重新發(fā)現(xiàn)銷售技巧
　　
　　近期，麥肯錫的研究顯示，即使在親自對產(chǎn)品進行了一番調(diào)查研究之后，許多消費者在走進商店時，對要購買什么產(chǎn)品仍然沒有拿定主意，仍有多達40％的消費者會接受促銷勸導(dǎo)。近年來，新的銷售技術(shù)、遍地開花的零售商網(wǎng)站、手機購物工具，以及設(shè)置在店內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)商亭，已經(jīng)將消費者與銷售人員隔離開來。許多零售商滿足于讓消費者自己去了解和研究產(chǎn)品，一直在裁減店內(nèi)銷售人員，并取消基于代理制的各種銷售模式。這種做法雖然降低了銷售成本，但也降低了店內(nèi)剩余的銷售人員的促銷積極性。零售商比以往任何時候都需要一種以銷售為主導(dǎo)的觀念，這種觀念注重擁有適當數(shù)量的銷售人員，確保這些銷售人員知識豐富、訓練有素，并具有銷售積極性，以及能為消費者提供良好的店內(nèi)體驗。
　　
　　別再割裂戰(zhàn)略與執(zhí)行
　　
　　一直以來，人們普遍認為戰(zhàn)略與執(zhí)行是截然分開的，經(jīng)常用人體來比喻戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行過程：大腦(最高管理層)是決策者，負責思考和抉擇；身體(組織)是執(zhí)行者，按大腦的指令行事。在這種模式下，員工只會嚴格遵守制度和規(guī)則，除了努力執(zhí)行上面的決策，不會去考慮怎么做對客戶最好。不久前，加拿大多倫多大學羅特曼管理學院院長羅杰·馬丁撰文指出，要解決戰(zhàn)略失敗問題，就必須拋棄大腦一身體這個比喻，應(yīng)該把公司看成一條奔騰的河，層層決策如瀑布一般逐級從高處落到低處。公司最高層針對長期的大額投資作出抽象的總體決策，而低層的員工則作出具體的日常決策，直接對客戶服務(wù)和客戶滿意度產(chǎn)生影響。瀑布模式離不開這樣一種信念：授權(quán)員工在自己的職責范圍內(nèi)作出決策，這種做法不僅能夠產(chǎn)生更好的業(yè)績，還會讓客戶更開心，員工更滿意。
　　
　　員工流失率太低的風險
　　
　　最近，肯塔基大學教授賈森·肖和他的同事研究了社會資本和員工流失率對生產(chǎn)率所產(chǎn)生的影響。通過對某高檔連鎖餐館的研究他們發(fā)現(xiàn)，社會資本的損失會導(dǎo)致生產(chǎn)率下降，但他們發(fā)現(xiàn)的高員工流失率餐廳和低員工流失率餐廳之間的差別有些令人驚訝。員工流失率低是組織健康的一個典型特征，但它似乎讓餐廳在面對社會資本流失時變得更加脆弱。也就是說，當員工流失率較低的餐廳損失員工時，其生產(chǎn)率下降得比那些員工流失率較高的餐廳更快。當然，不是說員工流失率高是件好事，這項研究實際上強調(diào)了社會資本在員工隊伍穩(wěn)定的公司中的脆弱性和重要性。在這些公司中，老員工已建立起復(fù)雜的、四通八達的人際網(wǎng)絡(luò)，少數(shù)幾人離職就會給公司業(yè)績造成很大沖擊。
　　
　　卓越領(lǐng)導(dǎo)人需要具備的四種能力
　　
　　近日，The EnergyProject的總裁兼CEO托尼·施瓦茲指出，在與數(shù)十位CEO和高管的合作過程中他發(fā)現(xiàn)，那些最能鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)人都不同程度地具備四種關(guān)鍵能力：1，卓越的領(lǐng)導(dǎo)人會幫助員工發(fā)掘出他們自己并未充分認識到的實力。2，卓越的領(lǐng)導(dǎo)人不僅僅是想方設(shè)法從員工那里獲取更多，而是試圖了解并滿足員工的需求，最主要的就是超越員工或他們自己眼下的個人利益，幫助他們?nèi)プ非笳駣^人心的遠大使命。3，卓越領(lǐng)導(dǎo)人先是花時間對成功進行明確的界定，然后就把任務(wù)全權(quán)委托給員工，讓他們?nèi)フ页鋈〉贸晒Φ淖罴逊椒ā?，極少數(shù)最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人能夠坦然接受自己的對立面，最顯著的就是脆弱與強勢相伴隨，以及謙遜與自信相制衡。以上四種能力都以一條總體洞見為基礎(chǔ)：卓越的領(lǐng)導(dǎo)人認識到，獲取最高價值的最佳方法就是給予最高價值。
　　
　　爭奪亞洲消費者的四項措施
　　
　　日前，麥肯錫的研究者指出，為適應(yīng)亞洲地區(qū)快速演變的高增長市場，最成功的全球消費品企業(yè)正在大刀闊斧地重塑其組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式。為了應(yīng)對市場快速演變帶來的挑戰(zhàn)，全球企業(yè)必須從地區(qū)性的層面(考慮城市群而不是考慮地區(qū)或國家)來組織自己，以最有效的方式協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和利用資源。與此同時，又要從非常本地化的層面去迎合消費者的口味愛好。具體而言，可將需要采取的變革措施總結(jié)為四條基本原則：第一，全球企業(yè)必須調(diào)整其企業(yè)結(jié)構(gòu)，從而使在亞洲的運營活動享有與其長期贏利潛力相稱的重要地位，并讓亞洲享有獲得重大成果所必需的自主權(quán)；第二，它們必須重點關(guān)注蘊藏于都市群中的增長機會；第三，它們必須根據(jù)當?shù)叵M者的愛好來定制產(chǎn)品和確定價格；第四，它們必須學會如何通過不同的銷售渠道和零售業(yè)態(tài)，去營銷、銷售和分銷產(chǎn)品。
