全球性金融危機以及經(jīng)濟的艱難復蘇已讓人們將公司核心業(yè)務的回歸提上日程。2007年，全球市值令人難以置信地增長了20%，并在2007年底達到61萬億美元。僅僅5年時間，股票市場就創(chuàng)造出38萬億美元的財富，超出股票市場有史以來的所有紀錄。

這些財富究竟從何而來?很多案例顯示，產(chǎn)生財富的渠道并不正確，核心業(yè)務的危機已經(jīng)到處顯現(xiàn)。美國國際集團(AIG)的財務危機就是其遠離核心的保險業(yè)務、錯愛誘人的對沖證券所食的惡果。當花旗銀行與旅行者集團合并時，花旗總裁桑迪·韋爾(sandy Weill)將其視為“金融類公司的未來模式”，然而在2009年，花旗銀行股票卻全線暴跌。

這些“核心業(yè)務的危機”并非僅局限于金融服務行業(yè)，它已成為一種全行業(yè)的流行病。通用汽車核心產(chǎn)品——輕型車的市場份額從1983年的44%下降到2009年的22%，市場份額的驟降為其在2009年6月的破產(chǎn)敲響了警鐘。在過去的幾十年中，通用汽車的投資已進入了機器人技術及信息技術咨詢業(yè)務等，而它的競爭對手豐田汽車正是在美國對通用汽車的核心業(yè)務發(fā)起了進攻。伊士曼柯達(Eastman Kodak)也是一個很好的例證。1996年，柯達幾乎控制了整個照片行業(yè)，其市場占有率曾一度達到97%，2009年，其標志性核心業(yè)務的市場資本總額驟然跌落至7億美元。

2008年，全球股票指數(shù)在一周內(nèi)就減少了8萬億美元，相當于互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅時18個月的損失。事實上，我們曾見過這一幕，或者類似的場景。1999年，在那些吹捧互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)投資者的助推下，全球股票交易市場的股票價值刷新了先前的擴張紀錄，其股票交易總額增加到10萬億美元，這一令人難以置信的數(shù)字又驅(qū)使全球資本價值增長至35萬億美元。

就在這些令人陶醉的日子里，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫達到峰值的時刻，《回歸核心》在2001年首次出版。當互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅、12萬億美元的市值迅速蒸發(fā)時，“關注核心業(yè)務”才成為人們關注的詞匯，這本書也受到了許多管理團隊的熱捧，人們用此書自問:公司業(yè)務的拓展是否偏離了軌道?公司是否失去了核心業(yè)務的優(yōu)勢?就連世界上最專注的企業(yè)之一，英特爾也正在努力克服核心業(yè)務的危機。

在2010年修訂版的《回歸核心》中，作者克里斯·祖克和詹姆斯·艾倫強調(diào)，如果一個公司想在經(jīng)濟衰退期重新建立起競爭優(yōu)勢，關注核心業(yè)務比任何時候都刻不容緩。其強有力的核心業(yè)務也將成為經(jīng)濟復蘇中成功擴張的基礎。以下為新版《回歸核心》的主要分析結(jié)果:

一、在經(jīng)濟衰退期，小企業(yè)的“非核心業(yè)務”就成為整個公司體系的弱點，并使小企業(yè)的成本增長為大企業(yè)的2至5倍。這就意昧著擁有強勢的、專注的“核心業(yè)務”的公司將有機會利用這些弱點。

二、經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，金融危機爆發(fā)后，小公司的市值比大公司下降了近2倍，由此太公司則獲得了更多的收獲機會。

三、在2007年間，全世界近一半的利潤來自六個主要工業(yè)，這些工業(yè)的核心業(yè)務模式都正在經(jīng)歷著重大的改變?！胺呛诵臉I(yè)務”意味著更低的利潤，由此可見，未來屬于那些投資于核心業(yè)務的明智的領導。

貝恩公司戰(zhàn)略咨詢專家克里斯·祖克及其團隊通過長達10幾年的深入研究和分析，并結(jié)合目前經(jīng)濟衰退中的公司實例，驗證了《回歸核心》一書中指出的企業(yè)成長的最佳路徑:專注于一個強大的核心業(yè)務，從各個方向和各個層面開發(fā)其最大潛力，以核心業(yè)務為基礎，創(chuàng)造一套可重復運用的擴張模式，向周邊的相鄰領域進行一步一步的擴張，實現(xiàn)企業(yè)的有機增長，并選擇適當?shù)臅r機不斷重新界定自己的核心業(yè)務。

作者研究發(fā)現(xiàn)，那些實現(xiàn)了持續(xù)盈利增長并獲得了投資收益的公司至少擁有一項處于行業(yè)領導地位的核心業(yè)務。在核心業(yè)務中的領導地位使這些持續(xù)價值創(chuàng)造者能夠?qū)崿F(xiàn)比競爭對手更高的盈利能力，使它們能夠比競爭對手更多地投資于諸如研發(fā)和廣告等領域。

人們對進入新的業(yè)務往往非常興奮，因為，“人們偏離其核心領域越遠，就越容易對他們一無所知的領域具有滿腔熱情。”克里斯·祖克與詹姆斯·艾倫認為，“機會能夠增加成功的概率，但機會的增加同時也使決策和對機會進行優(yōu)先排序變得非常復雜，因此也就增加了風險?！痹?998年至1999年間，互聯(lián)網(wǎng)的機會似乎無窮無盡，許多公司失去了理智，它們并沒有追求一種專注的和合乎邏輯的增長路徑以增加股東的價值，有時甚至冒著破產(chǎn)的風險盲目擴張。 祖克在對亞馬遜(Amazon.com)的分析中尖銳地指出.亞馬遜沒有專注于其核心業(yè)務，因此也導致了其不能盈利的現(xiàn)實。亞馬遜沒有正確地定義其核心業(yè)務，因此導致了許多錯誤的投資，同時也削弱了其核心業(yè)務。除了銷售圖書以外，亞馬遜還出售消費電子產(chǎn)品、工具、生活用品等等，力圖用“快速成長”戰(zhàn)略將自己打造成一個在線“沃爾瑪”。但亞馬遜在大規(guī)模擴張之前，并沒有努力達到其核心業(yè)務中所蘊含的所有潛力，也沒有正確地估計偏離其核心業(yè)務以后會遇到的挑戰(zhàn)，其惡果則是亞馬遜的裁員、市場份額的流失、及客戶忠誠度的降低。

在所研究的保持健康成長的公司中，超過87%的公司只有一個單一的、占支配地位的核心業(yè)務，并且它們對之進行了系統(tǒng)的有機的開發(fā)和擴展。而不到3%的持續(xù)成長的公司有3個以上非常強的核心業(yè)務。只有通用電氣是一個非常明顯的例外，它擁有6個強大的核心業(yè)務。

由此可見，如果你不理解并且不好好保護你的核心業(yè)務。你就不會選取正確的增長點。如果你選錯了增長點.你就面臨雙重風險:一方面浪費寶貴的資源，另一方面還存在偏離核心業(yè)務并將它置于不受保護的境地的風險。這對于剛起步的小公司和歷史悠久的大公司，對于弱小的或者強大的公司，都是同樣要面臨的問題。