立志于超越肯德基、麥當(dāng)勞的中式快餐挑戰(zhàn)者們的不濟(jì)時(shí)運(yùn)，正在被鄉(xiāng)村基打破。

在中國的很多城市，肯德基和麥當(dāng)勞通常都是當(dāng)?shù)刈钍軞g迎的快餐店。但在重慶不是。紅杉資本中國創(chuàng)始合伙人沈南鵬回憶說，當(dāng)他在2007年到重慶時(shí)，發(fā)現(xiàn)有一家向當(dāng)?shù)叵M(fèi)者提供中式快餐的門店客流量非常大，比同等地段的肯德基還熱鬧。

消費(fèi)者用腳投票，投資者則用手投票。2007年6月，紅杉資本和海納亞洲基金向這家名叫鄉(xiāng)村基的快餐連鎖企業(yè)投入2000萬美元。在隨后舉行的投資者大會上，紅杉資本中國基金董事總經(jīng)理計(jì)越被反復(fù)問到，為什么會選投鄉(xiāng)村基。計(jì)越于是站起來反問臺下的投資者： “在場每周至少會去鄉(xiāng)村基吃一次的朋友請舉手?！苯Y(jié)果現(xiàn)場90％的人都舉起了手。“其實(shí)他們自己就已經(jīng)回答了這個(gè)問題?！庇?jì)越對《環(huán)球企業(yè)家》說。今年9月28日，鄉(xiāng)村基在紐約證券交易所上市，成為中國大陸第一家在美國上市的餐飲企業(yè)。

長期以來，許多中式快餐都試圖與麥當(dāng)勞、肯德基這類西式快餐一較短長，但大多都敗下陣來。鄉(xiāng)村基是極少數(shù)在競爭中站穩(wěn)腳跟并開創(chuàng)贏的紀(jì)錄的本土挑戰(zhàn)者。不過，在其誕生之初，卻來自于對麥當(dāng)勞和肯德基的模仿與追隨。1990年代，肯德基與麥當(dāng)勞開始大舉進(jìn)軍中國市場，在不甚發(fā)達(dá)的西部，這兩家西式快餐公司甚至被視為時(shí)尚、高級的就餐場所。在消費(fèi)者的誤讀中隱藏的市場空白被鄉(xiāng)村基創(chuàng)始人李紅發(fā)現(xiàn)，她決心以大眾能夠接受的價(jià)格銷售炸雞和漢堡，很快地，這家最初名為“鄉(xiāng)村雞”的模仿者在重慶打開了市場。

不過，挑戰(zhàn)在于，一味模仿西式快餐的鄉(xiāng)村雞在重慶這樣的地區(qū)遇到的與中國傳統(tǒng)飲食習(xí)慣的沖突更大。雖然當(dāng)時(shí)鄉(xiāng)村雞的炸雞腿、薯?xiàng)l賣得不錯(cuò)，但卻無法像中餐一樣成為消費(fèi)者的必然選擇；鄉(xiāng)村雞雖然有價(jià)格優(yōu)勢，但在口味與品牌信任度上仍然無法與肯德基、麥當(dāng)勞媲美。單一的西式快餐產(chǎn)品路線走到了終點(diǎn)。1998年，鄉(xiāng)村雞開始向中西快餐兼有的方向轉(zhuǎn)型，根據(jù)重慶當(dāng)?shù)厝说目诓情_發(fā)出了以川式小炒為主的一系列中式快餐。讓—開始心懷忐忑的李紅驚喜的是，中餐系列很快得到了消費(fèi)者的認(rèn)可，并逐漸超越炸雞系列，成為菜單上的主打產(chǎn)品。2005年底，為了規(guī)避禽流感的影響，李紅吧“鄉(xiāng)村雞(G0unlly SfyIe Chicken)”改名為“鄉(xiāng)村基(Country S1yIe Cooking)”，意為鄉(xiāng)村原始風(fēng)味烹飪，并徹底告別對西式快餐的模仿。