　　
　　阻礙變革的六塊絆腳石
　　
　　不久前，耶魯組織與管理學院的創(chuàng)始人之一、變革管理專家羅伯特·邁爾斯(Robert H.Miles)發(fā)文指出，對于變革，大多數(shù)組織中存在著六種根深蒂固的“絆腳石”：1，謹慎小心的管理文化。領(lǐng)導(dǎo)者要打破小心謹慎的企業(yè)文化，要讓所有人都明白，他們必須積極參與變革規(guī)劃，無一例外。2，一成不變的管理流程。在現(xiàn)有的系統(tǒng)里，根本沒有空間來規(guī)劃和發(fā)起變革，事實上，現(xiàn)有系統(tǒng)往往是變革的“攔路虎”。3，招數(shù)迭出的混亂局面。對于一些沒有產(chǎn)生預(yù)期效果的變革舉措，領(lǐng)導(dǎo)者可能認識不到需要予以廢止，或沒有勇氣去這樣做。4，頑固不化的高管。最好的辦法是，迅速找出可能破壞變革的管理者，并迅速與他們正面交鋒。5，置身事外的基層員工。對于置身事外的員工，也要盡快處理，因為他們會真正阻礙你的前進步伐。6，失去了焦點的實施過程。領(lǐng)導(dǎo)者的一個重要任務(wù)就是為管理者和員工設(shè)定具體明確的中間目標，促使他們堅定不移地把變革進行到底。
　　
　　外向的領(lǐng)導(dǎo)人不一定最成功
　　
　　傳統(tǒng)觀念認為，外向的性格是成為高效領(lǐng)導(dǎo)者的重要因素。近期，沃頓商學院管理學教授亞當·格蘭特及其同事對這一傳統(tǒng)認知提出了質(zhì)疑。研究者發(fā)現(xiàn)，在某些環(huán)境下，內(nèi)向的領(lǐng)導(dǎo)者比外向的領(lǐng)導(dǎo)者更加高效，關(guān)鍵就在于被領(lǐng)導(dǎo)的人。研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者及其員工呈現(xiàn)出一種直接簡單的反向關(guān)系：如果員工主動性高，內(nèi)向型管理人員能夠帶領(lǐng)他們創(chuàng)造更高的贏利；如果員工不是那么積極主動，那么外向型管理人員則更能夠帶領(lǐng)他們創(chuàng)造高贏利。事實上，性格沖突可能會導(dǎo)致組織內(nèi)權(quán)力無法發(fā)揮，造成領(lǐng)導(dǎo)與員工的公開對抗。格蘭特建議，一旦潛在的團隊成員已經(jīng)掌握必需的技能和專業(yè)知識，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)對員工及管理人員同時進行觀察，思考如何組合成員才能讓團隊發(fā)揮最大的效率。
　　
　　忠于主管比忠于組織更有利
　　
　　近期，中國人民大學勞動人事學院的研究者對北京地區(qū)企業(yè)員工的調(diào)查研究表明，忠于主管比忠于組織更能提高工作績效。骨干員工追隨某位核心人物集體跳槽屢見不鮮，這樣的事件似乎在警示我們，忠于上司的現(xiàn)象對組織有害無利。然而，在現(xiàn)實情況中，員工忠于主管對組織更有利：首先，這會促使員工對直接主管的價值觀和目標更認同，大大減少摩擦，提高工作績效，最終有利于組織目標的達成。其次，員工對主管的忠誠往往基于“滴水之恩，當涌泉相報”的心態(tài)，這種心甘情愿的報答行為是無須監(jiān)管的，降低了管理成本。當直接上司和員工的目標與組織目標不一致時，員工對直接上司的忠誠往往會導(dǎo)致組織利益的損失。對此，企業(yè)要加強對管理者的管理，及時監(jiān)測管理者對企業(yè)的忠誠度，以防止“集體跳槽”以及小利益團體對企業(yè)造成危害。
　　
　　中國企業(yè)的全球化之路
　　
　　近日，埃森哲在其研究報告《多極世界，長袖善舞一中國企業(yè)的全球化之路》中指出，中國企業(yè)要成功實現(xiàn)全球化，必須有明確的全球化戰(zhàn)略選擇，并建立適合當?shù)厣虡I(yè)環(huán)境的全球運營模式。埃森哲認為企業(yè)全球化可概括表述為：企業(yè)的經(jīng)營逐步依存于海外市場，并具備和不斷增強全球化產(chǎn)業(yè)布局、資源配置、運營管理能力的過程。一家全球化的企業(yè)，其思維方式及其戰(zhàn)略制定、運營決策和企業(yè)文化都不以本土市場為限，而以全球市場為唯一參照背景。埃森哲還提出，全球運營模式包括五大要素，即領(lǐng)導(dǎo)能力、人員素質(zhì)、組織架構(gòu)、流程和技術(shù)，以及卓越績效標準。一個成功的全球運營模式需要這五大要素彼此協(xié)同運作，在軟件要素和硬性要素之間取得平衡，并與本企業(yè)的全球化戰(zhàn)略和當?shù)厥袌霏h(huán)境相