憑借藝術(shù)品般的產(chǎn)品設(shè)計和獨特的商業(yè)模式，蘋果迅速超越谷歌與微軟，成為美國最大的高科技企業(yè)。蘋果的顛覆精神與創(chuàng)新理念，迅速成為國內(nèi)眾多企業(yè)學(xué)習(xí)與追捧的榜樣。中國30多年的高速發(fā)展，造就了許多明星企業(yè)，那么，在中國這片經(jīng)濟沃土上，能否誕生一個偉大的“蘋果”呢?
　　首先，中國企業(yè)的文化追求難以在管理與營銷中生根。中國企業(yè)的發(fā)展模式多是中西方文化融合的產(chǎn)物。多數(shù)企業(yè)在管理與營銷上唯西方理論馬首是瞻，而在企業(yè)文化的建設(shè)上，卻延續(xù)了中國傳統(tǒng)的儒家思想。這就導(dǎo)致大多數(shù)企業(yè)將企業(yè)管理與企業(yè)文化置于兩個不同的層面上，甚至常常發(fā)生沖突：管理上推崇剛性的管理制度，企業(yè)文化上要求以人為本。
　　企業(yè)文化是企業(yè)管理、營銷的起跑點，只有將企業(yè)建在文化之上，企業(yè)才能永續(xù)經(jīng)營，才能發(fā)揮出最大的社會機能。蘋果的文化就是追求創(chuàng)新，勇于冒險，制造完美產(chǎn)品，不在乎別人的看法，并相信一個人的力量可以改變世界。蘋果在產(chǎn)品開發(fā)、管理運營與市場營銷中，把這種文化演繹得出神入化。而中國企業(yè)很難做到這一點。
　　其次，制度缺失產(chǎn)生巨大的創(chuàng)新風(fēng)險。多年前，漢王欲生產(chǎn)一款互聯(lián)網(wǎng)手機，但成長中的漢王沒勇氣把賭注押在這款新產(chǎn)品上，戰(zhàn)略與資金等多種因素使計劃最終擱置下來，只留存了iPhone這—注冊商標(biāo)。多年后，蘋果手機進(jìn)入中國市場時，喬布斯花了不到365萬美元就從漢王的劉迎建手中買回iPhone商標(biāo)。
　　很多中國企業(yè)家意識到了創(chuàng)新的巨大價值，但敢吃螃蟹的人卻沒幾個。因國內(nèi)知識產(chǎn)權(quán)等保護(hù)制度的缺失，無論是產(chǎn)品還是模式的創(chuàng)新，都容易在短時間內(nèi)被其他人抄襲并復(fù)制。創(chuàng)新意味著資金的大量投入，而模仿與復(fù)制成功模式的成本更低，風(fēng)險更小。因此，模仿和微創(chuàng)新模式，成了今天中國企業(yè)僅能選擇的最好發(fā)展模式。
　　再次，中國企業(yè)家的基因與喬布斯不同。蘋果的成功，大半歸功于創(chuàng)始人喬布斯。他是一位集技術(shù)、管理、營銷能力于一身的復(fù)合型企業(yè)家。中國的企業(yè)家、管理專家多數(shù)不是技術(shù)出身，自然無法把技術(shù)優(yōu)勢發(fā)揮到極致；而營銷專家從心里藐視技術(shù)，熱衷于把一項小技術(shù)用市場策略無限放大，以此壓制新技術(shù)的誕生發(fā)展；技術(shù)專家從來都不是管理大家或營銷大師，成功的偶然性往往掩蓋了這些人的天然缺陷。專業(yè)即缺陷，特長即特傷，中國的企業(yè)家里沒有喬布斯這樣的融合多種技能于一身的天才藝術(shù)家，自然也不可能打造出如同“蘋果”—般的企業(yè)。
　　最后，東西方文化土壤不同。東方文化是集體主義文化，人們更多追求的是安穩(wěn)與保障。表現(xiàn)在企業(yè)運營上就是，生產(chǎn)與延續(xù)其成功產(chǎn)品，不斷在生產(chǎn)上削減成本，進(jìn)行低價銷售。如格蘭仕微波爐，今天已占有全球一半以上的市場份額，低價策略使它得到市場份額的同時，卻輸?shù)袅死麧櫋a(chǎn)品的利潤率甚至不到松下的一半。低風(fēng)險的簡單復(fù)制與低成本的發(fā)展策略，反而大受中國企業(yè)家青睞。
　　西方文化是個人英雄主義文化，鼓勵個性、顛覆與創(chuàng)新。在這種文化氛圍中的企業(yè)與企業(yè)家，敢于進(jìn)行前所未有的創(chuàng)新。比如，在iPhone 4的發(fā)布會現(xiàn)場，喬布斯說：“它是在原有機型上的—次大跳躍。這無疑是我制造的最精致最美的產(chǎn)品。”‘言外之意，iPhone已不再是單純的產(chǎn)品，而是—件藝術(shù)品。
　　因此，我們認(rèn)為，“蘋果”的成功模式和做法值得中國企業(yè)探索與學(xué)習(xí)，但中國沒有適合“蘋果”生長的土壤，中國出不了“蘋果