豐田汽車公司創(chuàng)立于1933年，創(chuàng)始人為豐田喜一郎。豐田公司三個橢圓組成的標(biāo)志，是從1990年初開始使用的。標(biāo)志中的大橢圓代表地球，兩個小橢圓合成豐田的英文字頭“T”，標(biāo)志象征豐田公司對未來的信心和雄心。

近期豐田的媒體曝光率明顯上升，“腳墊門”、“踏板門”、“剎車門”、“生銹門”等問題導(dǎo)致的大規(guī)模召回，對豐田汽車銷量的影響很大。據(jù)報道，今年4月，以往排名一直遙遙領(lǐng)先的豐田汽車已被擠出前十名，市場銳氣大減。當(dāng)前，豐田帝國遭遇了歷史上最嚴(yán)重的危機，豐田品牌陷入四面楚歌的困境，豐田汽車的霸主地位岌岌可危。本文站在文化的角度，從價值觀管理的高度解析豐田的失誤。

中國有句古話：“差之毫厘，謬之千里?！必S田帝國折就折在經(jīng)營觀念上的一念之差。一步差，步步差。正是這走差的一步，導(dǎo)致了豐田一再失誤，泥淖深陷。

危機處理——諱疾忌醫(yī)

我國古代有個諱疾忌醫(yī)的故事，說的是名醫(yī)扁鵲發(fā)現(xiàn)蔡桓侯有病，就勸他盡快醫(yī)治，而桓侯卻不承認(rèn)自己有病。此后，扁鵲多次勸桓侯醫(yī)治，桓侯都聽不進(jìn)去。結(jié)果病入膏肓，不治身亡。

豐田也上演過這樣的故事。從2000年至2005年，豐田召回超過500萬輛汽車，占5年產(chǎn)量的36％，這一比例高于競爭對手。2006年秋，日本豐田汽車公司6名老員工意識到公司發(fā)展面臨問題，冒著“丟飯碗”的風(fēng)險，起草了一份“備忘錄”：公司為提升產(chǎn)量、降低成本，在車輛安全性和人力方面走捷徑，豐田汽車在汽車安全性和車間工作環(huán)境等方面存在缺陷，災(zāi)難正在迫近。備忘錄提交給上級，但管理層置若罔聞。當(dāng)時美國《洛杉磯時報》曾予以報道，也未引起重視。

前日本日產(chǎn)汽車質(zhì)量控制工程師、消費者權(quán)益倡導(dǎo)者松田章生透露：豐田汽車以往用“秘密召回”解決車輛故障，即以“定期檢修”為名，更換存在缺陷的零件，而且還向消費者收取相關(guān)費用。松田認(rèn)為，此次大規(guī)模召回事件前的很長一段時間，豐田汽車其實已對安全隱患心知肚明。

由此可見，豐田早在世紀(jì)之初就種下了病根，而此后十年，一直隱瞞病情，秘而不宣，直到受害的消費者一再告上法庭，才露出了“質(zhì)量事件”的冰山一角，隨后在媒體的推波助瀾之下，美國當(dāng)局、受害者聯(lián)盟、競爭對手等群起而攻之，引發(fā)重度的信任危機。

成本控制——過猶不及

“擰干毛巾里的最后一滴水”，這是豐田公司第十任總裁渡邊捷昭——日本最出色的成本殺手之一的殺手锏。他強調(diào)：“把成本降低30％是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們要盡一切可能來降低成本，目標(biāo)是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上再降低50％，目的就是確保20％至30％的利潤?！睒I(yè)界將渡邊的思想總結(jié)為“干毛巾理論”，這個理念貫穿了豐田的管理，成為豐田文化的一個標(biāo)簽。從積極的一面來說，精細(xì)管理出效益，值得一貫粗放的中國企業(yè)學(xué)習(xí)。但在光環(huán)的背后，成本管理過了度，就帶來了諸多不良反應(yīng)。

