近期，家樂福有幾起標(biāo)志性事件再次引起人們的廣泛關(guān)注。一是2010年11月1日開始，家樂福與核心供應(yīng)商康師傅商務(wù)談判破裂，這是家樂福的供應(yīng)商第一次敢于在全國范圍內(nèi)通過斷貨的方式向家樂福施壓，暴露出家樂福對上游供應(yīng)商的管理能力出現(xiàn)問題。二是2011年初的短短兩周時間，家樂福在中國區(qū)以北京方莊店為首的11家門店因為涉嫌價格欺詐被處以總額約為550萬元的罰款，這可能是中國零售業(yè)有史以來最高額度的罰款，家樂福的管理混亂問題直接暴露在公眾面前，產(chǎn)生了嚴(yán)重的信任危機(jī)。三是家樂福繼去年起陸續(xù)關(guān)閉大連新華綠洲店、西安小寨店、河南焦作店、佛山家天下店后，近日再被爆料擬關(guān)閉長春、紹興兩處門店，家樂福四大區(qū)內(nèi)均有門店由于經(jīng)營不善而主動撤離與關(guān)閉，其引以為豪的單店經(jīng)營能力與品牌號召力輝煌不再。
　　面對急速變化的外部環(huán)境和競爭格局，難道家樂福不需要改變嗎？如果要改變，家樂福又需要改變什么呢？
　　
　　家樂?，F(xiàn)有模式是沖突的根本原因
　　
　　家樂福為了打造與鞏固其特有的后臺贏利模式，進(jìn)而支撐其低價形象，是沖突不斷的根本原因。
　　首先，我們來了解一下零售行業(yè)的一些基本特征。
　　在零售業(yè)態(tài)中，連鎖零售超市主要由超市、便利店、大賣場和倉儲式會員式商店四種業(yè)態(tài)構(gòu)成，其中外資大賣場主要有大潤發(fā)、家樂福、沃爾瑪、好又多、易初蓮花、麥德龍、歐尚、樂購等八家，國內(nèi)企業(yè)主要包括物美、華聯(lián)、聯(lián)華、華潤等企業(yè)。
　　外資企業(yè)主要涉及大賣場與倉儲式會員店，輔以超市與便利店等業(yè)態(tài)；國內(nèi)企業(yè)主要涉及超市與便利店，適當(dāng)開展大賣場與倉儲式會員店業(yè)務(wù)。外資企業(yè)主要依托一線城市，結(jié)合二線城市和中心城市進(jìn)行全國范圍內(nèi)的布點，突出全國性；國內(nèi)企業(yè)主要依托母基地，結(jié)合所在區(qū)域，在母基地輻射范圍內(nèi)進(jìn)行布點，更強(qiáng)調(diào)區(qū)域競爭優(yōu)勢。
　　連鎖零售行業(yè)的贏利模式主要有兩種：一為前臺利潤，即通過售出商品的合理差價獲取利潤；二為后臺利潤，主要通過擠占供應(yīng)商的利潤謀求自身利潤。較為通行的比例是前者為主，后者為輔。沃爾瑪?shù)内A利模式更關(guān)注前臺利潤，通過采用最新IT技術(shù)、建立科學(xué)高效的供應(yīng)鏈管理體系來降低物流成本和采購成本。
　　而家樂福的贏利模式則是逆向的，更關(guān)注后臺利潤，向上游供應(yīng)商收取高額進(jìn)場費和返點。據(jù)悉，家樂?？偫麧檨碓粗兄辽儆?0%來自供應(yīng)商。
　　家樂福的經(jīng)營模式?jīng)Q定了沖突不可避免。
　　家樂福模式制勝的三大法寶：首先，將大賣場模式引入中國，填補(bǔ)了整個業(yè)態(tài)的空白，占據(jù)了行業(yè)的高端。其次，讓“低價、開心購物家樂福、一站式購物”等理念深入人心，家樂福成為當(dāng)時人們購物的首選地。再次，其開創(chuàng)了后臺贏利模式，來支撐低價和大賣場的運營費用。正是這種特有的經(jīng)營發(fā)展模式，才維持了家樂福的快速發(fā)展。
　　為了支撐大賣場的運營標(biāo)準(zhǔn)與低價形象，家樂福將后臺贏利模式放大到了極致，為了維護(hù)這種模式，家樂福的主要戰(zhàn)略舉措是收取通道費用和“采購談判的31條技巧”。通道費用是供應(yīng)商給零售商的各種交易費用，家樂福的通道費用種類繁多，且每年遞增，為了使供應(yīng)商“就范”，家樂福則通過采購談判技巧給予保障。核心原則就是把對方銷售人員作為自己的一號敵人，讓銷售員“乞求”，家樂福只有這樣才能提供更好的交易機(jī)會，但這也為沖突埋下了引子。
　　
　　原有模式不可持續(xù)
