迄今為止，致力于全球化的中國企業(yè)已經(jīng)在低成本制造出口、IPO規(guī)模、海外并購等方面創(chuàng)造了多個讓世界驚嘆的記錄，但在一個特殊項目上，卻還鮮有成功案例，這就是如何任用一位外籍高管，并聰明地化解跨文化管理的難題。

你可能還對聯(lián)想阿梅里奧(William J.Amelio)、上汽墨菲(Philip Murtaugh)的故事記憶猶新。現(xiàn)在，中國最大的軟件企業(yè)東軟集團(tuán)也許將能提供中國企業(yè)在這方面的第一個成功先例。

去年1月5日，東軟宣布，原SAP北亞區(qū)董事長兼CEO克勞斯·西曼(Klaus Zimmer)正式加盟，出任東軟集團(tuán)副總裁兼東軟歐洲公司總裁?！拔覀兙拖裥值芤粯??！睎|軟集團(tuán)董事長兼CEO劉積仁告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“東軟在歐洲的業(yè)務(wù)我全面信任他，我不是管理他。在某種意義上是他給我建議應(yīng)該怎樣怎樣做?！?/p>

一系列大動作隨即展開：2009年1月，東軟成立歐洲公司；8月，東軟歐洲公司全資收購芬蘭Sesca集團(tuán)旗下從事高端智能手機軟件開發(fā)業(yè)務(wù)的三家子公司；今年4月23日，東軟又以600萬歐元收購哈曼國際位于德國漢堡的研發(fā)中心(重組為NTS)，并與哈曼國際在沈陽建立外包技術(shù)開發(fā)中心?！靶Ч麘?yīng)該說超出我的預(yù)期，收購第一年就能夠有利潤?！眲⒃u價東軟歐洲一年說。

劉承認(rèn)，其中的關(guān)鍵人物就是西曼?！昂彤?dāng)初為SAP打開亞洲、中國市場的過程一樣，一開始東軟在歐洲也幾乎什么都沒有?！蔽髀嬖V《環(huán)球企業(yè)家》，這是他加盟東軟1年多來首度接受媒體采訪。在一個全新的市場上從無到有地建立起一家公司，讓他重新感受到創(chuàng)業(yè)的樂趣?！拔宜龅倪@些事唯一不包含的元素就是boring(無趣)?！蔽髀f。

歐洲的良好開局對東軟意義重大。對于長期以來海外業(yè)務(wù)多依賴日本外包市場的東軟來說，2009年是其真正意義上的“國際化年”，東軟的汽車、電子和醫(yī)療業(yè)務(wù)在北美，南美、歐洲、中東和東南亞全面登陸。在經(jīng)濟危機背景下，其國際軟件業(yè)務(wù)仍實現(xiàn)收入2億美元，同比增長10.7％。

如此國際化大冒險之舉，是因為劉積仁相信，在經(jīng)歷過去20多年從無到有的艱難生存期后，一個中國軟件業(yè)的3.0版本時代已經(jīng)到來。傳統(tǒng)的中國制造產(chǎn)業(yè)模式已經(jīng)到了難以為繼的時刻，向高級制造躍遷的過程中將對軟件產(chǎn)生大規(guī)模需求；同時，全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的重構(gòu)，使得將東軟締造為一個新興的跨國軟件企業(yè)成為可能(詳情請于Gemag.com.cn查閱《劉積仁：中國軟件業(yè)的3.0時代》一文)。

劉積仁開始痛恨過去那種依靠人海戰(zhàn)術(shù)和低廉成本去和印度拼搶跨國公司外包業(yè)務(wù)的模式?！安豢删S系，不可持續(xù)，絕無希望?！彼麛蒯斀罔F地說。劉希望東軟能夠超越外包，通過國際收購獲取更高級的市場和創(chuàng)新能力，向為客戶提供全套解決方案的價值鏈高端進(jìn)軍，以此獲取業(yè)務(wù)的更大“安全性”?！笆裁唇邪踩?看看全球軟件業(yè)的未來地圖，如果不主動這樣做，有一天你一定要完蛋的。”劉說。

Mr.Right

擺在西曼面前的的確是棘手任務(wù)，他深知歐洲人對中國品牌長期固有的負(fù)面印象。在其就職演說時，他特意展示了兩張PPT圖片，讓包括劉積仁在內(nèi)的所有東軟高管們記憶猶新。一張是被浙江商人仿制的德國胡椒粉瓶子，一張則是“碰撞門風(fēng)波”中的中國汽車。盡管東軟已是諾基亞等歐洲著名公司的嵌入式軟件的供應(yīng)商，但更多人對這家中國軟件公司還是一無所知。

