2010年，與通脹壓力相對應(yīng)的是資本的無比活躍，循著資本的視角，我們看到的是企業(yè)橫式創(chuàng)新的軌跡——無論是學(xué)而思、美麗媽媽還是漫步者，他們的共同特點就是對營銷模式的創(chuàng)新。如何通過有效的模式創(chuàng)新給企業(yè)帶來高速增長抑或點亮新的希望?
　　2010年是一個重要的承啟轉(zhuǎn)折點，盡管外部歐洲主權(quán)債務(wù)危機接連爆發(fā)，美國經(jīng)濟復(fù)蘇疲軟，但全球經(jīng)濟依舊震蕩前行。同樣在中國，盡管內(nèi)部存在通脹壓力，但在宏觀調(diào)控之下，中國經(jīng)濟仍保持增長并且首次超越日本成為全球第二大經(jīng)濟體。隨著經(jīng)濟的增長，新一輪的投資和創(chuàng)業(yè)熱潮拉開帷幕。以2010年第三季度為例，中國創(chuàng)投市場上共發(fā)生投資案例160起，披露金額共11.50億美元，環(huán)比上一季度，投資總額上漲25.2％。與上年同期相比，投資事件和投資金額同比漲幅分別為9.6％和43.O％，可以看出，中國創(chuàng)投資本市場正走出低谷。而在2010年上半年，中國創(chuàng)投市場的基金募集總量更是激增達到2009年全年的募集規(guī)模。
　　在近期已投資的案例中，互聯(lián)網(wǎng)、生物技術(shù)和醫(yī)療健康、清潔技術(shù)三行業(yè)穩(wěn)居前三甲。而隨著中國正逐漸由生產(chǎn)制造業(yè)拉動轉(zhuǎn)向由消費拉動經(jīng)濟成長，以及居民財富和消費水平的快速增長，與民生相關(guān)的消費、財富管理及生物技術(shù)和醫(yī)療健康等行業(yè)未來必將呈現(xiàn)更高的成長和投資機會。
　　商業(yè)模式(business model)是指企業(yè)在一定的價值鏈或價值網(wǎng)絡(luò)中如何向客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)并獲取利潤的價值創(chuàng)造邏輯。營銷模式則是商業(yè)模式的核心手段與實現(xiàn)形式。模式的關(guān)鍵要素有四個：客戶(客戶的顯性或隱性需求)、產(chǎn)品和服務(wù)(能給客戶帶來什么價值)、能力(企業(yè)的核心能力，包括關(guān)鍵資源、流程等)、贏利模式(怎么實現(xiàn)贏利)。(見圖1)
　　那么，怎么進行模式的創(chuàng)新呢?當(dāng)有一些好的營銷模式出現(xiàn)的時候，資本總是會比我們發(fā)現(xiàn)得更快，所以，借助資本的投資蹤跡，我們不難發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀模式的案例。
　　
　　模式創(chuàng)新的四個關(guān)鍵要素
　　
　　創(chuàng)造性地發(fā)掘客戶需求
　　2010年9月在紐交所上市交易，融資1億美元的連鎖教育培訓(xùn)機構(gòu)學(xué)而思無疑是一個發(fā)掘需求的典型。2002年，四川大學(xué)畢業(yè)的張邦鑫考入北京大學(xué)碩博連讀，為了緩解經(jīng)濟壓力，張邦鑫在暑假開始做兼職家教?？吹浇逃袌鰪V闊的發(fā)展前景，2003年張和自己的同學(xué)合作開辦了一個課外輔導(dǎo)班“學(xué)而思”。張邦鑫發(fā)現(xiàn)這是一個巨大的市場，于是，學(xué)而思把自己定位于“培優(yōu)教育”，招收學(xué)習(xí)成績中、上等的學(xué)生，把他們培養(yǎng)成不光是成績好，而且人品好、綜合素質(zhì)高的人才，徹底顛覆了學(xué)生、家長心目中“培訓(xùn)=補差”這一觀點。
　　學(xué)而思一反傳統(tǒng)，對教師采取了近乎苛刻的考核制度，“有多少老師，就招多少學(xué)生”。這樣的舉措使學(xué)員進步很快，2010年的高考中，學(xué)而思的430名高中畢業(yè)生中有169名考入了北京大學(xué)或清華大學(xué)，而在全國范圍內(nèi)，這兩家高校的錄取率還不到0.1％。2008－2010年這3年中，學(xué)而思總營收增長683.67％；凈利潤增長843.05％。截至2010年6月30日，學(xué)而思上半年總營收達到了5302萬美元。
