摘 要:文章從作者所在單位的實際情況出發(fā)，理論結合實踐，探討了高校后勤社會化改革中的模式、主體、抓手和效果四個問題，提出高校后勤社會化改革沒有“萬能模式”，要建立與當時當?shù)氐膶嶋H相適應的運行機制和完善工作機構；后勤實體不是法人主體；高校后勤社會化改革的抓手就是后勤自身的員工，要用好和管理好后勤員工；衡量后勤社會化改革成功與否的關鍵是師生對改革的認同程度等措施和建議。
　　關鍵詞：高校 后勤社會化 改革 川北醫(yī)學院
　　中圖分類號：G647 文獻標識碼：A
　　文章編號：1004-4914（2011）04-103-02
　　
　　21世紀的高等教育飛速發(fā)展，要保持其高質(zhì)量、快速度，就必須解決辦學的“瓶頸”問題之一——高校后勤的一系列問題。1985年，《中共中央關于教育體制改革的決定》的文件里，首先提出了高校后勤改革的方向是社會化，標志著我國后勤改革步入探索期。后勤社會化改革已經(jīng)走過了10年漫漫的發(fā)展歷程，實踐證明，深化高校后勤改革的出路在社會化，它使得我們從“鐵飯碗”到“爭飯碗”，從“等市場”到“找市場”，從“要我做”到“我要做”?？偨Y前10年的經(jīng)驗和教訓，有幾個基本問題一定要厘清。
　　一、關于高校后勤社會化改革模式的探討
　　高校后勤社會化改革，就是要改變計劃經(jīng)濟體制指導下的學校統(tǒng)包、統(tǒng)管的福利型后勤，使之轉化為適應市場經(jīng)濟規(guī)律的新型管理體制和運行機制，改變學校辦后勤為社會辦后勤，使得學校可以集中財力、物力、人力搞好教學、科研這個中心工作。后勤改革的精神實質(zhì)是堅持社會化方向，遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，用市場化思路、開放式思維配置資源。這既是社會經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律及先進社會生產(chǎn)力的客觀要求，也是高等教育發(fā)展的客觀需求，同時還是高校發(fā)展和提高辦學質(zhì)量與效益的客觀要求。所以，我們首先認為高校后勤社會化改革的模式是靈活多變的，沒有一個單一的“萬能模式”，而是建立與當時當?shù)氐膶嶋H相適應的運行機制和完善工作機構?！靶C關多實體”、“小機關大實體”、“單機關、單實體、多中心”，甚至還是繼續(xù)行政管理型的高校后勤都可以，一定要具體情況具體分析。
　　和全國其它的許多高校一樣，從上世紀末至今，川北醫(yī)學院的后勤改革先后走過了探索期、推進期和攻堅期三個階段。啟蒙期：完成了后勤管理體制由行政管理型向“小機關、多實體”的轉變。1999年，全國高校吹向了社會化改革的“集結號”。2000年，川北醫(yī)學院后勤借助高校后勤社會化改革的東風，按照學院黨委、行政提出的“全面規(guī)劃，分步實施、平穩(wěn)過渡、大膽實踐”的基本思路，進行了后勤管理體制和運行機制改革。2001年，我院率先在全國高校中較早成立了具有獨立法人資格的四大公司，公司實行自主經(jīng)營，自負盈虧的管理模式，由后勤工作辦公室任甲方，負責對其服務質(zhì)量等進行考核和管理，在高校引起了較大反響，喚起了后勤員工的積極性，形成了良好的競爭機制，為學校的擴招提供了良好的后勤保障。推進期：完成了由“小機關、多實體”到“小機關、大實體”的轉變。隨著改革的不斷深入，公司運作過程中的矛盾逐漸凸現(xiàn)，比如營業(yè)執(zhí)照、法人、公章等均掌握在公司手上，但抵押物是學校的，給學校帶來了潛在的風險。為規(guī)避風險，2003年，學院將四大公司收歸統(tǒng)一管理，由原來的甲方即后勤工作辦公室與恒豐教育發(fā)展有限公司合并成立后勤產(chǎn)業(yè)處，負責對各公司服務質(zhì)量、水平、態(tài)度等進行監(jiān)督、考核及管理。攻堅期：完成了由“小機關、大實體”到“單機關、單實體、多中心“的轉變。2007年8月，在學院的新一輪的機構調(diào)整中，經(jīng)學校黨委數(shù)次專題會議討論，將原后勤產(chǎn)業(yè)處及三個校內(nèi)公司合并重組為新的后勤產(chǎn)業(yè)處（后勤服務集團）。整合了原校內(nèi)三個公司和原后勤與產(chǎn)業(yè)處的全部職能，甲乙雙方合二為一，承擔著全院師生的后勤保障服務和產(chǎn)業(yè)管理、開發(fā)工作。新的后勤產(chǎn)業(yè)處建立以來，本著更好地為學校教學、科研提供服務保障的原則，在構建和諧高校理念的指引下，川北醫(yī)學院后勤積極探索“立足學校、服務學校、走向社會、走向市場”的發(fā)展戰(zhàn)略，自我加壓，開拓進取。對后勤所屬8個中心（職能科室）的固定和流動資產(chǎn)進行核查并分類入冊，摸清了后勤家底，界定了產(chǎn)權關系，明晰了產(chǎn)權責任。經(jīng)過三年的磨合與實踐，后勤新的管理模式逐步理順和發(fā)展，得到了師生員工的認同。