豐田對成本管理的執(zhí)著，跟豐田的戰(zhàn)略離不開。渡邊捷昭的上一任總裁張富士夫在執(zhí)政期間，正式推出全球擴(kuò)張戰(zhàn)略，要求豐田在2010年占據(jù)世界汽車市場15％的份額，這意味著豐田要從銷量上做到全球第一。豐田的海外擴(kuò)張，走的就是低成本競爭的道路。2000年，豐田開始實施“打造21世紀(jì)成本競爭力”戰(zhàn)略，更是把成本控制推到了一個新的高度。

渡邊是一個擅于做成本文章的高手。2005年，渡邊擔(dān)任總裁后，通過全球擴(kuò)張、成本控制等手段，促進(jìn)豐田以同樣指標(biāo)但價格低于競爭對手的汽車取得更大市場份額。比如，為進(jìn)一步降低成本，渡邊提倡在相似車型上，使用相同部件，并將豐田汽車車門扶手的型號，由原來的35種減少到3種，通過標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)節(jié)約成本。

豐田的大野耐一認(rèn)為：“我認(rèn)為只要杜絕浪費，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍。這種想法，正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點?！边@個理念支撐大野耐一改革豐田舊的生產(chǎn)體系，并領(lǐng)著豐田沿著精益生產(chǎn)的道路走向成功。豐田創(chuàng)造了制造業(yè)的先進(jìn)模式，其精益管理、看板管理、零庫存管理已成為企業(yè)管理的典范。2009年，豐田超過美國通用汽車，成為世界最大的汽車生產(chǎn)商。

是豐田的擴(kuò)張戰(zhàn)略讓成本管理負(fù)擔(dān)更沉重。渡邊捷昭推行其主導(dǎo)的豐田CCC21計劃，致力于豐田的海外擴(kuò)張，先后在捷克、美國得克薩斯州、中國、泰國和俄羅斯開設(shè)新工廠。渡邊注重中國市場，在他的任期內(nèi)，豐田汽車在中國的銷量急劇增長。他曾經(jīng)計劃到2010年，將豐田汽車在中國市場的份額提高到10％。

2000年，渡邊在豐田公司開始負(fù)責(zé)成本核算，他誓言在3年間將豐田所用零件的成本降低30％，并且真的在3年間為豐田公司節(jié)省成本約1兆日元。豐田的擴(kuò)張中對于成本極致壓縮的追求，導(dǎo)致豐田系統(tǒng)內(nèi)陷入錙銖必較的狀態(tài)，埋下了質(zhì)量下降的種子。

成本管理導(dǎo)致許多問題

一是成本與質(zhì)量的博弈。為壓縮成本，大量使用低層次供貨商，減少測試。大企業(yè)都有許多中小企業(yè)為它做配套，日本企業(yè)更是以此為特征。但報道顯示，豐田周圍的本地配套企業(yè)不斷關(guān)閉，豐田大量與低級供貨商合作，忽視對產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)督。據(jù)調(diào)查，豐田公司“腳踏門”的元兇部件，正是按照壓縮成本模式在美國尋找的廉價供貨商制造的。同時，設(shè)計上的小缺陷，沒有在嚴(yán)格和反復(fù)的樣車測試過程中發(fā)現(xiàn)，也造成大規(guī)模召回。豐田與歐洲企業(yè)相比，少了些極端環(huán)境路試，就是想節(jié)約時間和費用成本。豐田此次召回的車涉及多個品牌，總量達(dá)800萬輛以上，也與其一味追求“通用產(chǎn)品平臺”概念，盡量重復(fù)利用生產(chǎn)線有關(guān)。

二是成本與人本的沖突。為壓縮成本，豐田公司內(nèi)部盛行“服務(wù)加班”。這是一種日本傳統(tǒng)企業(yè)流行的做法，即員工“自愿”以義務(wù)勞動的方式為企業(yè)加班，但不索取任何費用，也不做任何記錄。員工為了保住飯碗大多不得不“自愿”執(zhí)行。豐田甚至發(fā)生過多起“過勞死”而視若無睹。為減少對員工的投入，豐田辦公樓的飲水機也要收費。而豐田所獲得的利潤，大量被用于設(shè)備投資，員工的工資漲幅很小。這種企業(yè)雖然發(fā)展但員工不能從中獲得應(yīng)得利益的做法，大傷員工士氣，也破壞了豐田的團(tuán)隊精神。豐田帝國，可謂成也成本，敗也成本。

