【摘要】保留企業(yè)發(fā)展所需核心人才實非易事，且隨著外部環(huán)境的變化加快和外部就業(yè)渠道的拓寬使得人才的流動更為頻繁。如何留住人才?本文從造成核心人才離職的原因分析入手，以“事前控制”的方式，提出“支付戰(zhàn)略性薪酬”、“建立雙重的職業(yè)晉升通道”等對策以達到保留人才的目的。

【關鍵詞】留人 人才 準備

【中圖分類號】C96【文獻標識碼】A【文章編號】1673-8209(2010)07-0-02

一直以來，企業(yè)都面臨一個難題，那就是“缺合適的人”。同時在我國從事管理職能的管理人員也均面臨一個難題，那還是缺合適的人。合適的人也就是我們通常所講的人才，特別是關鍵人才，他們是企業(yè)的“核電廠”和“能量場”，能為企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力，使企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關鍵要素。人才是供不應求的，企業(yè)即使吸納了所需要的人才，在外部環(huán)境變化加快、外部就業(yè)渠道拓寬的情況下，也難以使他們一直繼續(xù)留在企業(yè)。雖然要想完全留住人才是很困難的，也是很不現(xiàn)實的，因為人才的流動是必然的。在激烈的人才爭奪戰(zhàn)中，相對而言，獲取人才也許并非難事，但要做到保留人才，使得對企業(yè)有較大價值的人才能夠長時間地、穩(wěn)定地為企業(yè)奉獻，對任何一個企業(yè)來講絕非易事。要想獲取并保留人才，我們首先要為留住人才做好充分的準備。

要留住人才，首先要弄清楚人才流失的主要原因是什么，只有清楚了原因才能對癥下藥，才能做好留住人才的充分準備。

據(jù)實證調查表明，造成員工流失的主要原因有三:待遇問題、業(yè)績得不到認可和業(yè)務上已無更大的發(fā)展空間，其分別占到離職數(shù)的15%、25%及41%?？梢姡糇∪瞬?，首先要針對這三種原因并采用“事前控制”的方式，做好留人的準備。

1 支付戰(zhàn)略性薪酬

每年年初，通過合理的人才測評，給具有高能力和高潛力且是企業(yè)急需的和必需的人員支付高于市場上同行的薪酬水平。在這里高能力人員是指能夠完全勝任某一關鍵職位的工作但其發(fā)展的空間不大的人員，即高能力低潛能的人員;以及除了能夠從事關鍵的本職工作之外還具有較大的發(fā)展空間的人員，即高能力高潛能的人員。因此，這里的高能力就包括高能力低潛能和高能力高潛能。而高潛能人員是指除了勝任本職工作外還具有較大發(fā)展空間的人員，那么，這里高潛能包括高潛能高能力和高潛能低能力。

不管是高能力低潛能還是高能力高潛能或者是低能力高潛能的員工，只要是企業(yè)必需的人才，就應該對他們的高能力和高潛能給予認可，而認可首先是就表現(xiàn)在對員工勞動價值的承認，這種承認又首先表現(xiàn)在付給員工的勞動報酬上。管理的20\\80原則認為，企業(yè)中20%的人創(chuàng)造80%的事情，因此，給優(yōu)秀的人才支付具有競爭力的薪酬是非常合算的。

2 建立雙重的職業(yè)晉升通道

據(jù)上可知，在業(yè)務上已經(jīng)沒有了更大的發(fā)展空間是核心人才離職的首要原因。核心人才是企業(yè)的寶貴財富，企業(yè)應該特別珍惜這些年富力強的骨干，充分發(fā)揮他們的能力。而保持核心人才工作熱情的最好辦法就是隨著他們能力的提高，讓他們有機會不斷接受新的挑戰(zhàn)，使他們對工作永遠保持一種新鮮感和興奮感。為了留住技術人才，有的企業(yè)將專業(yè)技術人員推到管理者的崗位上，但對于不想從事管理事業(yè)的人員或者根本就不擅長管理的人員來說這種做法并不有效。這些高科技核心人才很可能選擇離開組織，跳槽到更有利發(fā)展的地方。想要留住這部分人才的關鍵是如何使他們感到組織看重他們。如果企業(yè)能夠提供多元或者雙重職業(yè)發(fā)展道路系統(tǒng)，即一條技術的職業(yè)道路和兩條管理的職業(yè)道路。就給了技術人才更多的職業(yè)發(fā)展機會，他們就可以選擇繼續(xù)留在技術崗位上或者進入管理層。而采取這樣的雙重職業(yè)發(fā)展道路的好處非常多。首先，使科技人員的工資、地位和待遇與管理人員相當。其次，這種新方法給對企業(yè)有突出貢獻的個人以選擇職業(yè)發(fā)展道路的機會。雙重甚至是多元的職業(yè)發(fā)展通道，企業(yè)可以為核心人才提供更適合他們的更好的晉升可能、更多的職業(yè)發(fā)展機會，幫助他們實現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展需要，這是優(yōu)秀人才最看重的。