更糟糕的是，來自新興市場國家的壞收購讓歐洲人心有余悸。在建立東軟歐洲公司并展開收購之初，西曼和劉積仁也研究了TCL、明基過去不成功的收購案例?！懊骰谑召徍鬀]有及時對接造成了在市場上的失敗?！蔽髀f，“最大的挑戰(zhàn)在于如何取得歐洲市場的信任和培養(yǎng)起熟悉感。”西曼建議，東軟要在收購歐洲企業(yè)后盡快進(jìn)入運營狀態(tài)，以保持被收購本土公司的市場與信譽，并與客戶快速聯(lián)系起來，以此奠定良好開局的基礎(chǔ)。

另一個糟糕紀(jì)錄來自印度的Wipro。在收購了芬蘭一家公司后，其采用了強力控制的方式，由印度總部派駐高管，并將財務(wù)權(quán)力收歸總部，所有的預(yù)算、報銷等費用均需總部核準(zhǔn)，同時，裁減工作崗位，將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向印度。這一切都讓被收購公司員工產(chǎn)生強烈的不信任感。

“就像移民之初的一段時間會有很多不習(xí)慣一樣，東軟在歐洲一開始也非常不容易。”西曼承認(rèn)。他非常清楚自己的首要任務(wù)：確保東軟歐洲公司每天的運營不出差錯，并積極為東軟尋找市場新機會，一句話：“To control and to grow(確?？刂疲瑢崿F(xiàn)增長)”。

西曼不僅自覺扮演著東軟在歐洲進(jìn)行收購的狩獵者角色，而且也是首席談判專家。往往是在談判進(jìn)行得差不多時，西曼給劉積仁打電話，告訴劉需要他出面的場合，并安排其在歐洲的一切行程?！拔髀慕巧苤匾铀倭宋覀兊恼勁羞M(jìn)程?！睎|軟集團(tuán)高級副總裁兼COO陳錫民告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“很多問題他現(xiàn)場就能立刻處理了?！?/p>

西曼深知劉積仁想要什么：獲取能力，而非僅僅通過收購擴大規(guī)模。劉的國際化方法論是，通過東軟已經(jīng)存在的行業(yè)競爭能力的打造來進(jìn)行國際化——不是“買營業(yè)額”，而是“買高端人才”，以自身強勢來獲取更強的市場能力，執(zhí)行以人才為核心的收購戰(zhàn)略。

劉希望加強東軟業(yè)務(wù)的深度和內(nèi)涵：從最底層的編碼、測試工作，開始逐漸向軟件設(shè)計、模塊開發(fā)到提供完整的產(chǎn)品解決方案的能力躍遷，以此讓客戶對東軟產(chǎn)生黏著力。西則，難以解決業(yè)務(wù)的高替代性問題：客戶必然從價格角度來挑選中國、印度或者越南的外包商?！澳銓φ麄€系統(tǒng)、整個產(chǎn)品的理解程度越深，客戶就越離不開你?！标愬a民說。

因此，東軟挑選的收購目標(biāo)均是跟其已有行業(yè)競爭能力高度相關(guān)，可向雙方原有的共同客戶提供從低端到高端的全套解決方案。降低成本的方法很簡單：保持合理的分工比例，執(zhí)行二八或三七原則，讓歐洲團(tuán)隊成為“在岸部隊”，向市場前端移動，更貼近客戶需求做高端開發(fā)，將低端技術(shù)工作轉(zhuǎn)移到中國。效果已顯現(xiàn)——現(xiàn)在，東軟已從客戶的優(yōu)先選擇進(jìn)入到Top選擇層級。

作為東軟的COO，陳錫民負(fù)責(zé)與歐洲的工作對接。借鑒Wipro的教訓(xùn)，陳發(fā)現(xiàn)，剛性的事情做得越多，推得越快，被收購員工心里越會有一種不安全感。這些剛性的內(nèi)容包括財務(wù)制度，人力資源、IT系統(tǒng)等?！八麄兪紫葧械降氖潜唤y(tǒng)治、被約束。卻沒有一種好像是發(fā)了新武器要去打仗的感覺?！标愓f。