　　另一家于2010年獲得風(fēng)險投資的連鎖服務(wù)企業(yè)“美麗媽媽”也是發(fā)掘客戶需求的典型。有調(diào)查表明，全世界約有28.6％的婦女因產(chǎn)后恢復(fù)不良引起各種后遺癥，對一生的健康產(chǎn)生影響?！懊利悑寢尅眲?chuàng)始人汪青春在國外的生活經(jīng)歷讓他發(fā)現(xiàn)，國外沒有“坐月子”的概念，但對產(chǎn)后的健康恢復(fù)很重視，通過科學(xué)的方法幫助產(chǎn)婦快速恢復(fù)到健康狀態(tài)。
　　
　　汪青春看到了改變中國傳統(tǒng)生育習(xí)俗、推廣“科學(xué)坐月子”蘊涵著巨大商機?；貒螅梃b了美容美體的運作方式，開辦起了國內(nèi)第一家產(chǎn)后恢復(fù)中心“美麗媽媽”。發(fā)展到今天，美麗媽媽已經(jīng)有了遍布全國的數(shù)百家店，把曾被人忽視的產(chǎn)業(yè)發(fā)掘了出來，獲得了資本的青睞，也成就了自己。
　　啟示：通過觀察體驗，能發(fā)現(xiàn)平時被忽視的需求，上述兩案例均可歸為此類。學(xué)習(xí)改進也是一個好辦法，當(dāng)今的中國類似幾十年前的歐美，市場經(jīng)濟還在發(fā)展，可以從歐美一些已經(jīng)成型的消費模式、市場、產(chǎn)品或服務(wù)中借鑒并加以本地化，如騰訊QQ借鑒了icq，當(dāng)當(dāng)借鑒了亞馬遜。
　　
　　能力的創(chuàng)新
　　
　　維尚家具不久前獲得達晨創(chuàng)投7000萬投資，其前身是一家給家具行業(yè)提供支持與服務(wù)的公司。他們發(fā)現(xiàn)，中國的消費者在家具上花費了很多精力和金錢，最終還不一定能夠達到風(fēng)格、顏色、款式統(tǒng)一的效果。越來越多的消費者希望能對自己的新居和家具有一個統(tǒng)一的、專業(yè)的設(shè)計，融入自己的理念，體現(xiàn)自己的喜好。于是，維尚選擇了做“全屋定制”家具服務(wù)的提供商。
　　但定制帶來了一個問題，個性化定制往往很難實現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)，因此很難降低成本，形成規(guī)模效益。而維尚定位中端客戶，價格又不能超過中端客戶的承受范圍。為此，維尚對生產(chǎn)流程進行了構(gòu)思和設(shè)計，母公司的軟件設(shè)計資源在此發(fā)揮了巨大的作用。首先，在消費者選擇的方案轉(zhuǎn)為生產(chǎn)訂單及相關(guān)數(shù)據(jù)方面，維尚利用軟件一步實現(xiàn)了，而傳統(tǒng)的家具廠還要通過熟練工人手工來實現(xiàn)拆單及最優(yōu)分解。
　　其次，維尚通過“部件即產(chǎn)品”這一產(chǎn)品生產(chǎn)理念來解決大規(guī)模定制生產(chǎn)。其關(guān)鍵是采用了零件通用化(同一系列甚至多個系列的不同產(chǎn)品中，將結(jié)構(gòu)相似、尺寸相近的零部件予以統(tǒng)一，使之能通用互換)和模塊化設(shè)計(模塊多以部件形式出現(xiàn)，具有獨立的功能和結(jié)構(gòu)，有通用的接口，可在多個系列、多種產(chǎn)品上通用)。借助于這種開發(fā)思維模式，維尚工廠實施了混合排產(chǎn)的方式，避免了傳統(tǒng)家具企業(yè)一次只對單件產(chǎn)品單獨生產(chǎn)的低效方式。通過這套IT系統(tǒng)，維尚的規(guī)模生產(chǎn)能力明顯高于同行，生產(chǎn)周期控制在了7－10天(同行多數(shù)是兩周)。
　　另外一家被資本追逐的是傳統(tǒng)物流企業(yè)順豐快遞。這家成立于1993年的快遞公司，一直被人冠以“行業(yè)異類”的稱號。2000年以來，隨著電子商務(wù)的快速發(fā)展，快遞運力與客戶需求的矛盾越來越突出。全國大大小小的快遞公司都在用加盟連鎖這種方式來拓展自己的快遞網(wǎng)絡(luò)和運力，而順豐則一反常態(tài)，為了保證服務(wù)質(zhì)量，反而在2002年把所有的加盟網(wǎng)點收購回來變成自己的直營網(wǎng)點，這對于利潤率并不高的快遞行業(yè)來說，無疑是瘋狂的舉動。
　　2003年年初，借航空運價大跌之際，順豐成為國內(nèi)第一家使用全貨運專機的民營速遞企業(yè)。這讓順豐在服務(wù)時效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢。通過租飛機，順豐實現(xiàn)了全天候，全年365天無節(jié)假日派送。在北京、上海、深圳等干線，即便頭天下午6點取件，第二天一早也能收到。