三是成本與誠信的對峙。豐田對成本壓縮帶來的質(zhì)量問題不聞不問。豐田公司應(yīng)對危機能力差，導(dǎo)致事態(tài)不斷惡化。召回事件發(fā)生后，豐田高層表態(tài)不及時也成為媒體抨擊的重點。豐田公司在幾年前首次出現(xiàn)“腳踏門”后，連續(xù)數(shù)年采取敷衍搪塞的態(tài)度。不排除一線管理人員為逃避責(zé)任而有意粉飾太平，匯報問題避重就輕，使得他們對危機的反應(yīng)非常遲緩，導(dǎo)致質(zhì)量問題到了不可收拾的地步。

義利觀——迷失

韓國科學(xué)技術(shù)院機械工程教授白忠植認(rèn)為：“過于注重擴(kuò)大規(guī)模而導(dǎo)致質(zhì)量監(jiān)管的缺失是豐田危機背后的主因。”

汽車評論家三本和彥認(rèn)為：“豐田沒有真正把顧客當(dāng)上帝，豐田的經(jīng)營理念是顧客至上，但是在對待消費者的態(tài)度上出現(xiàn)了問題。”

日本芝浦工業(yè)大學(xué)教授古川修說：“豐田盲目擴(kuò)大生產(chǎn)出現(xiàn)了問題，豐田公司自創(chuàng)業(yè)以來以質(zhì)量第一為旗幟，因為汽車品質(zhì)優(yōu)良銷量不斷擴(kuò)大，后來由于豐田過于追求銷量，產(chǎn)品質(zhì)量的管理出現(xiàn)了問題?！?/p>

創(chuàng)業(yè)初期，豐田的主要精神——“豐田之道”是：第一，始終堅持“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，由此建立起來質(zhì)量管理、產(chǎn)品管理、技術(shù)研發(fā)、銷售管理等體系?！耙磺胁粍?chuàng)造客戶價值的行為都是浪費”，一直是豐田的看家法寶。其所獨創(chuàng)的“精益生產(chǎn)模式”，核心是“質(zhì)量第一”；第二，重視員工發(fā)展，發(fā)揮員工的智慧，無論什么樣的設(shè)備水平，都要創(chuàng)造出世界一流的產(chǎn)品，靠的就是員工的參與和智慧發(fā)揮。

遺憾的是，豐田在主張擴(kuò)張的張富士夫以及渡邊捷昭任職期間，過于聚焦市場擴(kuò)張，而忽視了對豐田基因的傳承，背離了文化本源。在外向競爭中迷失，召回事件的根本原因是違背了自身文化，放松了質(zhì)量控制，質(zhì)量缺陷、過度擴(kuò)張以及新車推出過于頻繁等為質(zhì)量事件埋下了隱患。特別是由于本土市場相對有限，豐田必須更多依賴海外市場，尤其是美國和中國。這樣，勢必會降低質(zhì)量的監(jiān)管，造成其質(zhì)量控制體系以及產(chǎn)品質(zhì)量的不穩(wěn)定，忽略消費者的聲音。

汽車品牌的核心價值是什么?汽車工業(yè)的核心價值觀是什么?寶馬原來強調(diào)“駕駛樂趣”，后來改成了“寶馬之悅”，即所謂快樂、責(zé)任和環(huán)保的概念。奧迪強調(diào)“科技”，沃爾沃強調(diào)“安全、環(huán)保、品質(zhì)”。我們可以看出，以質(zhì)量保安全永遠(yuǎn)是最重要的，是汽車工業(yè)的責(zé)任，是消費者最基本的需求。質(zhì)量高于一切，在與成本的博弈中永遠(yuǎn)優(yōu)先。