如同如家(HMIN Nasdaq)在改變過去陰暗、臟亂的招待所那樣的酒店業(yè)所取得的巨大成功一樣，鄉(xiāng)村基的聰明之處在于，看到了中國消費(fèi)者對高檔中餐館的需求之外，對干凈、快捷的快餐式大排檔亦有巨大的消費(fèi)升級渴望。長期以來，讓許多中式快餐折戟的關(guān)鍵問題是無法做到標(biāo)準(zhǔn)化和工業(yè)化，但現(xiàn)在，類似鄉(xiāng)村基這樣的在區(qū)域性市場取得成功的連鎖陜餐企業(yè)已經(jīng)有能力解決這類問題，從而為其在全國擴(kuò)張鋪平了道路。秘訣就是：其發(fā)展模式如何能做到內(nèi)部可快速復(fù)制，而外部卻較難以復(fù)制。

標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)化

在川菜的備類烹飪手法中，排在第一的便是炒。炒菜的最大優(yōu)勢則在于鮮、香、脆，對于火候與時(shí)間的夏活把握要求高于其他烹飪手法。這就決定了鄉(xiāng)村基的經(jīng)營模式有別于其他陜餐——中式炒菜均在每家分店的后廚現(xiàn)場小量炒制，以保證新鮮和美味。

然而這種模式卻觸犯了快餐的兩大禁忌一速度與標(biāo)準(zhǔn)化。趼滑快餐，即能夠現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)吃，鄉(xiāng)村基的現(xiàn)場制作如何能夠滿足這一點(diǎn)?管理著約30家分店的重慶區(qū)域經(jīng)理羅光林對本刊說，鄉(xiāng)村基有個(gè)嚴(yán)格的“一分鐘標(biāo)準(zhǔn)”，即顧客點(diǎn)餐與取餐之間的時(shí)間不能超過一分鐘?！耙环昼姌?biāo)準(zhǔn)”的背后是中央廚房與鄉(xiāng)村基廚師培訓(xùn)學(xué)校在支撐。中央廚房負(fù)責(zé)準(zhǔn)備好所有的食材和配料，比如將肉、菜切割，將量化到克數(shù)的配料組合裝包；當(dāng)配送中心用保鮮車將食材和配料統(tǒng)一配送到各分店的時(shí)候，廚師只需要完成現(xiàn)場炒制這最后的一步。

最后一步卻是最為關(guān)鍵的一步，因?yàn)楦鱾€(gè)分店菜品味道的好壞與是否一致直接影響到消費(fèi)者的體驗(yàn)。為此，鄉(xiāng)村基成立了自己的廚師培訓(xùn)學(xué)校，由資深的廚師定期對新手進(jìn)行培訓(xùn)，以傲到烹飪流程標(biāo)準(zhǔn)化，這包括原料下鍋的先后順序、烹飪時(shí)間與火候的把握等等。根據(jù)客流量的大小，鄉(xiāng)村基的菜品通常是3份起炒，往上還有5份、10份的標(biāo)準(zhǔn)。而米線、面條類的產(chǎn)品則是單份煮。鄉(xiāng)村基的米線和面條全部由自己生產(chǎn)，生米線用開水泡8至10分鐘，倒掉熱水，再用冷水透涼，才算發(fā)好了，這樣運(yùn)送到分店里煮的時(shí)候燙30秒就熟了。同時(shí)還規(guī)定了嚴(yán)格的廢棄時(shí)間，炒菜45分鐘之內(nèi)賣不出就廢棄，米線、面條類是5分鐘。凌晨運(yùn)至各分店的原材料在下午三點(diǎn)前沒有用完的也會被廢棄。

