【摘要】從巨人集團(tuán)的興衰史可以看到，史玉柱的個人因素對巨人集團(tuán)的發(fā)展歷程有著決定性的影響。本文結(jié)合巨人集團(tuán)的發(fā)展歷程，從企業(yè)文化、發(fā)展目標(biāo)、投資方向及管理體制的角度探討了企業(yè)家的個性會起到的作用，從而為企業(yè)家的經(jīng)營管理起到一定的借鑒意義。

【關(guān)鍵詞】巨人集團(tuán) 企業(yè)家 個性 企業(yè)管理

【中圖分類號】F293【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A【文章編號】1673-8209(2010)07-00-02

【Abstract】From the giant group's vicissitude， Shi yuzhu's personal factors has a decisive influence on the development of giant group. Based on the development of giant group，this article discusses the influence of the entrepreneurs personality on the enterprise culture、development goals、investment direction、management system，for the reference to enterprise management.

【Key words】The Giant Group ， entrepreneurs， personality，enterprise management

1 從巨人集團(tuán)興衰史說起

1989年8月，剛從深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士研究生畢業(yè)的史玉柱和3個伙伴一道，共同承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并利用先打廣告后付款的方式，用手頭僅有且還是借來的4000元錢在《計(jì)算機(jī)世界》做了廣告，將他耗費(fèi)9個月心血研制的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)軟件推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶收到三筆匯款共15820元，巨人事業(yè)由此起步。兩個月后，他賺進(jìn)了10萬元。這是他經(jīng)商生涯中的“第一桶金”，他把這筆錢又一股腦全部投進(jìn)了廣告。4個月后，M-6401的銷售額一舉突破百萬大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。史玉柱此時年僅27歲。史玉柱于1991年4月注冊成立了珠海巨人新技術(shù)公司。公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。他對媒體慷慨陳詞:“IBM是國際公認(rèn)的藍(lán)色巨人。我用‘巨人’命名公司，就是要做中國的IBM，東方的巨人!” 1993年，巨人集團(tuán)在全國各地成立了38家全資子公司，員工發(fā)展到290人，而且是清一色的青年，平均年齡24歲，97%的人是研究生和本科生。1993年下半年，史玉柱注冊成立康元公司，投資300萬啟動“腦黃金”，一炮打響。生物工程全面鋪開。同時，正值全國房地產(chǎn)熱，他決定蓋一幢70層全國最高的、珠海市的標(biāo)志性大廈。1995年，史玉柱發(fā)動“三大戰(zhàn)役”，在保健品、醫(yī)藥和電腦三個領(lǐng)域一次性推出幾十個產(chǎn)品。這之后，危機(jī)出現(xiàn)了。從1996年7月開始，全國整頓保健品市場，原本就不規(guī)范的保健品產(chǎn)業(yè)受到強(qiáng)烈沖擊，巨人保健品的銷量也急劇下滑，巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。加上為了讓巨人大廈按時完工，史玉柱把保健品生產(chǎn)的流動資金抽出來投入了大廈建設(shè)，結(jié)果導(dǎo)致維持保健品項(xiàng)目正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足，迅速走向萎縮。隨之而來的是:員工士氣低迷，骨干紛紛跳槽，人心渙散，公司內(nèi)部管理陷入極度混亂。再加上巨人大廈未按期完工，預(yù)購房者天天上門要求退款，此時，巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)已極度窘困，債主們終日上門討債?！熬奕恕本瓦@樣倒下了。

從巨人集團(tuán)的興衰史，可以看到，導(dǎo)致巨人集團(tuán)破產(chǎn)的主要原因，除了社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策等外在因素外，更重要的還在于企業(yè)決策層的經(jīng)營理念、經(jīng)營方針，決策經(jīng)營者的個人性格又在其中起著十分重要的決定作用。那么企業(yè)家的個性會對企業(yè)經(jīng)營管理的哪些方面產(chǎn)生影響呢?