　　
　　首先，家樂福的產(chǎn)業(yè)鏈盟主能力正在下降。
　　家樂福所處的行業(yè)較為簡單，上游主要是供應(yīng)商，下游主要是消費者，零售超市主要采購日用百貨類商品，這類商品技術(shù)差異性較小，行業(yè)集中度較低，品牌號召力較小，家樂福通過統(tǒng)一采購獲得規(guī)模效益，同時家樂福還是整個中國連鎖超市行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，成為超市類產(chǎn)品銷售的風(fēng)向標(biāo)，所以家樂福從采購規(guī)?；c引領(lǐng)消費的角度獲取了產(chǎn)業(yè)鏈盟主的地位。正是因為占據(jù)了這個位置，家樂福才有資格和能力完成對上游供應(yīng)商利潤空間的擠占。
　　供應(yīng)商則把家樂福定位為一個特殊的終端，具有引領(lǐng)消費的作用，所以各個供應(yīng)商與廠家直接把家樂福的終端費用列入營銷費用，在家樂福虧損的前提下向家樂福讓渡部分利益，滿足家樂福憑借后臺利潤支撐企業(yè)發(fā)展的需要，而支持家樂福的眾多廠家其實很多時候卻是虧損經(jīng)營。
　　由于大賣場行業(yè)競爭日益激烈，家樂福的規(guī)?；瘍?yōu)勢正在弱化，從2009年起已經(jīng)喪失了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，銷售總額、門店數(shù)量、單店銷售總額均被大潤發(fā)所替代，同時，主要競爭對手與家樂福的差距逐步縮小。本土超市也在大規(guī)模發(fā)展，圍繞其母基地而構(gòu)建區(qū)域競爭優(yōu)勢與采購優(yōu)勢，而家樂福在各個分區(qū)域之間也很難形成絕對競爭優(yōu)勢。
　　其次，家樂福后臺利潤模式也不符合商業(yè)公平發(fā)展的大趨勢。
　　雖然行業(yè)協(xié)會并不反對零售終端收取一定的通道費用，但業(yè)內(nèi)希望國家以法規(guī)法律的形式給予規(guī)范的呼聲卻越來越大，一旦中國政府借鑒國外政府的通常做法給予規(guī)范，家樂福這種憑借規(guī)?；少徯纬傻暮笈_贏利模式將喪失。
　　其實向上游供貨商收取進(jìn)場費的做法，最早起源于美國，但這一模式在發(fā)達(dá)國家已經(jīng)行不通，僅在一些發(fā)展中國家還在維持。早在1936年，美國中小制造商及經(jīng)銷商因連鎖超市進(jìn)場費、加大折扣等行為，聯(lián)合向聯(lián)邦法院起訴。為此美出臺了《羅賓遜波特曼法案》即《連鎖商店價格限制法》，要求零售廠商不得向供貨商收取進(jìn)場費、要求特殊折扣等，對供應(yīng)商不能采取大小有別政策。這也是家樂福只敢在美國試點兩家店后就徹底退出的核心原因之一。
　　
　　家樂福應(yīng)著重打造綜合能力
　　
　　目前的行業(yè)宏觀環(huán)境、競爭態(tài)勢和消費者價值取向均不支撐家樂福原有模式的發(fā)展，而大賣場業(yè)態(tài)也非常成熟，新的經(jīng)營模式也很難被創(chuàng)造，從行業(yè)內(nèi)一些主要競爭對手的做法中可以得出，大賣場競爭最后比拼的是綜合能力。
　　首先，從大賣場競爭要素來看。
　　從顧客購買的驅(qū)動因素進(jìn)行分析，商品組合、價格形象、促銷形象、商品品質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量、購物環(huán)境等各個方面的顧客感覺，其中，價格、服務(wù)和購物環(huán)境是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。從企業(yè)內(nèi)部能力的培養(yǎng)角度而言，采購規(guī)模、信息化建設(shè)、配送、管理能力、服務(wù)能力、營銷能力、成本控制則是核心能力。
　　大賣場之間的競爭已經(jīng)不是簡單的模式之爭，比拼更多的是賣場的綜合能力，而眾多負(fù)面新聞恰恰證明了家樂福綜合能力的短缺。
　　其次，從重點競爭對手的能力來看。
