作為賽門鐵克全球高級副總裁、亞太及日本地區(qū)總裁。我經(jīng)常需要出差去訪問不同地區(qū)的辦公室，拜會當(dāng)?shù)乜蛻艉痛砩獭３艘恍┗究己?，我通常都沒有什么太大的題目給當(dāng)?shù)氐膯T工，更關(guān)注他們會向我提出什么問題：是薪水問題，是產(chǎn)品質(zhì)量問題，是市場機(jī)遇問題，還是跟合作伙伴的摩擦問題?通過留意他們的話題和所用的語言是正面還是負(fù)面。來判斷他們的工作狀態(tài)。我最近幾年里，平均每年都要飛38萬至40萬英里，2／3的時間都穿梭在不同的國家區(qū)域里。

我不怕被“安排”整個行程。通常人們會擔(dān)心。難以通過這樣的短暫訪問了解到當(dāng)?shù)氐恼鎸嵡闆r，而我則會從很多方面、細(xì)節(jié)看到不同的信息。譬如說，我會看他帶我去什么地方。見什么樣的人。有些地區(qū)的辦公室給我安排的都是見合作伙伴而沒有最終用戶。這代表一種現(xiàn)狀；有時他們總是給我安排同樣的客戶而沒有新客戶，這同樣也在傳遞一種信息。即使總是同樣的客戶也沒關(guān)系，這說明你和客戶的關(guān)系夠鐵。但我會看這個客戶在用我們什么級別的產(chǎn)品，和我見面的客戶方是什么樣的管理級別，我們都討論什么話題。透過這些信息我能感受到。他們的這些安排是在很好地利用我的資源還是在打發(fā)我的時間。

同時，我也會跟他們說，我來檢查工作是我工作的一部分。因為我要確保業(yè)務(wù)運作順利，這絕對不是代表公司不信任你們，也不是來挑毛病，更不是來證明我比你們更聰明。這樣做只是因為我有責(zé)任來確認(rèn)你們所做的事情是否符合公司的要求和標(biāo)準(zhǔn)，來肯定我們做的事情還要繼續(xù)做下去。

你要重復(fù)講你應(yīng)該要講的那些話，重復(fù)就是力量。英文有一句話說：“People don’t respect what you don’t inspect。”所以你要重復(fù)地檢查一些很重要的數(shù)據(jù)。他們就會知道你在意什么。

同樣地，我會重復(fù)問同樣的一些問題。我讓各地的經(jīng)理人給我這樣四張PPT：第一張是銷售數(shù)字：上個季度做多少。到今天為止做了多少，這個季度的預(yù)測是什么；第二張是這一季度的計劃和重要項目；第三張是未來的計劃和重要項目；第四張是詳解一個典型案例，這個案例可以是這個季度你做的最大的一單客戶案例，也可以是比較有特，最的客戶。但無論是什么客戶，都需要你以客戶的公司架構(gòu)圖來解釋客戶采購、合約審批的架構(gòu)和流程，把我們產(chǎn)品的使用情況及效益量化表現(xiàn)出來。通過他們演講的語言、語調(diào)、神態(tài)等細(xì)節(jié)。我能發(fā)現(xiàn)一些優(yōu)秀的員工——他們非常有邏輯，溝通能力極強，也非常了解客戶。

如何有效地進(jìn)行跨文化管理?我想這樣的問題會越來越多地出現(xiàn)在走向海外的中國企業(yè)的討論課題中跨國公司的文化一般是放權(quán)式文化，尤其是做企業(yè)級產(chǎn)品的公司，因為企業(yè)級解決方案通常都具有比較個性化的特點，以此滿足不同區(qū)域客戶的獨特需求，因此需要將權(quán)力下放到各個區(qū)域里。然而中國公司的習(xí)慣做法是家長式的中心決策，在收購國外公司后，如果把他們的創(chuàng)新力量或習(xí)慣做法鎖得很緊。就不會釋放他們的創(chuàng)意。因此，公司總部很難產(chǎn)生出最適合當(dāng)?shù)厥袌龅纳虡I(yè)模式或者最適合當(dāng)?shù)厥袌龅男庐a(chǎn)品。其實，有時候最好的創(chuàng)新往往都始于前沿市場。如果在公司里只有老板一個人說了算，首先會使處于不同文化背景中的員工感到不適應(yīng)，也許會因此選擇離開公司。一旦由于文化沖突大而造成被收購公司里的人才流失，收購企業(yè)相當(dāng)于只買回了一個空殼公司。

說到放權(quán)。我有些體會。舉例來說，我不會介意我的下屬在會議里起主導(dǎo)地位，也絕對不介意我去贊同并跟隨他們的主張。如果是在討論一些技術(shù)或當(dāng)?shù)厥袌鲣N售策略等問題，我憑什么會比他們更懂?我要做的是。作為大局觀者，綜合考慮其他因素后，分析他們提出的方案是否符合商業(yè)邏輯、在當(dāng)時的財務(wù)狀態(tài)下是否可以接受、其做法是否符合公司發(fā)展的大方向等。

另外一個逐步走向海外的中國公司可能會遇到的問題，就是怎樣讓被收購公司的員工繼續(xù)有工作熱情：有統(tǒng)計表明，在職場上大概60％以上的人離職原因是因為與直接上司的相處不融洽。因此。中國公司必須要考慮如何構(gòu)建一個高度互信的管理環(huán)境，讓海外市場的當(dāng)?shù)貑T工繼續(xù)創(chuàng)新、繼續(xù)發(fā)揮、繼續(xù)提升，而不是繼續(xù)家長制的集權(quán)式管理。