2 企業(yè)家個性模式分析

著名企業(yè)管理大師彼得·德魯克說過:“當(dāng)今世界，管理者的素質(zhì)、能力決定企業(yè)成敗存亡?！盵1]具備戰(zhàn)略智慧和高素質(zhì)的企業(yè)家，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵。因此，企業(yè)家個性對企業(yè)管理具有重大的影響。

個性是一個人具有一定傾向性的心理特征的總和。每個人在成長中都會形成他的獨(dú)特個性，對于企業(yè)家而言，我們可以將其個性分成以下四種模式[2]:

2.1 活躍積極型

這種性格的管理者極為活躍，并樂此不疲，絲毫無不適之感。他們自尊心極強(qiáng)，比較會適應(yīng)環(huán)境，看起來很重視高效率，也能靈活、適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用自己的風(fēng)格。他們明白自己一段時間之內(nèi)在朝比較明確的個人目標(biāo)邁進(jìn)，朝著他自己未來的形象在成長。這種人重視充分動用理智，用大腦來移動雙腳。

2.2 活躍消極型

這種性格的管理者在管理工作中投入了較多精力，而收獲卻很少。這種活躍帶有強(qiáng)制性，好像是在補(bǔ)償某事或因逃避焦慮而一頭扎進(jìn)工作堆里，他好像雄心勃勃、努力進(jìn)取、權(quán)欲熏心。他對他周圍的環(huán)境咄咄逼人，對此他時常感到難以控制。他的自我形象模糊不清，時斷時續(xù)。具有活躍消極型的個性品質(zhì)管理者對待工作猶如一場奪取政權(quán)并維持政權(quán)的艱難斗爭。

2.3 被動積極型

這種性格的管理者心胸開闊，謙讓順從，不由自主，一生都在尋求對自己恭順、合作，而不是固執(zhí)己見的感情回報(bào)。這種人有助于磨平政治堅(jiān)硬的棱角。但由于依賴性強(qiáng)，他們的希望和歡樂又那么脆弱，常常會令人失望。此類個性的管理者在設(shè)定企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)時更加保守，能夠接受他人的建議，與企業(yè)員工之間的關(guān)系和睦。

2.4 被動消極型

由于覺得自己無用，這種人往往自卑，而他們的工作態(tài)度則對此有所補(bǔ)償。他們的性格傾向是借口強(qiáng)調(diào)一些抽象的原則以及程序的安排來從事務(wù)的紛爭是非和變幻無常中脫身、逃避。他們希望從工作中尋求到自信與尊重，所以不得不投身于企業(yè)管理工作中，并希望一切事務(wù)都掌握在自己手中。

3 企業(yè)家個性對企業(yè)經(jīng)營管理的影響

3.1 企業(yè)家個性對企業(yè)文化的影響

一群獅子被一頭羊帶領(lǐng)，會變得如同一群羊;一群羊由一頭獅子帶領(lǐng)，就會變成一群獅子。企業(yè)家是企業(yè)文化的創(chuàng)造者、倡導(dǎo)者、身體力行者，而在這個過程中企業(yè)家的個性特點(diǎn)就融入了企業(yè)文化中。企業(yè)精神文化決定著制度文化和物質(zhì)文化，而處于精神文化核心地位的則是企業(yè)的價值觀和經(jīng)營理念。企業(yè)家創(chuàng)造了企業(yè)核心價值觀和經(jīng)營理念，為企業(yè)注入了經(jīng)久不衰的文化基因。管理學(xué)家彼得·德魯克認(rèn)為，企業(yè)家是未被承認(rèn)的現(xiàn)代文化創(chuàng)造者，是可與藝術(shù)家的圖騰形象相媲美的文化英雄[3]。松下幸之助創(chuàng)立的“發(fā)展企業(yè)，貢獻(xiàn)社會”的價值觀，使松下成為世界名牌。創(chuàng)建IBM的沃森為IBM注入的價值觀是“追求卓越，超過他人”、“IBM意味著最佳服務(wù)”。張瑞敏為海爾創(chuàng)造的理念是“日事日畢，日清日高”、“否定自我，創(chuàng)造市場”、“海爾真誠到永遠(yuǎn)”。這些著名企業(yè)家創(chuàng)立的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念，作為一種強(qiáng)大的文化精神驅(qū)動力，使他們的公司成為世界名牌，且無論其經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營品種、服務(wù)內(nèi)容等經(jīng)歷了多次嬗變，但其價值觀和理念經(jīng)久不衰，成為促使企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的核心。從史玉柱的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷來看，他是屬于第一種性格模式的企業(yè)家。公司的員工是清一色的青年，平均年齡24歲，97%的人是研究生和大學(xué)生。這些都決定了這是一個充滿朝氣、潛力無限的企業(yè)。史玉柱創(chuàng)立起了一種積極進(jìn)取，敢于冒險(xiǎn)，勇于創(chuàng)新的企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化也影響了企業(yè)的一系列重大決策，比如進(jìn)入在當(dāng)時屬于新興行業(yè)的房地產(chǎn)業(yè)和保健品行業(yè)。這種敢于冒險(xiǎn)的企業(yè)文化使得史玉柱在企業(yè)自有資金不足的情況下還敢修建70層的巨人大廈，而正是巨人大廈成為了后來巨人集團(tuán)失敗的導(dǎo)火索。