　　行業(yè)內(nèi)主要競爭對手均有自己獨有的模式，而支撐其模式的核心能力也基本符合行業(yè)競爭要素的特點，唯獨家樂福將支撐企業(yè)發(fā)展的核心支撐點放置在了備受爭議的地方——通過非主流手段向供應(yīng)商擠壓利潤。
　　沃爾瑪首創(chuàng)了現(xiàn)付自運倉儲式連鎖會員的經(jīng)營模式，在直接采購、信息系統(tǒng)建設(shè)、采購系統(tǒng)建設(shè)、配送系統(tǒng)建設(shè)、直接購買土地節(jié)約租賃成本方面構(gòu)建其核心競爭能力。麥德龍首創(chuàng)了現(xiàn)購自運商場模式，限定客戶，主要面對企業(yè)類客戶，通過客戶分析實施分類管理，對客戶提供各類最優(yōu)采購方案，幫助客戶降低采購成本，由于企業(yè)采購量較大，麥德龍構(gòu)建了商品進(jìn)銷存的動態(tài)控制系統(tǒng)，實現(xiàn)電腦自動下單。
　　歐尚則把自選、廉價和所有服務(wù)聚集在同一建筑物（實現(xiàn)單位面積最高營業(yè)率和商品最低價銷售的有機(jī)統(tǒng)一），在此基礎(chǔ)上構(gòu)建了采購配送優(yōu)勢和管理成本優(yōu)勢。
　　
　　變革之道
　　
　　支持家樂福過去十幾年在中國市場成功的模式已經(jīng)日漸西山，一味強(qiáng)求這種模式的長盛不衰是不現(xiàn)實的，家樂福要吸收從美國、日本、比利時和俄羅斯等國家及中國香港地區(qū)撤出的經(jīng)驗教訓(xùn)，面對急速跌落的市場地位，認(rèn)真反思和總結(jié)。家樂福如果不能抓住逆轉(zhuǎn)的機(jī)遇，那將很難恢復(fù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，這種模式也將逐步退出歷史舞臺。
　　
　　要提升企業(yè)綜合競爭能力。充分競爭的大賣場行業(yè)，通過簡單的定位與模式設(shè)計獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢的可能性已經(jīng)為零，同質(zhì)化的競爭是不能依托某一點競爭能力的強(qiáng)大而最終獲取競爭優(yōu)勢的。家樂福應(yīng)向能力制勝轉(zhuǎn)變，借鑒大潤發(fā)的能力提升技巧，重點提升關(guān)鍵競爭要素的能力，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理能力，真正將其經(jīng)營理念中所說的“以低廉的價格、卓越的顧客服務(wù)和舒適的購物環(huán)境為廣大消費者提供日常生活所需的各類消費品，并攜手各商業(yè)伙伴為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的繁榮作出貢獻(xiàn)”的承諾給予落實。
　　應(yīng)強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)鏈管理能力?；谧陨砭C合能力不斷提升的基礎(chǔ)上，在獲得規(guī)模效益的同時提高產(chǎn)業(yè)鏈管理能力，恢復(fù)產(chǎn)業(yè)鏈盟主地位。向前加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作，與優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商形成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，邀請供應(yīng)商對內(nèi)部運營管理進(jìn)行監(jiān)督，建立沖突問題的協(xié)商機(jī)制，如，物美就邀請了供應(yīng)商進(jìn)入董事會和擔(dān)任監(jiān)督員。向后加強(qiáng)客戶黏性，建立拉式管理的理念，以消費者需求為導(dǎo)向，構(gòu)建內(nèi)部管理體系，本著一切為消費者服務(wù)的想法，提高企業(yè)服務(wù)水平，使消費者在家樂福的每一次購物成為一種舒心的享受，如，大潤發(fā)為客戶消費需要度身打造商品組合。
