【摘要】本文以跨文化管理的視角，提出“返派”概念，評估“返派”人員經(jīng)營中國業(yè)務的先天優(yōu)勢，以及委任此類人才出任高管的必要性。文章指出外企應跳出原有的外派、轉(zhuǎn)派、回派等以員工“國籍”劃分的人才調(diào)配模式，轉(zhuǎn)而以人才“文化背景”為指導，開展創(chuàng)新型的全球人力資源管理實踐。

【關鍵詞】跨文化管理 返派 跨國企業(yè) 人才戰(zhàn)略

【中圖分類號】F276.7【文獻標識碼】A【文章編號】1673-8209(2010)07-000-02

1 引言

在跨國公司的業(yè)務從分散的本土/海外運作向綜合的全球運作轉(zhuǎn)軌的今天，一家公司在海外的成功愈發(fā)取決于其在全球的人力資源網(wǎng)絡。海外經(jīng)營中盛行著四種定位:母國中心主義，國家中心主義，地域中心主義，全球中心主義(Luthans et al，2006:38)，而全球中心主義作為企業(yè)經(jīng)營國際化的實質(zhì)性標志之一，要求全球公司在全球范圍內(nèi)達到資源配置最優(yōu)化。全球化在深化地區(qū)間資本、信息、產(chǎn)品及服務交流的同時，恰恰也推動了人才調(diào)配的多元化。

為優(yōu)化全球經(jīng)營體系、減少在東道國的經(jīng)營障礙，跨國公司須任用熟悉東道國文化的高管，并給其充分的經(jīng)營權(quán)。就中國市場而言，跨國企業(yè)必須革新高管的任命方式，大力起用兼?zhèn)涠嗾Z言文化能力與豐富企業(yè)管理資歷的管理人才。傳統(tǒng)上跨國企業(yè)常采用三種方式任命在華高管:1)外派母國員工來華，事先進行中國文化和/或漢語培訓;2)在中國本土任命人脈廣泛、較了解西方商業(yè)文化的高管人才;3)轉(zhuǎn)派同屬大中華區(qū)的港臺新馬等地員工。這三種方式在經(jīng)營初期的確能幫助跨國企業(yè)打開局面，然而，由于不少外來管理人員對中國市場的特殊性缺乏足夠認識，在經(jīng)營理念方面，他們與本地同事往往有較大分歧。

針對這一問題，一個切實可行的方案是委任“返派”人員管理在華業(yè)務。筆者提出的“返派”人員概念包括:1)加入跨國公司母國國籍已久的第一華人移民，2) 長期僑居母國的中國公民，3)生長于中國、已返回母國的外國公民。這三類人員都曾為僑民 (Ex-expatriate)，現(xiàn)被派回中國開展業(yè)務，故稱為“返派”(Ex-expatriation)。返派人員曾在多文化中成長，形成了多元文化觀，更能將母國文化與中國文化相融合。

2 返派:優(yōu)勢與必要性

作為跨國公司在全球市場競爭中的重要一環(huán)，中國的特殊國情決定了跨國公司唯有加強全球人調(diào)配——委派對中國有深入理解的高管——方能在華取得成功。在幫助跨國公司利用中外差異以實現(xiàn)文化、行政、地理、經(jīng)濟“套利”(Ghemawat， 2004)方面，返派人員以下先天優(yōu)勢:1)能用雙語在總部與中國公司之間進行有效的跨文化溝通;2)能與中國供應商、客戶及政府部門保持長期聯(lián)系;3)能為總部的戰(zhàn)略提供不同社會文化視角的建議;4)能指導外籍員工在華開展業(yè)務，并為回派總部的中國員工提供咨詢。在跨國公司傳統(tǒng)的外派戰(zhàn)略遭遇重重困難的背景下(Gamble，2000)，總部更有必要委任對中國的經(jīng)濟、社會、文化有較高的熟識度及合作經(jīng)驗的返派人員。

首先，從管理效果來看，由于外派管理者大多為非華裔外籍人士，駐華工作使他們在不同程度上經(jīng)受著與家人分離、無歸屬感、文化沖擊等帶來的不適應，從而影響管理成效。相反，返派人員的多文化背景可以使他們快速調(diào)適自身狀態(tài)，更高效地應對中國這一新興市場的挑戰(zhàn)。此外，由具中國背景的管理者運營在華業(yè)務，跨國公司進入中國市場時的“外來者劣勢”較少 (Yeung，1997)，而傳統(tǒng)外派人員則更適合管理公司在其他發(fā)達國家的業(yè)務。返派相對于外派的“高性價比”構(gòu)成了委派他們出任在華高管的必要性之一。