3.2 企業(yè)家個性對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的影響

有的企業(yè)家因?yàn)樵缙诘某晒?，會犯下企業(yè)的“青春期綜合癥”，狂熱無比，“輕妄張狂”，大有“少年得志便猖狂”之勢，以為自己無所不能，企業(yè)也無所不能，盲目投資、盲目兼并、盲目擴(kuò)張，形成浮躁的企業(yè)文化。而有的人，則是相反的表現(xiàn)，心理上“未老先衰”，“小富即安”、“安適自得”、“固步自封”，墨守成規(guī)沒有創(chuàng)新，企業(yè)停滯不前。應(yīng)該說，史玉柱確實(shí)是一個有志向的人，是一個不滿足于小富即安，想在事業(yè)上有所成就的人，所以，才想到把事業(yè)不斷做大。對這一點(diǎn)，應(yīng)該有一個積極的肯定。但是，在成功、特別是巨大成功面前，企業(yè)家冷靜的頭腦和科學(xué)求實(shí)的態(tài)度比什么都重要。史玉柱太順了，命運(yùn)讓他迅速擺脫了創(chuàng)業(yè)初期的艱難，成功、榮譽(yù)、贊揚(yáng)迅速包圍了他。1994年，巨人集團(tuán)的年產(chǎn)值不足10億，可他卻要求1995年要達(dá)到50億，1996年超過100億。企業(yè)的發(fā)展總有它內(nèi)在的規(guī)律，生產(chǎn)能力、銷售能力這些基本因素決定了生產(chǎn)發(fā)展的水平。沒有科學(xué)求實(shí)的精神，就像拼命吹肥皂泡，從純粹理想主義的信念出發(fā)指揮企業(yè)，那是注定要破滅的。

3.3 企業(yè)家個性對企業(yè)投資方向的影響

巨人集團(tuán)走多元化發(fā)展的道路，是為了分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)時由于國際著名電腦公司向中國電子信息產(chǎn)業(yè)大舉進(jìn)軍，給國內(nèi)企業(yè)帶來巨大壓力。同時，由于國內(nèi)的幾十萬個小型計(jì)算機(jī)企業(yè)惡性競爭，相互殺價，使得大公司無力與之競爭。國內(nèi)電腦業(yè)步入低谷，巨人賴以生存和發(fā)展的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)受到重創(chuàng)。所以，史玉柱決定要跳出電腦業(yè)，找到新的產(chǎn)業(yè)支柱。但是他忽視了多元化經(jīng)營的基本要求:資金充足并且每個事業(yè)達(dá)到行業(yè)的平均利潤。從波士頓矩陣分析，每一個企業(yè)應(yīng)該包含明星業(yè)務(wù)、金牛業(yè)務(wù)，金牛業(yè)務(wù)要為其他幾種業(yè)務(wù)提供資金。但是，巨人集團(tuán)在它的軟件業(yè)務(wù)還處于明星業(yè)務(wù)，自身還需要大量資金時，就開始進(jìn)入另一個新興行業(yè)，而且是一個它完全不熟悉的行業(yè)——房地產(chǎn)業(yè)。正是這一巨人大廈，給資產(chǎn)規(guī)模僅1億元的巨人集團(tuán)埋下了覆滅的種子。它的巨人大廈資金完全不足，主要靠賣“樓花”籌集資金，而且是高風(fēng)險(xiǎn)性的資金來源。再加上挪用生物工程和軟件開發(fā)的流動資金，巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。從生物工程的部分可以看出，盡管“巨人”在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè)。所以，巨人集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合不合理，缺乏穩(wěn)定的資金來源，同時風(fēng)險(xiǎn)過高。核心能力是企業(yè)的優(yōu)勢資源和發(fā)展的長期支撐力。但是巨人集團(tuán)沒有鞏固和發(fā)展核心能力，貿(mào)然進(jìn)入完全生疏的行業(yè)，必然要交上學(xué)費(fèi)，結(jié)果是沒有形成新的核心能力，而原來的競爭優(yōu)勢也喪失了。據(jù)史玉柱身邊的人說，當(dāng)初他們曾苦口婆心地勸史玉柱穩(wěn)一點(diǎn)，不要急于蓋那么高的樓，不要貿(mào)然大批生產(chǎn)自己并不熟悉的保健品，但都被史玉柱拒絕了。他始終堅(jiān)信，過去的輝煌已經(jīng)使他成為了一位常勝將軍[4]。