　　與此同時，順豐重視IT系統(tǒng)和內(nèi)部管理的規(guī)范，購買了5000臺業(yè)內(nèi)最先進的手持終端，用來裝備一線的取送件人員。另外還聘用了國際著名咨詢公司進行流程的梳理和重構(gòu)，以提升管理水平。順豐借助“直營網(wǎng)點＋飛機貨運＋強大的后臺管理”實現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)的革命性的服務(wù)。
　　啟示：有些企業(yè)懂得把自己已有的資源發(fā)揚光大，如維尚基于自己的軟件開發(fā)能力，延伸到下單、設(shè)計、制造，并按照軟件理念對生產(chǎn)流程進行改造，變成了自己的核心能力。有的則是理性決斷，敢為人先，順豐基于自己對業(yè)務(wù)的判斷，率先直營，率先租用飛機，早起的鳥兒有食吃，自然嘗到了甜頭。
　　
　　產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新
　　2010年2月在滬市上市的漫步者在產(chǎn)品創(chuàng)新方面做了不少工作。漫步者1996年創(chuàng)立，而從1998年開始，音響行業(yè)開始陷入低迷，消費者消費習(xí)慣的改變讓市場陷入了萎縮，此時的漫步者面對的是一個靠低價、低成本簡單競爭的多媒體音箱市場。
　　他們發(fā)現(xiàn)如果合理選用材料，并模仿Hi-Fi音箱的內(nèi)部結(jié)構(gòu)加以改進，手工制作出來的木質(zhì)音箱音質(zhì)基本可以達到Hi-Fi音箱音質(zhì)的70％－80％，但成本卻只需后者的10％－20％。于是，漫步者在國內(nèi)率先推出了全木質(zhì)、全防磁的高品質(zhì)音箱，并獨創(chuàng)了動態(tài)高音提升電路，以改善電腦音源高音較弱的缺點，現(xiàn)在這些技術(shù)大多已成為行業(yè)標配。正是通過這些手段保障了音箱的音質(zhì)，使得消費者對漫步者的木質(zhì)音箱趨之若鶩，也成了其他模仿者和競爭對手難以復(fù)制的關(guān)鍵。
　　漫步者又發(fā)現(xiàn)了游戲音箱市場的空白，推出了第二品牌“聲邁”，主打游戲音箱市場。根據(jù)筆記本取代臺式機以及iPad等移動設(shè)備流行的趨勢，漫步者又推出了“EdifierMobile”(移動漫步者)系列產(chǎn)品。漫步者通過對產(chǎn)品的創(chuàng)新，開拓了第二套、第三套甚至第四套多媒體音箱的市場，也為自己找到了更大的市場空間。
　　上海會暢通信也是2010年被資本熱捧的一個案例。這家2003年成立的企業(yè)看到了國內(nèi)多方通信市場的空白，雖然各大電信運營商均有電話會議的服務(wù)，但因為不是主業(yè)，而且需要投入較多的服務(wù)力量，故對這個市場不太重視，服務(wù)也一般。隨著國內(nèi)企業(yè)的成長，越來越多的企業(yè)有了同時在全國多個城市開會的需求，還需要有PPT和視頻播放、文件共享的多方通信功能。之前國內(nèi)的服務(wù)多限于電話會議或者網(wǎng)絡(luò)會議，不穩(wěn)定的同時還不便于國外的辦公室參與。
　　會暢通信看到了這個空白，通過對產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)造性組合解決了這個問題。開發(fā)了“商會通”遠程會議解決方案，把所有的多方通信服務(wù)外包給全球最大的多方通信服務(wù)商intercall，自己則在國內(nèi)購買電話接入端提供PSTN運行線路，確保網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定和暢通，同時由自己來維護和管理客戶。這無疑是投資者最熱衷的典型“輕資產(chǎn)”企業(yè)，通過這種創(chuàng)新性的“系統(tǒng)外包”，會暢提供了世界級的多方通信服務(wù)，還能保證本地的服務(wù)質(zhì)量。截至2010年9月底，上海會暢每月提供的多媒體會議服務(wù)時長已突破4000'萬分鐘大關(guān)，創(chuàng)下我國多方通信會議服務(wù)市場月均服務(wù)時長的最高記錄。
