【摘要】組織內(nèi)的員工在縱向和橫向上都可以分為人數(shù)、人才和人物，三者構(gòu)成的復(fù)雜層級和結(jié)構(gòu)關(guān)系使得一視同仁的西方績效考核制度難以取得效果。企業(yè)提高績效的關(guān)鍵是要有區(qū)別地對待三類人員，分別制定不同的政策。

【關(guān)鍵詞】人數(shù) 人才 人物 績效

【中圖分類號】C962【文獻標識碼】A【文章編號】1673-8209(2010)07-0-02

隨著西方人力資源管理理論在我國的推廣，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)推行員工績效考核，但是績效考核的效果卻不盡如人意，2004年國務(wù)院相關(guān)部門的調(diào)查報告顯示，在1044家實施人員績效考核的企業(yè)中，59.1%的企業(yè)認為效果一般，只有1.7%(18家企業(yè))認為效果很好;而據(jù)我們2009年的調(diào)查，實行績效考核的企業(yè)約有80%認為失敗，只有5%左右的企業(yè)在績效考核的過程中得到了利益，其他企業(yè)則是在績效考核中苦苦掙扎。也就是說，許多實施績效考核的企業(yè)并沒有看到預(yù)期的效果，甚至起到的效果是負面的:員工反感，管理者敷衍，領(lǐng)導(dǎo)者困惑。

對于績效考核為什么會失敗，許多學(xué)者從績效考核的過程、方法和細節(jié)上尋找原因，我們在調(diào)查中卻有不同的感受，對此本文就其中的一個方面進行探討。

1 人才、人數(shù)與人物

人數(shù)的概念重在強調(diào)“數(shù)”，比如，抬一個辦公桌需要四個人卻只有三個人時，我們就會說“人數(shù)不夠”，“誰來湊個數(shù)?”等，這時我們是指只要是正常的人都能完成這種事情。這里有一個隱含條件，人數(shù)不需要復(fù)雜培訓(xùn)和特殊要求，其當(dāng)前的技能就能完成當(dāng)前的工作，并且能完成這類工作的人很多，不必在乎是誰干，只要有人干就行了(也許效果稍差);如果人數(shù)不夠，有些工作就不能完成。

人數(shù)在任何一個群體里都占大多數(shù)。在性格方面，他們除了偶爾的幻想(和牢騷)，多數(shù)時候安于(滿足于)當(dāng)前崗位的現(xiàn)狀，主要關(guān)心個人利益的得失，被動或主動地響應(yīng)組織的政策。在能力方面，其能力可以完成當(dāng)前的工作，但缺乏更高層次、更復(fù)雜工作所需要的能力，或者要具備那樣的能力所需付出的努力代價是這些人所不愿意的。在人際關(guān)系方面，他們已被組織(正式的和非正式的)環(huán)境所同化，有相當(dāng)穩(wěn)定的交際范圍和關(guān)注的話題。

人才則是指需要經(jīng)過相對復(fù)雜的培訓(xùn)，具備一定專業(yè)技能的人，他們也能充當(dāng)人數(shù)的角色，但是能夠更輕松、更高效地完成相關(guān)的工作。

人才在一個群體里往往只是少部分。在性格方面，他們有自己的價值信仰，不滿足于自己當(dāng)前的現(xiàn)狀，仍然有追求和夢想，不但關(guān)心個人利益的得失，有時還比較關(guān)注群體甚至社會整體的利益，會主動響應(yīng)組織的政策。在能力方面，人才能夠輕松完成當(dāng)前的工作，相對于人數(shù)他們的工作更有效率、更有創(chuàng)造性，甚至有一些異想天開的做法;他們不但對現(xiàn)有的工作傾注精力和熱情，不斷改進工作方法，而且會主動學(xué)習(xí)，繼續(xù)提高自己的工作能力。在人際關(guān)系方面，他們?yōu)榱吮３肿约旱膫€性與心態(tài)，通常與周圍人保持一定的距離(至少是心理距離)，能與自己志趣相近的人維持一個相對較小的圈子。

人物則是指一個組織群體里少有的，被大家所共知的、有一定影響力的個人。當(dāng)我們說“某某是個人物”時，就隱含了一定程度上對該人的認可和尊敬。

人物在一個群體里往往只是極少數(shù)，多數(shù)時候只有一個。在性格方面，他具有很強的親和力和感染力，安于當(dāng)前的環(huán)境，缺乏升遷的動機和欲望;他關(guān)心成員的福利、情感、需求，圈子內(nèi)的人際關(guān)系，以及與該團體生存、發(fā)展和其它利益相關(guān)的組織政策、社會變化等等。在能力方面，人物的工作能力不一定是一流的(往往不是一流的)，但影響力和號召力卻很強，能夠在一定程度上影響組織的工作方式和效率。在人際關(guān)系方面，人物不一定是組織的正式權(quán)利中心，卻是該層組織或部門的非正式組織的權(quán)利中心。

2 企業(yè)中三者的關(guān)系

當(dāng)人們提到人數(shù)、人才和人物這三個詞時，往往以為人數(shù)就是企業(yè)或組織中的基層員工，而人才就是組織中的中層人士，人物是組織中的高層人士，但是這種傳統(tǒng)的理解是非常偏面的。事實上，在一個大型組織(特別是企業(yè)里)存在著很多行政層級，不同的層級總會有不同的工作方式和生活習(xí)慣，從而形成不同的圈子，而在這些不同的圈子里都有其相應(yīng)的人數(shù)、人才和人物(如圖1所示)。