3 堅決實施培訓計劃

培訓計劃，雖然沒有晉升的效果直接，但長期效果更好?？萍及l(fā)展的不斷加快，培訓對于員工的發(fā)展非常重要。尤其是核心員工，他們不希望自己被“廢”了，所以對于培訓的重視程度非常之高。培訓一方面可以使員工具備自我發(fā)展的能力，另一方面也增強了他們對組織的信心和認同感。雖然現(xiàn)在的企業(yè)大都認識到了培訓的重要性，也做了詳盡的培訓計劃，但由于種種原因而未付諸實施，或者在執(zhí)行過程中“偷工減料”——別的項目對培訓產(chǎn)生了“擠出效應”。最終使得核心技術人才的技能加速“老化”而逼迫提前跳槽以尋找新的出路。

培訓計劃，重在執(zhí)行;企業(yè)發(fā)展，重在將來。企業(yè)必須堅決實施培訓計劃，充分重視核心人才的發(fā)展，積極鼓勵員工開發(fā)技能，為員工創(chuàng)造一種終身學習的氛圍，不斷完善企業(yè)的培訓計劃并去執(zhí)行它，以此表明企業(yè)堅持不懈、追求卓越的決心，從而會更堅定核心人才為企業(yè)做出持久貢獻的決心和意志。

4 讓員工自行選擇崗位

制定適合員工自行選擇崗位的管理制度。原則上這里可以分兩步走。

首先，企業(yè)通過職位評價，挑選出一些關鍵性的崗位，同時通過人才測評，讓測評達標的人員根據(jù)自身的情況來通過申請的方式選擇工作崗位。人都是有自知之明的，特別對于關鍵性的人才更是如此，他們的素養(yǎng)往往比較高，對于自身所掌握的知識、技能、能力、經(jīng)驗、勝任力以及興趣愛好等具有比其他人更清晰的認識，讓他們選擇最適合于自身的工作崗位更能激發(fā)他們的工作熱情，對于穩(wěn)定他們有著很強的促進作用。當然，這個過程應該輔助以企業(yè)輔導來完成。需要指出的一點是，通過申請崗位的方式還可以使得企業(yè)能夠更加清楚地認識這些人才，從而使企業(yè)在運營人才時更加得心應手。當人員與崗位結合完畢1月以后，如果一切運行正常就可以進入下一步(當然，根據(jù)企業(yè)的需要也可以不進行下一步)，否則再進行調整，直到達到基本滿意的結果后或結束或進入下一步。

其次，需要進入到這一步的，要做的就是，通過職位評價挑選出企業(yè)的次關鍵崗位，讓相關人員在企業(yè)輔導之下再進行自行選擇，這個過程和上一步的類似，對員工的激勵和穩(wěn)定作用也是相同的。

當然，這里還可以輪崗，比如1年以后或兩年后再重新自行選擇崗位，重復以上的步驟。以達到長期激勵和穩(wěn)定人才的目的。

5 制定合理的流出機制

留住人才，不僅僅講究“留”，還應該重視“流”，只有把“流”做好做到位了，在一定程度上才能做到“留”。大禹治水是通過疏通河道獲得成功的，而在人才使用和保留機制中也要進行流通，和水流不同的是企業(yè)的人才應該按照向上的、正確的渠道流通。如果某些職位受到堵塞，如重要的職位長期被不合適的人占著，或者此人的知識、技能以及對其他員工有著強的正面影響的工作態(tài)度等均被留下了但還一直任職于此重要的崗位，那么會使得下面更多的、有潛力的、但資歷較淺的員工因看不到其發(fā)揮才能的空間和升遷希望而發(fā)生“溢出效應”，即從企業(yè)所不希望的渠道流出。因此，制定一個相對客觀、公開、公平的流出機制，使得不適合某一崗位的人員能夠按規(guī)則流出，一方面能夠使企業(yè)更加有效運轉，另外，以給其他更多人員以晉升的希望和方向，使他們?yōu)槭┱共湃A或獲得晉升而在本企業(yè)努力工作。