　　啟示：可以針對細分市場設(shè)計自己的產(chǎn)品和服務(wù)，如漫步者看準高品質(zhì)音箱、游戲音箱、移動設(shè)備音箱的市場機會，結(jié)合自己的核心能力開發(fā)新產(chǎn)品。而會暢通信作為一個新成立的企業(yè)，很難靠自己的能力開發(fā)一整套多方通信系統(tǒng)，所以外包給專業(yè)的服務(wù)商，只做自己擅長的那塊，兩者結(jié)合，產(chǎn)生了新的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足了客戶需求。贏利模式的創(chuàng)新
　　作為首批在創(chuàng)業(yè)板上市并募集了4億多資金的成都金亞科技是一家成立于1999年的民營廣電企業(yè)，主要為中小數(shù)字電視運營商提供端到端的整體解決方案，其主營業(yè)務(wù)是負責(zé)整體解決方案前后端軟硬件的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售。
　　近年來，模擬電視數(shù)字化是整個廣電部門力推的結(jié)果。金亞公司在進行業(yè)務(wù)拓展時借鑒了青島地區(qū)的經(jīng)驗，采用了“收益分成”的模式：即由金亞公司提供前期墊資，提供設(shè)備，依靠后期的增量收視費收回前期投資。依靠這種模式，金亞取得了湖南常寧、山東陽谷、四川南充三個地區(qū)的數(shù)字電視的整體平移項目，并且這三個項目目前都已經(jīng)開始獲得定期分成回款。這種“收益分成”模式就是一種典型的贏利模式創(chuàng)新，雖然在前期要墊付一定資金，但后期會有長期、穩(wěn)定的回款收入。
　　立思辰原本是一家從事復(fù)印機代理銷售的公司，隨著對市場需求的了解逐漸深入，參考富士施樂公司的文件輸出服務(wù)，立思辰完成了從渠道商到服務(wù)外包商的轉(zhuǎn)換，建立了文件管理外包的商業(yè)模式：以具有吸引力的價格外包客戶文件輸出業(yè)務(wù)，如客戶以前打印一張A4紙的綜合成本是0.4元，立思辰則以0.2元每張的價格承包客戶的打印業(yè)務(wù)。
　　對于新創(chuàng)企業(yè)。從一開始就要把握全新的市場機會。對于非新創(chuàng)企業(yè)。剛需要根據(jù)自身資源和情況。采用單點創(chuàng)新、延伸創(chuàng)新、逆向創(chuàng)新、整合創(chuàng)新甚至顛覆創(chuàng)新的做法。
　　立思辰的創(chuàng)新贏利模式體現(xiàn)在兩點：
　　首先，對于已有一定數(shù)量打印設(shè)備的客戶，會因為放著原來購買的大批打印設(shè)備不用而采用外包服務(wù)覺得有點浪費，進而影響客戶購買打印外包服務(wù)決策。立思辰采取設(shè)備回購方式解決了這個問題：在進行文件輸出外包之前，先從客戶手上按照商議好的公允價值來把機器回購過去。至于回購的成本，肯定會在以后的打印費用里攤銷。回收的設(shè)備還可以經(jīng)過修理改進后用于全外包合作模式的企業(yè)中。
　　其次，立思辰設(shè)計了四種不同的收費模式，有的放矢地針對不同的客戶：企業(yè)設(shè)備全購置型、全租賃型、半購置半租賃型和全外包型。這四種收費方式都是按照打印數(shù)量收費，區(qū)別在于優(yōu)化設(shè)備時的支付方式上，前期支付越高的企業(yè)，后期服務(wù)費用就越低廉，反之亦然。通常一些大的企業(yè)還有外企，都會傾向于選擇第一種方式，即全購置型，后期的使用費用低。而本土客戶傾向于以租或者半租半買形式支付。創(chuàng)業(yè)企業(yè)或公司現(xiàn)金流并不充裕的中小企業(yè)則傾向于全外包型服務(wù)，雖然服務(wù)報價較高，但可以節(jié)約前期投入的現(xiàn)金流。
　　這套收費模式的優(yōu)點是用戶能清晰地估算自己的文件輸出成本且進行鎖定，并一定能夠控制在沒有使用外包的水準之下，進而也讓立思辰的服務(wù)能為各種類型的企業(yè)客戶所接受。
　　啟示：贏利模式應(yīng)該避免一錘子買賣，金亞把收費變成了一件細水長流的事，每月穩(wěn)定收費未嘗不可。移動聯(lián)通存話費送手機也是同樣的道理，把客戶捆綁住了，價值遠比送的手機大。想客戶所想，基于客戶的角度設(shè)計適應(yīng)不同類型客戶的收費模式，是立思辰的亮點。
　　
　　不同類型企業(yè)的模式創(chuàng)新