　　二、關于高校后勤社會化改革主體的探討
　　后勤生產(chǎn)資料屬于學校所有，高校后勤是具有教育屬性和產(chǎn)業(yè)屬性的雙重性特點，不是一般的社會企業(yè)。后勤改革強調(diào)要對學校發(fā)展和師生提供優(yōu)質(zhì)服務和保障，又要像企業(yè)一樣生存和發(fā)展。如何處理好這一矛盾，處理好社會效益和經(jīng)濟效益的關系，提高服務質(zhì)量和降低服務成本的關系；如何協(xié)調(diào)好各方面的利益，增強后勤發(fā)展的后勁，這是所有高校后勤面臨的問題。后勤社會化最終要實現(xiàn)企業(yè)化管理，而現(xiàn)行后勤實體不是法人主體，不是真正意義的企業(yè)。如何進行企業(yè)化體制改革和企業(yè)最終風險責任由誰承擔，這些有關資產(chǎn)的屬性、產(chǎn)權主體法律關系的界定以及過渡時期的操作辦法等都是需要進行認真探討的問題。所有，我們一定要明確后勤社會化改革是一個系統(tǒng)工程，改革的主體是學校，后勤實體自身不能解決學校層面、政府層面對改革政策支持和保證的問題，需要有一系列配套政策。在對待后勤的改革與發(fā)展、服務質(zhì)量的提高與職工利益的改善上，需要制定合理的政策和標準。按照學校后勤社會化改革精神，川北醫(yī)學院后勤管理處深入貫徹落實科學發(fā)展觀，堅持“三服務、兩育人”的宗旨，堅持后勤社會化改革方向，代表學校行使制定后勤規(guī)劃、經(jīng)費預算、組織項目招標、簽訂合同，對后勤實體服務質(zhì)量、收費價格及合同項目實施檢查、監(jiān)督等管理職能。這一調(diào)整減少了中間環(huán)節(jié)，提高了工作效率，團隊凝聚力和向心力較強，努力實現(xiàn)為教學、科研和師生員工提供優(yōu)質(zhì)服務的宗旨，充分發(fā)揮后勤保障體系作用。高校后勤也可以還其固有的經(jīng)濟屬性，我們充分認識到立足和依托學校這個主體的作用，加強管理，實行成本核算，激發(fā)活力，調(diào)動廣大后勤干部職工的創(chuàng)造性和積極性，對內(nèi)做好校內(nèi)師生日常后勤服務保障，對外代表學校這個主體形象，按照市場規(guī)律運作，利用自身優(yōu)勢參與市場競爭，通過提供優(yōu)質(zhì)的服務創(chuàng)造效益。
　　三、高校后勤社會化改革的抓手
　　人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，同樣，高校后勤的勞動者也是后勤生產(chǎn)力中最主要的、起主導作用的因素，是高校后勤生產(chǎn)力的主體。所以，高校后勤社會化改革的抓手就是后勤自身的員工。因此，我們的高校后勤社會化改革在讓學校滿意、讓師生員工滿意的同時，讓后勤職工滿意也是不可或缺的目標。
　　首先，要在后勤社會化改革中加強對干部，特別是年輕干部的選拔培養(yǎng)；要努力培養(yǎng)和造就一支高素質(zhì)的后勤職工隊伍，很好地履行服務育人的職責。堅持以人為本和科學發(fā)展觀，堅持社會效益與經(jīng)濟效益并重的方針，必須旗幟鮮明地維護后勤職工的合法權益，使得他們的勞動得到充分的尊重和肯定，為他們創(chuàng)造一個良好的改革和經(jīng)營服務環(huán)境。后勤職工的思想道德主要體現(xiàn)在職業(yè)道德上。隨著市場經(jīng)濟的建立和發(fā)展，高校后勤職工的思想觀念，也隨之發(fā)生相應的變化：效益觀念、公平競爭觀念、要求個人正當利益觀念、自強與自主的主體觀念、艱苦創(chuàng)業(yè)的觀念是他們追求的主要價值取向。多勞多得、獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣，以崗位責任、技術含量和業(yè)績高低定分配的新的分配機制，有利于強化后勤職工的勞動觀念和職業(yè)責任感，增強了勞動紀律、端正了勞動態(tài)度，最大限度地發(fā)揮了職工的勞動積極性和創(chuàng)造性。川北醫(yī)學院后勤在2007年整合后，首先進行了內(nèi)部機構和人員的調(diào)整。遵循按需設崗、按崗定編、按崗聘用、按崗取酬的原則，實行公開招聘、雙向選擇、擇優(yōu)上崗的全員聘用制。在追求社會效益、經(jīng)濟效益的同時，實現(xiàn)后勤員工的價值最大化。現(xiàn)在，來自社會上的員工在川北醫(yī)學院后勤員工的隊伍里已經(jīng)占據(jù)了80%的比例。在工資分配方面，各中心逐步轉入效益工資制，實行“基本工資+崗位津貼+效益工資”的新的工資制度，以實現(xiàn)多勞多酬、優(yōu)勞優(yōu)酬、優(yōu)