　　恢復(fù)市場占有率第一的位置。大潤發(fā)雖然已經(jīng)成長為大賣場業(yè)態(tài)的第一名，但這種領(lǐng)先并不明顯，并非不可逆轉(zhuǎn)，如果家樂福能夠完成綜合能力的構(gòu)建，通過高端品牌形象優(yōu)勢，借助一線市場成功經(jīng)驗，快速進(jìn)入三、四線市場后，輔以并購活動，完全可以將大潤發(fā)的競爭優(yōu)勢化解，重新奪回市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位。
　　樹立一線國際品牌的高端形象。雖然大潤發(fā)在銷售額、門店數(shù)量和單店銷售額方面均領(lǐng)先家樂福，這種領(lǐng)先并非牢不可破。大潤發(fā)只是借助區(qū)域差異化而獲得競爭優(yōu)勢，其品牌形象并未獲得一線城市和高端人群的認(rèn)可，而家樂福品牌定位在消費者眼里更高端、更國際。家樂福應(yīng)鞏固一線國際品牌的高端形象，強(qiáng)化和提升一、二線市場的占有率，一旦家樂福進(jìn)入三、四線市場，家樂福將擁有品牌號召力和影響力優(yōu)勢，如果家樂福在行業(yè)關(guān)鍵競爭能力中與大潤發(fā)持平，那么就能在競爭過程中通過品牌優(yōu)勢而擊敗大潤發(fā)。
　　重視三、四線市場的開發(fā)。大潤發(fā)的成功在于先期進(jìn)入了三、四線市場，進(jìn)而在空白市場構(gòu)建了先發(fā)競爭優(yōu)勢，這些市場中的大賣場至少可以輻射30萬的人群，而一線城市大賣場的輻射人群也只有10萬人左右，這為業(yè)績的提升提供了很好的基礎(chǔ)。家樂福目前只是在一線與二線中心城市布局，并未深入到三、四線城市，家樂福應(yīng)該結(jié)合中心城市的布局，在保證一線市場單店銷售冠軍的前提下，有計劃地開拓空白市場，因為空白市場可供選擇的店址更少，也更集中，晚進(jìn)入者將面臨選址不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。
　　借助并購行為。能夠設(shè)立大賣場的城市與較佳地域?qū)⒃絹碓缴?，大賣場需要有規(guī)模效益才能獲得產(chǎn)業(yè)鏈中更為有利的議價能力，而門店數(shù)量越多、單點銷售額越高，獲得的規(guī)模效益則越大，并購優(yōu)質(zhì)的競爭對手可以使并購方短期內(nèi)獲得更大的市場份額，從而使自己形成規(guī)模效益。目前前幾位的競爭對手正在積極謀劃和實施并購方案，一旦沃爾瑪并購?fù)邪倮晒?，沃爾瑪將實現(xiàn)對家樂福的反超，而家樂福的并購行為已經(jīng)落在前三強(qiáng)的后面了。
　　家樂福最大的問題是急需增強(qiáng)其綜合能力，而這種轉(zhuǎn)變需要成為法國家樂福集團(tuán)總部的戰(zhàn)略行動，家樂福創(chuàng)始人哈雷家族的第三代人員有12人之多，他們對家樂福經(jīng)營管理的分歧較大。同時，全球最大奢侈品公司LVMH集團(tuán)成為家樂福第二大股東，董事會在這種脆弱的平衡中很難形成共識，這也是家樂福目前應(yīng)對市場變化反應(yīng)遲緩的根結(jié)所在。筆者認(rèn)為，如果家樂福集團(tuán)總部不能對公司發(fā)展達(dá)成共識，中國區(qū)的現(xiàn)狀也很難改變，而我們或許會繼續(xù)看見家樂福在負(fù)面新聞中讓出第二、第三的市場地位。
　?。ㄗ髡邽楸本┱遭x策管理咨詢公司合伙人）
　?。ň庉嫞厚R 可2008_make@163.com）
　　
　　為了支撐大賣場的運營標(biāo)準(zhǔn)與低價形象，家樂福將“后臺贏利模式”放大到了極致，這也為供零沖突埋下了引子。
　　
　　大賣場之間的競爭已經(jīng)不是簡單的模式之爭，比拼更多的是賣場的綜合能力，而眾多的負(fù)面新聞恰恰證明了家樂福綜合能力的短缺。
　　
　　家樂福目前并未深入到三、四線城市，家樂福應(yīng)該結(jié)合中心城市的布局，在保證一線市場單店銷售冠軍的前提下，有計劃地開拓空白市場。