　　模式創(chuàng)新的出發(fā)點，是如何從根本上為客戶創(chuàng)造價值。另外，模式創(chuàng)新不是單一因素的變化，可能需要企業(yè)較大的戰(zhàn)略調(diào)整，是—種集成創(chuàng)新。同時，由于絕大部分企業(yè)都是中小企業(yè)，不一定有實力像中糧那樣把產(chǎn)業(yè)鏈上下游都打通，所以，他們更需要創(chuàng)新。
　　對于新創(chuàng)企業(yè)，因為實力的原因，從—開始就要努力把握全新的市場機會，對比參考國內(nèi)外的既有模式發(fā)掘細分市場，并利用好互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)行業(yè)結(jié)合所誕生出來的新市場，設(shè)計出與自身資源結(jié)合的優(yōu)秀模式。
　　對于非新創(chuàng)企業(yè)，模式的創(chuàng)新有五種類型：
　　單點創(chuàng)新：指吸收優(yōu)秀商業(yè)模式的某個環(huán)節(jié)進行學(xué)習(xí)應(yīng)用或者自我改進優(yōu)化，如上述案例中成都金亞，贏利模式借鑒了青島模式。類似送打印機而通過墨盒贏利、送手機通過話費贏利均屬于這類創(chuàng)新。
　　延伸創(chuàng)新：指吸收優(yōu)秀模式并應(yīng)用于不同的細分市場或者將已有的優(yōu)勢資源和能力延伸到新的市場進行創(chuàng)新，如維尚家具新的核心能力的重要組成要素是原有軟件的開發(fā)能力。
　　逆向創(chuàng)新：指對行業(yè)內(nèi)主流商業(yè)模式進行反向?qū)嵤?。如順豐。
　　整合創(chuàng)新：指基于企業(yè)已經(jīng)建立的優(yōu)勢或平臺，整合其他模式、資源、業(yè)務(wù)進行創(chuàng)新。整合創(chuàng)新主要適用于行業(yè)或細分市場領(lǐng)導(dǎo)者，其他企業(yè)還不具備整合所需的各項能力和要素。如騰訊以QQ為平臺擴展到了網(wǎng)絡(luò)游戲、拍拍、博客、校友錄等諸多業(yè)務(wù)，已成為中國web2.0的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　顛覆創(chuàng)新：指借助技術(shù)更新?lián)Q代的時機對現(xiàn)有產(chǎn)品的商業(yè)模式進行顛覆性創(chuàng)新，打造適合新技術(shù)條件下對現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)生替代作用產(chǎn)品的商業(yè)模式。實施顛覆超越的企業(yè)需要具備超強的技術(shù)研發(fā)實力，所以顛覆創(chuàng)新主要適用于行業(yè)巨頭或擁有核心技術(shù)的企業(yè)。如Google借助android的開源、免費商業(yè)模式，重新定義了手機和平板電腦的操作系統(tǒng)市場，并獲得了高速增長。
　　2010年的中國經(jīng)濟在通脹的壓力下繼續(xù)前行，但也有企業(yè)做出不錯的成績，財報顯示，聯(lián)想2010年第三季度實現(xiàn)銷售額同比增長41％。在所有市場都實現(xiàn)了高于平均速度的增長，連續(xù)四個季度成為全球前四大電腦廠商中增長最快的廠商。聯(lián)想在全球的市場份額達到了10.4％的高點，而第三季度費用率為8.4％，同比下降1.1個百分點，為歷史新低?？恐档统杀荆a(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新(一體電腦、樂Phone等)、模式創(chuàng)新(新興市場模式)等，聯(lián)想在惡劣的外部環(huán)境下交出了一份不錯的答卷?；蛟S許多企業(yè)把創(chuàng)新付諸模式后，也會給自己帶來新的希望。
　　紅杉資本沈南鵬縱觀其十余年來投資并成功退出的多個項目，作為一個個人投資者和機構(gòu)投資者，他發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)企業(yè)并沒有什么高精尖的技術(shù)，但是他們的共同點是模式創(chuàng)新，從攜程到如家，從人和商業(yè)到鄉(xiāng)村基，從麥考林到東方風(fēng)行，無一不是開創(chuàng)了各自領(lǐng)域的先河。因而，沈南鵬認為，模式創(chuàng)新比技術(shù)創(chuàng)新更適用于中國市