在鄉(xiāng)村基的各個(gè)分店里，都掛著—張損益表，上面顯示著當(dāng)天的廢棄情況、浪費(fèi)情況和員工節(jié)約情況等各項(xiàng)指標(biāo)。每個(gè)分店要努力完成這些指標(biāo)。值班經(jīng)理每天會檢查，并匯報(bào)給上級的區(qū)域經(jīng)理，最終匯集到總部，進(jìn)行成本的控制。每種菜品都有明確的配料表，材料的重量規(guī)定全部精確到克，只允許有2％的誤差范圍，操作人員要使用專門的刻度量杯和小勺量取調(diào)味品。因?yàn)槊糠N蔬菜、調(diào)味品的進(jìn)貨數(shù)額按標(biāo)準(zhǔn)能夠產(chǎn)生多少盤菜都有預(yù)先設(shè)定好的理論，每天盤點(diǎn)時(shí)只需拿實(shí)際值和理論值對比，就可知標(biāo)準(zhǔn)操作的程度高下。

但即便如此，現(xiàn)場制作模式管理的難度與風(fēng)險(xiǎn)也要比工廠流水線模式大得多。“餐飲的出發(fā)點(diǎn)是口味獲得消費(fèi)者的喜愛，不能為了標(biāo)準(zhǔn)化而做標(biāo)準(zhǔn)化?！庇?jì)越認(rèn)為，現(xiàn)場烹飪與流程標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)合就是鄉(xiāng)村基的核心競爭力。其中，手藝優(yōu)良，手法嫻熟的廚師則成了鄉(xiāng)村基的一塊核心資產(chǎn)。為了盡可能讓這一部分人力資源穩(wěn)定化，鄉(xiāng)村基制定了公平的晉升制度，廚師培訓(xùn)學(xué)校里有四個(gè)考核等級，從低往高依次是廚工、廚師、廚師班長和總廚。在上市之后，總廚級別的員工還可以獲贈公司期權(quán)。

不過，挑戰(zhàn)在于，以川式小炒為主打的鄉(xiāng)村基，能否征服中國其他地區(qū)消費(fèi)者口味?因?yàn)猷l(xiāng)村基采取現(xiàn)炒而非完全工業(yè)化生產(chǎn)的方式，如何保持一致口感也是難題。李紅說，在向全國擴(kuò)張過程中，鄉(xiāng)村基的川菜特色定位不會改變，但會根據(jù)不同區(qū)域的飲食習(xí)慣微調(diào)。比如，新推出的酸辣牛肉粉將在重慶、四川以外的地區(qū)上市，它不是重慶地道的酸辣粉，而是經(jīng)過改良的加有牛肉塊的酸辣風(fēng)味粉條。鄉(xiāng)村基研發(fā)部總監(jiān)肖成對本刊表示，針對不同地域的分店，會在鄉(xiāng)村基現(xiàn)有核心產(chǎn)品的基礎(chǔ)上增加20％的區(qū)域特色產(chǎn)品。

肖負(fù)責(zé)的產(chǎn)品開發(fā)部不僅負(fù)責(zé)新產(chǎn)品研發(fā)，更重要的是制定標(biāo)準(zhǔn)。為了保證供應(yīng)米飯的可口，研發(fā)部選擇了不同區(qū)域的優(yōu)質(zhì)大米進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，包括洗幾次，浸泡多長時(shí)間，多少壓力蒸多長時(shí)間都詳加對比，最后才選定了東北大米。但就在多種東北大米中，鄉(xiāng)村基也對比了不下5個(gè)區(qū)域的品種。而其檢查的標(biāo)準(zhǔn)也一目了然，就是嚴(yán)格按照工序生產(chǎn)的米飯顆粒飽滿，放置20分鐘米粒后表面會泛起油亮的光澤。為了便于操作，研發(fā)部還專門畫出了操作流程圖，而這一切都做好了之后，剩下的就是培訓(xùn)和執(zhí)行了。

直接控制力

2008年初，鄉(xiāng)村基分店數(shù)量僅為9家。目前已經(jīng)達(dá)到110家，覆蓋了重慶、四川、陜西、湖北、湖南、上海、貴陽七省市。到令年底，分店數(shù)量預(yù)計(jì)超過130家，比年初時(shí)增加50家左右。李紅透露，明年的擴(kuò)張速度也不會低于今年。