6 從普通員工做起

要留住人才，企業(yè)應從普通員工開始著手做好準備。作為企業(yè)的一員，不管他或她是干什么工作的，他或她的有關企業(yè)方面的言行和舉動都會直接影響到外界對企業(yè)的認識。普通員工占企業(yè)人數(shù)的大部分，而且他們與顧客有最直接的、最廣泛的接觸，因此他們的言行和舉動對外界的影響范圍會更廣、更大、也更直接。所以，普通員工更能折射出企業(yè)文化的現(xiàn)狀。我們也知道，好的企業(yè)文化是吸引和留住人才的關鍵要素之一。

另外，占人數(shù)大多數(shù)的普通員工是構成企業(yè)內部勞動力市場勞動力供給的主體，因此，他們也是企業(yè)人才的一個重要源泉，再杰出的人才，一般也都是“草民”出身的，也許今天是普通的一員，明天就有可能成長為企業(yè)的棟梁，今天不重視他，明天等他成長為企業(yè)所需要的關鍵人才的時候再去關心他，那還能來得及嗎?

7做到“包干到戶”

留住人才不僅僅是HR和上層管理者的事情，也應該是各個部門主管的職責所在。留人，企業(yè)應該重視職能部門所發(fā)揮的作用，以各職能部門為單位，通過合理的人才測評，把沉淀在各職能部門的人才找出來，“擇忠培養(yǎng)，擇忠而用”， 并為他們建立專門的留人檔案，由各部門主管負主要責任，HR和職能管理層輔助管理，對他們進行跟蹤管理，以達到留住人才的目的。那個部門的人才跑了就拿此部門的主管是問。

8 適當放權

作為一位領導，如果你直接管轄的屬下經(jīng)常離職，甚至是企業(yè)最需要的人離開了，那首先你應該反思自己是否太過于集權、太多地干涉他們的做事。即使領導在某些方面有很高的專業(yè)技能，也不要對屬下的工作橫加干涉而使他們有不被信任的感覺，否則精英下屬一旦離開，對企業(yè)的損失是不可估量的。歷史上，項羽被稱之為“戰(zhàn)神”，他不會重用當時在其麾下的韓信就是由于他認為當時天下沒有誰能比自己更會打仗，韓信也不例外，結果韓信被迫離開而投奔劉備，最終幫劉備打敗了項羽。所以，作為領導，要想留住手下的精英，就應該做到適當?shù)姆艡?，相信屬下，為屬下的工作提供幫助?/p>

9 培養(yǎng)女性管理者

美國哥倫比亞大學的一項調查顯示，雖然女領導并不常見，但由女性擔任要職的公司具有更好的經(jīng)濟效益。哥倫比亞大學的戴維?加迪斯教授和馬里蘭大學的克里斯蒂安?得熱教授在1996年到2006年間對美國1500家大型企業(yè)進行了調查。他們具體分析了企業(yè)的年收入、發(fā)展速度與女性居要職(包括首席執(zhí)行官)的比例之間的關系。

研究結果表明，女性居要職的比例越高，公司的經(jīng)濟效益就越好(女性任公司的首席執(zhí)行官則是例外)。諸多研究表明，“女性管理方式”的確比男性管理方式更加有效。女性傾向于以一種參與性的方式進行管理，而男性往往遵循典型的等級制度?？傊?，女性善于協(xié)調人際關系和傾聽員工需求的特點，有助于她們進行企業(yè)管理。這正是今年來有越來越多的女性出現(xiàn)在各大企業(yè)高層的原因。因此，大力培養(yǎng)女性管理者不失為企業(yè)留人的一大法寶。

為了保留對企業(yè)的發(fā)展有重大貢獻的人才，企業(yè)必須采用“事前控制”，提前從主要的方面入手并兼顧其他因素，做好留人的準備，“智者先識，勇者先達”，做到“知行合一”，以事半功倍的效果達到留住人才的目的。

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