企業(yè)文化系統(tǒng)變革是最近比較流行的提法，我曾經(jīng)一度困惑過，到底什么是企業(yè)文化系統(tǒng)變革?系統(tǒng)變革最關(guān)鍵的節(jié)點是什么?系統(tǒng)變革是怎樣發(fā)生的?在這里我想談?wù)劷?jīng)過學(xué)習(xí)、實踐、思考后的一些粗淺看法。

Ken Wilber在《萬物簡史》中給出了一個“四象限理論”(見圖1)，用以描述世界發(fā)展的模式，認(rèn)為世界的發(fā)展源于個體和群體，內(nèi)部思維和外部行為之間的相互影響和推動。以個體、群體為一個緯度，內(nèi)部、外部為一個緯度，分成了四個象限。并認(rèn)為這四個象限是相互關(guān)聯(lián)的，它們之間相互作用，相互決定，既是其他象限的原因，又是其他象限的結(jié)果。

大家一定覺得這個圖形很熟悉，是的，從圖形上看和奎因的“競爭性文化價值模型”十分相似，但是它們有著本質(zhì)的區(qū)別?！案偁幮晕幕瘍r值模型”是從“工作方式”和“工作內(nèi)容”兩個緯度來分析企業(yè)的價值導(dǎo)向，而KenWilber的四象限圖是從意識發(fā)展的角度，探討個體與群體、心理與行為之間的相互影響關(guān)系的。因此，四象限理論對于企業(yè)內(nèi)的個體行為、組織行為轉(zhuǎn)變有著更加直接的指導(dǎo)意義。

從四象限理論我們可以看出，一個企業(yè)要實現(xiàn)真正意義上的轉(zhuǎn)變，必定包含從個體到群體、從心理到行為(具體點說，就是個體的心理狀態(tài)、個體行為的外在表現(xiàn)、群體共享的價值理念、群體行為的外在表現(xiàn))的各個方面的變化。這種四個象限的聯(lián)動以及相互影響不斷發(fā)展的狀態(tài)，稱之為系統(tǒng)變革。

從理論上講，一個企業(yè)要進(jìn)行系統(tǒng)變革大約要經(jīng)歷如下四個環(huán)節(jié)(順序不分先后):

1、理念融合。員工和組織共享價值理念，擁有共同的使命、愿景和核心價值觀。

2、個體統(tǒng)合。價值理念在員工意識中的共享，以及每個員工意識和行為的統(tǒng)合。

3、組織統(tǒng)合。價值理念新在日織結(jié)構(gòu)管理制度:運(yùn)作流程呈中的共享和體現(xiàn)。

4、行為融合。員工和組織在行動上不斷契合，團(tuán)隊協(xié)作和集體決策能力不斷提升

這可以用下面的圖來表示;這里所提到的各個環(huán)節(jié)是相通的，關(guān)于理念和行為轉(zhuǎn)換的區(qū)分不可能十分嚴(yán)格，本文中的相關(guān)表述是為了讓大家理解和便于說明才作了一些劃分和界定，在實際工作中要根據(jù)實際情況有所調(diào)整和取合。

至此，您可以看出企業(yè)的系統(tǒng)變革有多么復(fù)雜，如果您也愿意這樣來理解系統(tǒng)變革，那么您就會用全新的標(biāo)準(zhǔn)來看待目前企業(yè)的文化建設(shè)現(xiàn)狀，對于文化手冊、文化深植到底應(yīng)該怎樣做就會有更清醒和清晰的認(rèn)識。可能您也會跟我一樣深感任重道遠(yuǎn)，還有那么多的工作在等著我們。

再來看看系統(tǒng)變革中的關(guān)鍵節(jié)點。既然系統(tǒng)變革是不斷動態(tài)變化的，我們只能截取其中的一個片斷來進(jìn)行分析。為了方便起見，我們也要對四象限進(jìn)行一定的簡化。

四象限理論認(rèn)為四個象限中的變化互為因果，沒有先后的次序，然而從自覺、主動的文化變革角度來看，卻是有先后、有重點地開展的。文化變革無論由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起還是由員工發(fā)起，文化變革都要由個體引起，逐步獲得組織的認(rèn)可，最終以組織行為的方式固定下來，并遺傳下去。

