崗，因為只有你的團(tuán)隊精通了業(yè)務(wù)才有可能會去按照公司的要求去做。

建平臺 盡其才

在工作中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，有些公司招進(jìn)業(yè)務(wù)後經(jīng)過簡單培訓(xùn)就直接扔在市場上，然後是死是活就不管了，三五個月過去一看市場銷量沒有起色就簡單的認(rèn)為他們不適合這個崗位，或這個崗位不適合他，最後直接拿掉，再招再換。為了避免形成惡性循環(huán)，王老辦現(xiàn)在定期為業(yè)務(wù)員組織培訓(xùn)，員工可以及時了解到行業(yè)最新動態(tài)，明確自己的工作重點，並建立了業(yè)務(wù)員學(xué)習(xí)小組，同事之間互相學(xué)習(xí)，交流經(jīng)驗，信息共享。

對於一個業(yè)務(wù)員的職業(yè)發(fā)展來說，無非是走兩個方向：一個是「業(yè)務(wù)高手」方向，如大區(qū)經(jīng)理、大區(qū)總監(jiān)、營銷總監(jiān)等；另一個則是「管理人才」方向，如辦事處主任、分公司經(jīng)理、營銷部經(jīng)理等。當(dāng)然，對於王老闆的公司來說，因為沒有很多外地分支機(jī)構(gòu)，更多的是要讓各個業(yè)務(wù)員通過分工合作將本片區(qū)市場做好。為此，王老闆找到了一條有效的途徑，讓業(yè)務(wù)員的能量進(jìn)行充分的釋放。具體做法大致如下：

對於「業(yè)務(wù)型」的業(yè)務(wù)員，王老闆認(rèn)為可以給他劃分一個更大的區(qū)域，讓他去開發(fā)一片新的市場，或者去開拓一個本公司相對薄弱的市場，以此來實現(xiàn)該業(yè)務(wù)員「業(yè)務(wù)能力的拓展」願望。市場是新的，難度也更大了，再通過合理的「薪酬調(diào)控」，相信他會主動地迎接這份挑戰(zhàn)。既發(fā)揮了能力，又不再產(chǎn)生「習(xí)慣性懶惰」。

對於「管理型」的業(yè)務(wù)員，王老闆則讓他適當(dāng)?shù)亍笌ш犖椤?，比如分給他幾個「新兵」，讓他找到一種「做官」的感覺。由於這些「新兵」在剛開始的時候往往是有勇無謀的「菜鳥」，這樣他會自覺不自覺地將自己老到的業(yè)務(wù)經(jīng)驗傳授過去，以此來提升自己團(tuán)隊的整體實力。對業(yè)務(wù)員自己而言，也剛好實現(xiàn)了管理能力的發(fā)揮，只要能把隊伍帶好，也不失為一個好的業(yè)務(wù)經(jīng)理。

健全考核激勵制度

除了善用人才外，王老闆還加強(qiáng)了對銷售團(tuán)隊的考核與激勵。人都有惰性，如果考核銷量員工就會拼命的抓銷量，如果考核客戶開發(fā)就會拼命的去開發(fā)客戶，所以管理最忌諱的就是沒有考核。對於業(yè)務(wù)人員來說不能光考核銷量，而要從工作態(tài)度、團(tuán)隊合作、進(jìn)步快慢、知識掌握等多方面去考核。

王老闆的激勵制度設(shè)立正激勵和負(fù)激勵，對於工作認(rèn)真、出色的業(yè)務(wù)不要吝嗇自己的語言和金錢，該誇的一定要誇，該獎的一定要獎，既能激發(fā)優(yōu)秀者更加努力的工作也能刺激落後者努力去追趕。對於考核不合格者就一定要懲罰，這是負(fù)激勵，相比之下要讓落後者意識到自己存在的問題，並加以改正。只有激發(fā)業(yè)務(wù)團(tuán)隊的工作熱情他們才能認(rèn)真做事。