我也說幾句

@忘我山人：#張瑞敏到底在想什么#海爾轉(zhuǎn)型的決策和方向都是對(duì)的，但知易行難。一則沒有成熟的先例可循，只能摸著石頭過河。二則這種顛覆性的改變，組織內(nèi)部的土壤是否扎實(shí)?高管團(tuán)隊(duì)、中層干部以及基層員工是否認(rèn)同?即使認(rèn)同，是否知道如何改變?須知，CEO的理念永遠(yuǎn)都是遙遙領(lǐng)先于企業(yè)內(nèi)部其他人的。因此，企業(yè)必須進(jìn)行系統(tǒng)處理，必須從理念灌輸和行為改變以及技能提升等多個(gè)維度進(jìn)行系統(tǒng)部署。

如何從“正三角形”成功變成“倒三角形”。首要關(guān)鍵成功要素還是來自高管團(tuán)隊(duì)。在組織轉(zhuǎn)型的過程中，高管團(tuán)隊(duì)首先必須身先士卒，做出榜樣。比如經(jīng)常到一線去聆聽客戶和員工的聲音，而不是天天坐在會(huì)議室聽取各種PPT匯報(bào)。唯有如此，企業(yè)做出的決策才是貼近市場和客戶的，也才能加速推動(dòng)龐大的組織中的各層級(jí)人員去減少自身的惰性，逐步增加敏銳性：才能讓企業(yè)各級(jí)人員無論是思考還是行動(dòng)都會(huì)多以消費(fèi)者為中心，而不是以上級(jí)為中心；才會(huì)在各級(jí)決策中多以客戶的時(shí)間、質(zhì)量等要求來作為決策的依據(jù)，而不是企業(yè)內(nèi)部各部門各層級(jí)之間玩推諉、玩太極。

企業(yè)成長的動(dòng)力，要么來自于并購，要么來自于內(nèi)生，要么兩者相結(jié)合。其實(shí)，并購型成長和內(nèi)生型成長從來都不是矛盾的，而是驅(qū)動(dòng)企業(yè)成長的雙輪。放眼海內(nèi)外，現(xiàn)在很難有企業(yè)只用其中一種就能獲得成功的。以GE為例，雖說伊梅爾特繼任后加大了創(chuàng)新的力度，引領(lǐng)企業(yè)走上了內(nèi)生性成長的道路，但也并沒有完全拋棄韋爾奇當(dāng)年慣用的并購武器。所以，海爾在強(qiáng)化內(nèi)生性成長能力的同時(shí)，也不能完全關(guān)閉并購性成長的大門，相反應(yīng)該“兩手都要抓，兩手都要硬”。

海爾還應(yīng)用好、用活、用足互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)媒介和利器。須知，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)沒有傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之分了，現(xiàn)在所有的企業(yè)都是“互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)了。也就是說，傳統(tǒng)企業(yè)必須積極和善于運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)為自己造勢、借力和生利，否則只會(huì)愈發(fā)邊緣化。舉例來說，目前《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)中的前100家大公司，有高達(dá)65％的公司開通了自己的企業(yè)微博(Twitter)，平均每周發(fā)送27條微博。這些日益更新的網(wǎng)絡(luò)工具，應(yīng)該加速被我們的企業(yè)所熟知和駕馭，成為企業(yè)成長和品牌推廣的助力器。

感謝張瑞敏和海爾一直進(jìn)行的探索和追求。雖說前途未卜，但只有敢于嘗試，才有機(jī)會(huì)去品嘗新勝利的果實(shí)。須知，一切皆有可能!

@簡江：#告別開心網(wǎng)?#開心網(wǎng)的發(fā)展的確進(jìn)入了一個(gè)平臺(tái)期，但通過近期的一些接觸，我相信開心網(wǎng)的團(tuán)隊(duì)是理性、清醒的，且認(rèn)同他們審慎的策略。但客觀來說，近大半年來開心網(wǎng)在功能上的提升的確乏善可陳，期待在未來半年會(huì)有一個(gè)明顯的正面變化，我現(xiàn)在仍持樂觀態(tài)度。

@兔兔tt#告別開心網(wǎng)?#1、開放的平臺(tái)是有代價(jià)的；2、MySpace是開心網(wǎng)的前車之鑒；3、SNS網(wǎng)絡(luò)人氣不是不可能在一夜之間一瀉千里。

更正：《環(huán)球企業(yè)家》2010年8月5日刊第38頁《全球搜星》一文中“韜達(dá)企業(yè)管理公司”應(yīng)為“韜達(dá)企業(yè)發(fā)展顧問有限公司”，特此更正并致歉。