發(fā)起者要推動四個象限的系統(tǒng)變革，首先要有清晰的價值觀體系作為“理念融合”的基礎(chǔ)。其次要營造支持和保證平臺，主要針對員工和企業(yè)的意識層面展開，激發(fā)個體和組織遵循價值觀體系倡導(dǎo)的意愿。最后要提升個體和組織的能力，主要針對員工和企業(yè)的行為層面展開，使得組織完成從思維方式到行為的轉(zhuǎn)變，真正實現(xiàn)系統(tǒng)變革。

總結(jié)起來，系統(tǒng)變革的三個關(guān)鍵節(jié)點是“清晰價值觀”、“激發(fā)意愿”和“提升能力”。用模型表示如下:

在此基礎(chǔ)上，我們作進(jìn)一步的簡化，截取上面三個環(huán)節(jié)循環(huán)變化中的一個截面，以一個單一的線性變化單元進(jìn)行深入分析，來探討關(guān)鍵節(jié)點如何引領(lǐng)系統(tǒng)變革的發(fā)生。

我們把三個關(guān)鍵節(jié)點作為系統(tǒng)變革的三個基本階段，每個階段大概要經(jīng)歷3～4個步驟才能實現(xiàn)既定的變革目標(biāo)。這樣三個階段、十個步驟就構(gòu)成了如下簡明扼要的系統(tǒng)變革的流程圖。我們以某個企業(yè)的文化管理系統(tǒng)變革為例進(jìn)行說明。

步驟1，文化評估。主要是利用訪談和問卷等調(diào)研方式對企業(yè)的文化現(xiàn)狀和未來發(fā)展進(jìn)行評估和分析。該企業(yè)采用的工具是奎因的“競爭性文化價值模型”以及“Q12”，分別從企業(yè)價值取向和員工敬業(yè)角度進(jìn)行考量。在此基礎(chǔ)上形成的《診斷評估報告》將是確定未來企業(yè)文化變革方向的依據(jù)。同時，在文化系統(tǒng)變革的過程中需要不斷借助文化評估工具來清晰文化發(fā)展?fàn)顩r，因此這種文化評估將每年進(jìn)行一次，雖然規(guī)模和范圍會小一些，但是針對性會更強(qiáng)。

步驟2，形成文化體系。文化體系的梳理和提煉一定要基于歷史，把握現(xiàn)在，面向未來，做好文化的傳承和發(fā)揚(yáng)。文化體系的形成過程也十分關(guān)鍵，只有讓全體員工充分理解文化的內(nèi)涵，明確現(xiàn)狀文化和期望文化之間的差距，才能使得文化體系充分代表員工的集體智慧和共識。另外，作為理念融合的基礎(chǔ)，文化體系的表述一定要清晰、明確，內(nèi)容之間要相互支撐。企業(yè)員工能夠很容易地推導(dǎo)出在該企業(yè)做人做事的原則和方法，很方便地使用文化體系作為自身意識和行為的指導(dǎo)。

步驟3，確定文化發(fā)展方向和目標(biāo)。不僅要確定，還要在全企業(yè)范圍對文化變革方向和內(nèi)容的理解達(dá)成一致，使全體員工對文化現(xiàn)狀、為什么要進(jìn)行文化變革以及變革的方向形成充分的認(rèn)識。這些是文化變革保持系統(tǒng)性的基礎(chǔ)，必須要引起重視。在這個例子中，該企業(yè)的文化發(fā)展方向為“規(guī)范為基，拓新為向”。文化發(fā)展的目標(biāo)是持續(xù)關(guān)注和提升與此相關(guān)的六個方面的工作。每個個人、部門和團(tuán)隊都要在此基礎(chǔ)上發(fā)展和完善實現(xiàn)這些目標(biāo)的措施和方法。

步驟4，文化宣貫。文化宣貫是一個涉及到企業(yè)中全體員工的大事情，其中不僅要有文化理念的宣導(dǎo)，還有各種形式的討論和活動。利用“深植工具箱”中的工具讓廣大員工透徹理解文化內(nèi)容、文化對行為的要求、文化演進(jìn)方向等內(nèi)容，最為重要的是培養(yǎng)廣大員工的“文化管理思維”，了解和掌握文化管理的一些基本工具。