因此，陳與西曼整合的第一步是，先對客戶資源完成整合，盡快拿回大單，這讓兩項并購很快產(chǎn)生了利潤。無疑，這極大地鼓舞了士氣。

陳也在學(xué)習(xí)如何與歐洲團(tuán)隊打交道。“一定要拿規(guī)則、拿數(shù)據(jù)來說事，不要談很多務(wù)虛的東西，比如問為什么你工作不積極之類的問題，很容易被對方認(rèn)為是人身攻擊?！标愓f，“一些數(shù)字我們會很認(rèn)真地去‘摳’?！?/p>

劉與西曼的溝通則更為頻繁，除了日常電子郵件外，劉會隨時打電話和西曼交流想法。盡管如此，劉仍會保持幾乎每月一次的頻率出差歐洲，“當(dāng)面交流好，視頻會議結(jié)束后沒辦法喝酒”。有時。劉則讓西曼去扮演裁員的“惡，人”，在收購芬蘭Sesca數(shù)月后，即完成了對其中一家子公司更換CEO的工作。

思想工作

劉積仁了解西曼這樣的有深厚行業(yè)背景，并熟悉中國文化的跨國職業(yè)經(jīng)理人的價值，同時，他也知道如何說服這位“退休”的前SAP北亞區(qū)董事長兼總裁為中國企業(yè)效力。劉對西曼說，你有游艇，有房子，你的錢一輩子都花不完，人活著總得干點有意義的事吧?！八麑鐕镜娜觞c掌握得太清楚了?？鐕镜浇裉煲呀?jīng)老了，各自為政，決策緩慢?！眲⒄f，重新創(chuàng)業(yè)的感覺顯然打動了西曼。

劉顯然非常善于做思想工作，而這可能是很多中國企業(yè)管理者在全球擴張時極易忽略的。在最近一次訪問美國時，劉在紐約面試了一位美國年輕人。這位美國小伙子接到獵頭公司電話時，對東軟完全陌生，并向劉坦承，他甚至向妻子隱瞞了要和一位中國企業(yè)家見面的事情——讓一家中國企業(yè)成為自己的新雇主?絕無可能。他想。

劉積仁說，我不覺得像你這么年輕的人，甘心于在一種指令式的管理體系內(nèi)工作，我認(rèn)為你的理想是給你一個權(quán)力，讓你有更大的發(fā)展。劉進(jìn)一步說，我希望你在東軟美國公司里扮演更大的角色。因為第一我沒有你懂；第二我得聽你告訴我要做什么；第三我的要求很高，也很刺激，你可以決定收購或投資，我會充分相信你。

面試結(jié)束后，劉回酒店房間取行李，意外地發(fā)現(xiàn)門縫下有一封信、這位美國年輕人顯然被劉積仁的一番話打動了，在信中激動萬分表示愿意加入東軟。

劉打動對方的方法說起來很簡單：坦誠和透明。而這一點，在令很多有過收購經(jīng)驗的中國企業(yè)頭疼的與工會談判的場合，無疑更是適用。

劉對收購哈曼國際漢堡研發(fā)中心過程中面對工會的那一幕場景至今記憶猶新。盡管有些心理準(zhǔn)備，但類似在野黨一樣的西方企業(yè)工會的勢力之強大仍然出乎劉的預(yù)料。工會提出的第一個問題是：東軟收購后的計劃是什么，將來有沒有可能裁員?

劉積仁回答，東軟收購的目的是“買人”，如果收購后再裁員，等于買櫝還珠，這肯定是虧本買賣。當(dāng)然，東軟也有可能買錯，可能就要裁員。但這不是起初的動機，而且我相信你們不會是讓我感到買錯的人，如果你們不能通過業(yè)務(wù)發(fā)展養(yǎng)活自己，那我肯定是買錯了。言及至此，對方很快表示，有能力實現(xiàn)贏利。

接下來，劉展示了更高超的溝通技巧，止其試圖去思考和解決內(nèi)部問題。劉說，真正救你們的不是東軟，而是你們的CEO。如果他欠缺領(lǐng)導(dǎo)力，你們一旦失業(yè)，要追究他的責(zé)任?！斑@時你就不能簡單地謙虛，如果真要動手裁員，現(xiàn)在就要把話說到?！眲⒄f，你們應(yīng)該有更高的薪水，更多的休假，如何實現(xiàn)?從現(xiàn)在開始，不要再做低附加價值的工作，你們應(yīng)該創(chuàng)造更高的價值——這也為接下來將要進(jìn)行的業(yè)務(wù)重組和組織調(diào)整做了鋪墊。