在鄉(xiāng)村基分店布局圖上可以看出，其覆蓋范圍以重慶直轄市為中心，向四周輻射。這不是一個(gè)巧合，而是一個(gè)更安全和可控的擴(kuò)張策略，體現(xiàn)在物流與飲食習(xí)慣兩個(gè)方面。首先是位于重慶的物流中心與中央廚房可以更便捷地將原料運(yùn)送到周圍省市的分店；其次，這些地區(qū)的飲食風(fēng)格有一個(gè)共同點(diǎn)：喜食辣，主打川萊的鄉(xiāng)村基更容易贏得消費(fèi)者。

唯一的例外是上海，目上海第一家店開業(yè)的時(shí)間早在2007年?！吧虾Ｊ俏覀儗σ痪€城市的一塊試驗(yàn)田?！崩罴t坦承。現(xiàn)階段一線城市的外出就餐的消費(fèi)習(xí)慣超前于其他地區(qū)，對冀望成為全國人的“川式廚房”的鄉(xiāng)村基來說也是不得不攻克的一塊陣地?，F(xiàn)在，鄉(xiāng)村基在上海已有四家分店。

鄉(xiāng)村基分店布局的另外一個(gè)特點(diǎn)是，各省的分店幾乎集中在省會城市，沒有呈撒網(wǎng)狀。計(jì)越對本刊表示，快餐行業(yè)的特點(diǎn)決定要在一個(gè)城市形成完全的占領(lǐng)才能制勝，如果在每個(gè)城市都只有一兩家，那么最終這一兩家也會被擠出市場， “要一個(gè)城市—個(gè)城市地把它做深了”。他認(rèn)為一線市場有更高的消費(fèi)能力，而二線市場則有最廣大的消費(fèi)群體，因此不管是哪一級城市，只要在每個(gè)城市都能做到100家以上，就說明在重慶和成都的成功模式是可以復(fù)制的，就值得投入。

“很多企業(yè)都希望超速發(fā)展，搞加盟，希望一下子紅遍大江南北，其實(shí)這是很危險(xiǎn)的。”李紅說，“中式快餐是一個(gè)沒有多少高科技含量的產(chǎn)業(yè)，門檻低。”鄉(xiāng)村基在擴(kuò)張時(shí)堅(jiān)持不搞加盟，只采取直、聯(lián)營連鎖的方式發(fā)展。對于聯(lián)營者，鄉(xiāng)村基僅僅要求其八股30％扮演投資者角色，鄉(xiāng)村基出資70％并負(fù)責(zé)管理。在2007年引進(jìn)風(fēng)投后，鄉(xiāng)村基的第一個(gè)動作就是回購聯(lián)營餐廳的股份，并且決定今后只做直營，更進(jìn)一步強(qiáng)化控制力。

“我想把鄉(xiāng)村基做成快餐中的沃爾瑪?！崩罴t說，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓是李最為敬佩的管理大師之一，他提出的低價(jià)原則和“三米微笑”服務(wù)等都為鄉(xiāng)村基所遵循和沿用。

鄉(xiāng)村基有句最著名的口號：“每天進(jìn)步一點(diǎn)”，句口號也在被李紅身體力行著。計(jì)越回憶起與李合作時(shí)讓他記憶深刻的一些細(xì)節(jié)，比如李明白今后跟海外投資者溝通的機(jī)會將越來越多，她就聽英語電臺來學(xué)習(xí)英文，不過一年時(shí)間后，再開投資者大會時(shí)，李已經(jīng)可以跟外國投資者用英文自由交流了。合作三年來，紅杉對鄉(xiāng)村基最為滿意的一點(diǎn)就是團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。“這個(gè)公司是讓我們操心最少的公司?！庇?jì)越說。

作為母親，李紅因?yàn)樽约旱氖炙嚩趦鹤用媲昂苡谐删透?，但由于公司事?wù)繁多，她現(xiàn)在很少親自下廚給兒子做飯了。有一次，兒子想吃她親手做的飯， “我對他說，我現(xiàn)在是給全中國做飯，你吃不起了?！崩罴t開玩笑說。