步驟5。形成管理共識。在文化宣貫之后，我們要嘗試自覺運(yùn)用文化管理工具看待和分析企業(yè)的管理現(xiàn)狀，用文化給管理作減法，實現(xiàn)管理創(chuàng)新。在此之前首先要分層次地形成各級管理人員的管理共識。我們借助“文化轉(zhuǎn)換工具箱1”中的工具幫助員工達(dá)成如下共識:對業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢和方式的共識、對核心能力的識別與培養(yǎng)的共識、對各個管理模塊兼容性的共識、對本管理模塊中運(yùn)作方式的共識、對部門員工管理方式和方法的共識，等等。

步驟6，營造文化支持平臺。這是保障員工能夠按照價值倡導(dǎo)調(diào)整自身行為的關(guān)鍵，沒有文化支持平臺，員工對于文化倡導(dǎo)只能停留表面。文化支持平臺的內(nèi)容包括正式培訓(xùn)、非正式培訓(xùn)、教練式援助、行為實踐、反饋和支持、制度流程保障等方面的內(nèi)容。借助“文化轉(zhuǎn)換工具箱2”中的工具，可以在企業(yè)范圍構(gòu)建踐行文化的平臺和氖圍，使員工的行為轉(zhuǎn)變成為必然。

步驟7，組織統(tǒng)合與優(yōu)化。在經(jīng)過前面步驟的思考和行為調(diào)整的積淀后，需要對組織進(jìn)行統(tǒng)合和優(yōu)化，包括調(diào)整組織架構(gòu)、優(yōu)化組織中的系統(tǒng)和流程、完善制度等方面的內(nèi)容。目的是使組織中的各個管理模塊和環(huán)節(jié)都圍繞著一個主題或者核心在運(yùn)轉(zhuǎn)，做到相互間的兼容與協(xié)調(diào)。這個部分的調(diào)整是很慎重的，但也是最重要的，可以使價值理念在組織中真正固化下來，甚至遺傳下去。我們可以借助的工具不僅包括“文化轉(zhuǎn)換工具箱3”中的工具，還有“管理工具箱”中的相關(guān)工具。

步驟8，個人能力發(fā)展框架。從這個步驟開始，文化管理關(guān)注的重點不再是價值理念的宣導(dǎo)，也不再是理念與員工行為、組織行為的融合，而是轉(zhuǎn)到如何在價值理念下做的更好，解決的是“會不會干”的問題。針對價值理念與行為的要求，明確個人需要發(fā)展和改善的行為或者技能，開發(fā)出個人能力發(fā)展的階梯圖，引導(dǎo)員工在價值理念實踐領(lǐng)域不斷取得新的成就。這其中要借助人力資源管理中的能力素質(zhì)模型、關(guān)鍵績效考核指標(biāo)等工具，還要借助“文化轉(zhuǎn)換工具箱”中的工具。

步驟9，企業(yè)能力發(fā)展框架。文化管理范疇的企業(yè)能力主要包括“適應(yīng)能力”和“遺傳能力”兩大范疇，以對外部的響應(yīng)速度和產(chǎn)品、服務(wù)的一致性為特征。對照“企業(yè)能力發(fā)展框架圖”，可以很清楚地看到企業(yè)能力所處的位置和需要提升的方向。對于企業(yè)而言，重要的是要尋找能力提升的路徑和能力培養(yǎng)的方法。

步驟10，系統(tǒng)運(yùn)作。是指員工和企業(yè)的理念與行為高度統(tǒng)一，成為運(yùn)轉(zhuǎn)靈活高效的運(yùn)行系統(tǒng)。員工個體主動從企業(yè)全局的角度進(jìn)行決策，個體決策和企業(yè)決策的偏差逐步縮小，決策效率和決策水平顯著提升，有效面對日益激烈的外部競爭。系統(tǒng)運(yùn)作以員工與組織之間行為能力的一致性和組織發(fā)展的連續(xù)性為特征，以組織文化強(qiáng)度來表征。同時，高效的系統(tǒng)運(yùn)作無疑是建立在充分的信息共享基礎(chǔ)上的。

三個階段十個步驟基本可以向您展示系統(tǒng)變革的大致輪廓，但這些還停留在概念層面。具體的操作步驟以及那些工具箱里的工具，本文不再闡述。

文化管理沒有捷徑可走，系統(tǒng)變革更需要充分調(diào)動內(nèi)外部資源、加上持之以恒才有可能成功。不過，縱觀中外企業(yè)發(fā)展史，每一個取得系統(tǒng)變革勝利的企業(yè)都站上了一個嶄新的高度，開拓了一方廣闊的天空。所有對文化管理的付出和努力都是值得的。