“要舍得給?！眲⒖偨Y(jié)其方法時說，要讓被收購公司感受到來自新的中國雇主的極大尊重，避免夜郎自大、妄自尊大的“小國心態(tài)”。

改變自己

很重要的一點是，東軟并沒有——也不打算讓被收購公司變得更像一家中國企業(yè)。“我們盡量不派中方的管理人員，我們認(rèn)為自己管不明白?！标愬a民坦率地承認(rèn)。

但由此帶來的另一個風(fēng)險是，麻煩可能會出在東軟內(nèi)部。起初，東軟內(nèi)部亦有抱怨的聲音：歐洲人做事太慢，看起來不夠進(jìn)取，同時又享受著高收入和高福利。如果不加以消除，中方員工很容易產(chǎn)生不公平的心理——跨文化管理不只意味著如何整合海外業(yè)務(wù)，也包括如何讓公司員工如何適應(yīng)新的國際化企業(yè)文化。

劉積仁對此已有準(zhǔn)備：“我的結(jié)論是清楚的：我們不應(yīng)該改變他們，而是要改變我們自己?！标愬a民現(xiàn)在正在做的一項工作就是，對和歐洲團(tuán)隊打交道的中方員工進(jìn)行跨國文化交流培訓(xùn)，讓員工明白，在某種程度上這是必須接受的現(xiàn)實，要多思考?xì)W洲團(tuán)隊為東軟帶來了什么樣的溢出價值。

東軟正在實行的另一個特別的方法是，不是向歐洲派駐中方管理人員，而是反過來，讓歐洲經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)國內(nèi)團(tuán)隊，如在汽車嵌入式軟件領(lǐng)域，國內(nèi)研發(fā)隊伍已歸屬東軟德國NTS管理?！拔腋嬖V他，這些人歸你養(yǎng)了，如果沒有項目他們就餓著了?！眲⑾Ｍ苊獾氖牵坏┡神v的中方管理人員和當(dāng)?shù)貑T工形成沖突，很容易讓一個人和一個人的沖突，演變?yōu)橹袊撕蜌W洲人的文化沖突。

這的確激發(fā)了歐洲團(tuán)隊更高的戰(zhàn)斗熱情。一度，歐洲團(tuán)隊主動提出，要參與到中國市場上的業(yè)務(wù)中雖然結(jié)果證明并不能發(fā)揮很好的協(xié)同效應(yīng)，但讓劉積仁看到了此種方式所產(chǎn)生的激勵效果。

劉說，他首先改變了自己：變得更有耐心，更寬容。這也包括其對于收購整合失敗風(fēng)險的認(rèn)識，“我冒的最大風(fēng)險的極限是回到零?！彼f，“如果真失敗了，你要學(xué)會認(rèn)?！比绻荒艹惺苁∷鶐淼拇驌?，說明根本沒有進(jìn)行風(fēng)險控制和預(yù)朗管理，所謂意外打擊，往往是因為風(fēng)險超出了管理者的預(yù)期和控制。

但是，一個企業(yè)如果大家考慮的是不犯錯誤，做出的都是沒有風(fēng)險的決策，“這基本上就是最差的決定”。

不要以為這還是你熟悉的那個過去的東軟。事實上，在過去的一年多時間里，這家中國最大的軟件企業(yè)正在發(fā)生深刻的變革，在國際化上變得更激進(jìn)，更大膽，更具進(jìn)攻性，力圖塑造全業(yè)務(wù)鏈服務(wù)的提供能力。同時，在商業(yè)模式方面，東軟也在以醫(yī)療業(yè)務(wù)做試驗，試圖抓住新醫(yī)改的機會，由B2B向B282C轉(zhuǎn)變，其推出的熙康終端多功能一體機，目前已在唐山、海南等地推廣，消費者可通過其進(jìn)行“體檢”。并與醫(yī)生遠(yuǎn)程互動。

所有這些變革的核心是，讓每一項服務(wù)都能產(chǎn)生持續(xù)性業(yè)務(wù)，增加客戶粘性。在劉積仁看來，中國企業(yè)的競爭能力，如果可以很好地組織的話，在全球產(chǎn)業(yè)體系內(nèi)都會很有價值。只是說中國企業(yè)過去不知道在全球市場上如何表現(xiàn)，不知道怎么把這些價值變成全球產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)里的一部分。最好的未來是，中國企業(yè)不只和本土同行玩，不只和合作伙伴玩，“最好的是能跟競爭對手一起玩”。劉積仁說。