豐田之道強調(diào)以人為本，而事實上，豐田對人的關(guān)注，更多的是如何榨取剩余價值，如何以最低的投入換取最大的效益。豐田冷漠無情的成本管理，打擊了員工的創(chuàng)造熱情；豐田擠干了毛巾，但擠出來的利潤并沒有惠及全體員工，違背了體現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展的初衷。豐田在這次事件中，不僅對發(fā)生的安全事件采取不負(fù)責(zé)任的態(tài)度，還利用潛規(guī)則粉飾太平，這有?！罢\信”的做法，逾越了一個負(fù)責(zé)任大企業(yè)的道德底線，直接導(dǎo)致該事件由質(zhì)量危機升級為信任危機。

幸運的是，危機關(guān)頭，豐田章男找到了問題的癥結(jié)，拿出了勇氣與誠意，開始全球危機公關(guān)。他意識到豐田已經(jīng)偏離正確的方向達(dá)10年之久。十年前一念之差，偏離了價值原點，即核心價值觀，顛倒了質(zhì)量與產(chǎn)量的順序，使豐田帝國陷入前所未有的危機之中。

原點論第一次提出，是豐田章男2001年在日本湖西市的一次演講。他認(rèn)為，豐田之所以強大主要在于豐田具有回到創(chuàng)業(yè)原點的基因。而他也提醒豐田人不要忘記創(chuàng)造精神。但是隨后的豐田十年，恰恰是丟掉了支撐自己強大的基因。

認(rèn)同原點論，堅守豐田之道的只有豐田內(nèi)部的部分資深人士。豐田章男總結(jié)：在過去3年中，豐田雇用了4萬名員工，他們對于公司文化知之甚少。這個問題不會突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)時就已經(jīng)太晚了。而此時豐田已經(jīng)在錯誤的道路上偏離得太久。

2009年上任后，豐田章男一直試圖尋找讓公司“回歸原點”的路徑。他說：“我們要盡全力去改善產(chǎn)品的安全性能、提升產(chǎn)品的品質(zhì)。”豐田章男的使命就是調(diào)整豐田的策略，降低發(fā)展速度，打造一個對消費者負(fù)責(zé)任的豐田新形象。豐田已為此制定了三個措施：一是設(shè)定全球質(zhì)量特別委員會；二是加強質(zhì)量管理、健全技術(shù)調(diào)查機制；三是建立“顧客第一”的培訓(xùn)中心。豐田章男撤銷了15％的全球市場的目標(biāo)，改變實施了15年(1995年-2009年)快速擴(kuò)張的策略，開始真正關(guān)心客戶的實際需求。

如今，企業(yè)已經(jīng)走進(jìn)了“文化魚”的時代——有文化的企業(yè)暢游商海，而文化缺失或迷失的企業(yè)則寸步難行。以前是大魚吃小魚，快魚吃慢魚，而今是“文化魚”吃“文盲魚”。近年來屢見雄霸一方的大企業(yè)頃刻間倒閉或被兼并，富可敵國的企業(yè)家陷身牢獄，他們之所以不能基業(yè)長青，不能笑到最后，正是因為沒能做“文化魚”，沒有堅守企業(yè)基本的道德底線與正確的價值觀。以正道而勝是恒勝，但正道難走，成本高，見效慢；而歧途卻容易讓人覺得是捷徑，成本低，見效快。稻盛和夫這位兩家世界五百強企業(yè)的締造者說：“明知吃虧也要堅守自己的哲學(xué)?！笔聦嵅粩嘧C明：欲速則不達(dá)，“內(nèi)圣”方能“外王”，堅持正道，不因一念之差誤入歧途、自毀前程，方是企業(yè)成功之道。

希望豐田不再是一味追求數(shù)字，而是回歸到原點——以客戶為中心，重視品質(zhì)，重塑品牌，回歸豐田之道，重建誠信形象。也希望中國企業(yè)能從豐田的案例中汲取教訓(xùn)，在全球化、國際化進(jìn)程中堅守價值，成為有益于國家、社會、員工的受尊重的“文化魚”。