3.4 企業(yè)家個性對企業(yè)管理體制的影響

原始積累完成以后，民營企業(yè)面臨著更為嚴(yán)峻的“二次創(chuàng)業(yè)”的考驗(yàn)。企業(yè)能否擺脫家長式、家族式的原始管理體制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)機(jī)制的重組和改造，是能否再次輝煌的關(guān)鍵。二次創(chuàng)業(yè)是民營企業(yè)發(fā)展到一定階段都無法回避的一個重要問題。要想企業(yè)上規(guī)模、上檔次、上水平，就必須做到:一是對內(nèi)實(shí)施企業(yè)機(jī)制重塑，引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)行股份制改造，逐步實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)社會化。只有這樣才能明晰產(chǎn)權(quán)，理順?biāo)姓?、?jīng)營者、監(jiān)督者之間的關(guān)系，規(guī)范各方的行為，確定利于企業(yè)發(fā)展的管理機(jī)制、利潤分配機(jī)制等等，從而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。二是對外進(jìn)行新一輪擴(kuò)張，走產(chǎn)業(yè)多元化道路[5]。而史玉柱的失策在于用膨脹了的對外擴(kuò)張，來掩蓋二次創(chuàng)業(yè)的最關(guān)鍵問題——企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)改造和機(jī)制重塑。從1989年到1992年，史玉柱的公司神話般地發(fā)展著，公司從幾個人到50多個人，到200多人，到最高峰時的3000多人，平均年齡24歲，管理層平均年齡26歲，97%的員工是大學(xué)生、研究生。在巨人集團(tuán)內(nèi)部，事無巨細(xì)都是史玉柱一個人說了算，偌大一個集團(tuán)終日圍著一個人轉(zhuǎn)，3000多員工，幾十個管理干部全部是史玉柱的“打工仔”，可以想見，這樣一支隊(duì)伍，很容易出現(xiàn)管理混亂，效率低下的局面，而一旦危機(jī)出現(xiàn)，所有的矛盾都積聚于史玉柱一個人，根本無法應(yīng)付這種巨大的變故。對企業(yè)發(fā)展而言，發(fā)展速度和內(nèi)部管理是它兩個并駕齊驅(qū)的車輪，如果只是提高發(fā)展速度，而內(nèi)部管理仍舊是原始的、低水平的，那么，這輛車就會越跑越慢甚至翻車。

參考文獻(xiàn)

[1] 李瑾.試論企業(yè)創(chuàng)始者和企業(yè)家個性對企業(yè)文化的影響[J].甘肅農(nóng)業(yè)，2006，(03).

[2] 李華山.企業(yè)家素質(zhì)的共性與個性[J].企業(yè)改革與管理，2003，(11).

[3] 馬新建.企業(yè)家理論與企業(yè)家資源發(fā)展[J].大連理工大學(xué)學(xué)報(bào)(社會科學(xué)版)，2003，(03).

[4] 張冬梅.企業(yè)家價值觀、企業(yè)價值觀與企業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)研究[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)探討，2005，(02).

[5] 謝霖銓，譚光霞.企業(yè)決策過程中影響因素的主成分分析[J].統(tǒng)計(jì)與決策，2007，(11).