從動態(tài)過程看，高一層級的人員往往是由低一層級的人才類員工升級而來，(不排除少數(shù)人是以特殊原因或手段實現(xiàn)的，但是從開始就是以該層次人數(shù)的特征而出現(xiàn)的，該類人不在本文討論之列)但是原來層級的人才進入更高層級以后，仍然會分化成三類。這是由于每個人的價值觀念、知識結(jié)構(gòu)、學(xué)習(xí)能力、生活追求和年齡心態(tài)等方面的差異而造成的。比如有人傾向于對權(quán)利的追求，有人傾向于對利益的追求，也有人傾向于社會感情的追求，還有人傾向于個體生活的完善。

為什么說，中層和高層級里仍然充斥著大量人數(shù)呢?因為這些人所干的工作換作這個層級內(nèi)的其他任何人也都能完成;換句話說，對這個層級的其他人來說他們所從事的工作并沒有什么技術(shù)含量(盡管在低層次的人看來有技術(shù)要求，但是具備升級到這個層次的人都很容易練就這些能力)，只是組織有一些這樣的工作需要人來做，缺了這些人，工作就不能完成。同時在性格心態(tài)方面，處于中層和高層的人數(shù)和基層的人數(shù)也基本一樣，他們勉強能完成當(dāng)前的工作，沒有了晉升的機會，在層級內(nèi)的重要性已經(jīng)降低到了“數(shù)”(符號)的程度;這些人，一般會通過與周圍人的交往來顯示自己的價值

人才是組織各個層級的中堅力量，企業(yè)需要他們?nèi)ソ鉀Q遇到的新問題和比較困難的問題，以及提供創(chuàng)新的思想，從而表現(xiàn)出企業(yè)之間的差異。正常情況下，他們不會安于現(xiàn)狀，如果對組織狀況(環(huán)境、發(fā)展、政策等)比較滿意，則會尋求組織內(nèi)的晉升;如果比較不滿意，則可能會尋求新的出路;如果心態(tài)介于兩者之間(無所謂態(tài)度)，則可能向人物或人數(shù)的方向演化。

至于人物，盡管在一個組織中只有一個最耀眼的領(lǐng)軍人物，但是在組織的各個層級，也都有自己的人物，他們以小團體和非正式組織的形式存在著。這些人物往往是該層級人數(shù)(大眾)的核心和代表，對升遷已經(jīng)沒有多大興趣，維護當(dāng)前圈子所帶來的愉悅(來自社交、人際、尊敬、成就感等)往往大于升職和工作本身。他們也許是組織領(lǐng)導(dǎo)看不上眼的小人物，但是他們熱衷于構(gòu)建一個又一個非正式組織(圈子和小團體)，始終以影響周圍人的方式在影響著組織的運轉(zhuǎn)。

彼得原理指出“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”，該原理揭示了一個大型組織在長期發(fā)展以后，居于各層領(lǐng)導(dǎo)位置的人大部分已經(jīng)不能勝任其當(dāng)前的工作(只能勉強完成工作);換句話說，彼得原理從另一個方面證實了在企業(yè)中高層級中，多數(shù)人屬于“人數(shù)”類別。也就是說，作為組織層級的管理者，他們大部分在扮演人數(shù)的角色。

這些組織正式的管理者往往關(guān)心個人的職位、前途，進而與之相關(guān)的上級的要求、部門的績效、下屬的服從等等，他們習(xí)慣于下屬那些人數(shù)的做法，同時會敵視和打擊削弱了其權(quán)威和領(lǐng)導(dǎo)力的人物式下屬。這些管理者往往也不重視下屬中的人才(除非管理者本人也是更高層級的人才)，因為下屬人才若得到重用提拔時，首先會威脅到管理者本人的職位和前途;而人才平時與人數(shù)和人物都有一定的距離，在受到壓抑時，通常得不到其他人的支持(盡管會有同情)，最后往往是一走了之。

3 三者關(guān)系對績效管理的啟示

在上面的分析中，我們用人數(shù)、人才和人物三個詞揭示了企業(yè)組織中人員層級和結(jié)構(gòu)關(guān)系。在這種結(jié)構(gòu)關(guān)系下，西方的績效考核制度很難發(fā)揮作用，因為績效考核以大眾的平均水平為基準，強調(diào)個體的貢獻，這必然不能反映人物和人才的個性特點和特殊貢獻，會引起他們的不滿;同時績效考核往往是相互比較，優(yōu)差排序，這又與“人物”構(gòu)建的圈子文化(“和為貴”的家族文化的延續(xù))相沖突。這樣績效考核不但沒有激發(fā)積極性，而且使得人人相斗，影響了組織的團結(jié)和穩(wěn)定。

作為企業(yè)的管理者，要想提高組織績效，一定要針對三者采取不同的管理方式，進行有區(qū)別的對待。首先要保證組織內(nèi)有足夠多的人才，這是提升組織競爭力的前提。要做到這一點，需要關(guān)鍵管理崗位的主管一定具有該層級“人才”的特性，這才能保證他們會引進和重用更多的人才;同時組織要采取有效的激勵因素，來引導(dǎo)人才為組織做出貢獻。其次，充分重視組織(部門)內(nèi)人物對組織的影響。如果居于領(lǐng)導(dǎo)崗位的管理者不具有人才類的特性，那么至少也應(yīng)該挑選具有“人物”特性的人來做主管，以便增加該部門的凝聚力，減少因管理者與下屬人物沖突而造成的不必要的內(nèi)耗損失，以及減少非領(lǐng)導(dǎo)性“人物”出現(xiàn)的可能。最后，要盡量發(fā)揮“人數(shù)”的數(shù)量優(yōu)勢和團隊精神，通過制訂合理的工作定額和標準要求來約束他們，構(gòu)建完善的保健因素來降低他們可能的不滿?？傊呀M織內(nèi)的人力資源以其特性轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的人力資產(chǎn)，使得人盡其才，才能真正提高企業(yè)整體的績效和發(fā)展能力。

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