第二，從人員調(diào)配來看，返派人員對來華工作的積極性高過其他外來員工。中國市場在公司組織結(jié)構(gòu)以及運作模式上的特點使不少外籍人員對外派工作望而卻步。返派人員則不然，他們與中國淵源深厚，不易對駐華工作產(chǎn)生陌生感，同時駐華職位的高補貼則可能成為他們來華工作的一大激勵因素。

必要性之三在于返派人員更能充當總部與中國市場之間的重要紐帶。一方面，通過安置具有母國公民或永久居民身份的返派人員在華工作，總部不會產(chǎn)生任用本地經(jīng)理所帶來的疏離感。另一方面，返派高管的中國文化身份可以弱化管理者與員工之間的國籍差異感，中國員工不易對“外國”上司產(chǎn)生隔閡。此外，返派人員的先天優(yōu)勢使他們能夠更積極地培養(yǎng)本地員工的跨文化意識，為將來建立更具國際觀的管理新團隊鋪平道路。

返派管理人才普遍具有的系統(tǒng)商業(yè)教育和豐富管理經(jīng)驗構(gòu)成了他們出任高管的又一必要性。對于跨國企業(yè)來說，一支有國際視野的管理團隊是參與全球市場競爭的先決條件之一。相對于土生土長的母國公民，返派人員大多具有在不同國家學習、工作的經(jīng)歷，他們不僅擅長兩種語言文化，且熟悉兩國商業(yè)慣例。在返派高管的指導下，不同文化背景的員工能夠更好地相互協(xié)作，從而能使公司各項全球戰(zhàn)略在本地順暢地執(zhí)行。

3 建議

雖然相對外派、轉(zhuǎn)派人員，返派人員經(jīng)受文化沖擊的程度較小，但在闊別中國多年后，尤其是在中國發(fā)展日新月異的形勢下，他們?nèi)杂锌赡芙?jīng)歷進入新環(huán)境的無助感。為解決這一難題，跨國公司有義務在以下兩個方面提供協(xié)助:

1)工作支持。在返派人員來華之前，應幫助其了解中國近期的發(fā)展面貌，并熟悉新下屬及同級。在返派人員來華后，應利用現(xiàn)代通信技術為其提供管理策略和員工培養(yǎng)方面的服務?？偛繎浞中湃纹涔ぷ鞣绞?，并多為其管理成果提供積極、正面的反饋。

2)生活幫助。面對中國高語境文化與西方低語境文化之間的鴻溝，在返派人員身處壓力時，跨國公司應提供適當?shù)氖鎵呵缼推涠冗^再適應期:如為他們在母國的家人訪問中國提過便利，為他們參與各項社交活動創(chuàng)造條件等。在薪酬方面，跨國公司在全球薪酬體系的基礎上須考慮中外稅務政策和其它因素上的差異。

成功的國外管理經(jīng)驗告訴我們，唯有融合母國文化與東道國文化，才能創(chuàng)造出跨國企業(yè)的“第三文化”風格。Boyacigiller(1990)也指出，為了能在海外市場環(huán)境中長期運作，同時又使新設子公司在短期內(nèi)運營起來，合適的管理人才是不可或缺的。如何使海外業(yè)務管理者結(jié)合母國價值觀與東道國實際，從而開展創(chuàng)新的全球跨文化管理，是每個跨國企業(yè)所不能回避的議題。返派人員作為一個能夠順暢平衡“全球視野”與“本地執(zhí)行”的群體，為這一問題的解決提供了新的契機。

參考文獻

[1] Boyacigiller， N. “The Role of Expatriates in the Management of Interdependence， Complexity and Risk in Multinational Corporations.” Journal of International Business Studies. 21(1990): 357-381.

[2] Luthans F. et al. Cross-Cultural Communication and Management. New York: McGraw-Hill Companies， 2006.

[3] Gamble， J. “Localising Management in Foreign-invested Enterprises in China: Practical， Cultural， and Strategic Perspectives.” International Journal of Human Resource Management， 11(2000): 883-903.

[4] Ghemawat P. “The Forgotten Strategy.” Harvard Business Review on Doing Business in China. New York: Harvard Business School Publishing Corporation， 2004: 168-176.

[5] Yeung， H. W. Cooperative Strategies and Chinese Business Networks: A Study of Hong Kong Transnational Corporations in ASEAN Region - Asian Pacific Perspectives， San Francisco: New Lexington Press， 1997.