【摘要】激發(fā)知識型員工的高績效行為是企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵。本文結(jié)合A公司的實(shí)際案例，分析企業(yè)對知識型員工的管理中存在的問題并提出解決對策。

【關(guān)鍵詞】知識型員工 激勵(lì) 高績效行為

【中圖分類號】F272.92【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A【文章編號】1673-8209(2010)07-0-02

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展以及知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，現(xiàn)代企業(yè)的競爭更加聚焦于智力資本與知識型勞動(dòng)，而培訓(xùn)咨詢企業(yè)則是知識型勞動(dòng)的提供者同時(shí)也是使用者。因此，對于培訓(xùn)咨詢企業(yè)而言，知識型員工的管理尤其是激勵(lì)問題已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的重要課題。本文將對某培訓(xùn)咨詢企業(yè)A公司在知識型員工管理方面存在的問題加以分析，探討該類企業(yè)應(yīng)如何有效地管理知識型員工，激發(fā)其高績效行為。

1 案例

1.1 A公司背景

A公司是1999年在原國有企業(yè)重組基礎(chǔ)上成立的，面向金融、醫(yī)療等行業(yè)提供培訓(xùn)服務(wù)。過去A公司憑借其國企的背景與行業(yè)中的重要客戶建立起良好的合作關(guān)系，主要承接大客戶的培訓(xùn)業(yè)務(wù)，除少量業(yè)務(wù)由公司自有培訓(xùn)講師承擔(dān)外，絕大部分是通過二次外包方式完成的。然而，隨著培訓(xùn)行業(yè)市場內(nèi)管理咨詢公司的快速成長，同業(yè)的競爭日益加劇，原有的老客戶在培訓(xùn)業(yè)務(wù)上更傾向于選擇年輕化、研究型的咨詢公司。A公司所能承接的業(yè)務(wù)量出現(xiàn)萎縮且有逐年加劇的趨勢，公司管理層感到了來自于市場的挑戰(zhàn)與壓力。

1.2 A公司對知識型員工的管理中存在的問題

長期以來，在缺少競爭的條件下憑借老客戶的關(guān)系即能取得大量的業(yè)務(wù)，A公司的市場競爭意識較為淡薄，因此A公司對于知識型員工并未予以足夠的重視，一直以來都采用行政手段進(jìn)行管理，缺乏必要的有效的激勵(lì)。隨著業(yè)內(nèi)市場競爭的不斷加劇，A公司對知識型員工的管理中存在的問題逐漸暴露出來，主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面:

(1)A公司國企性質(zhì)的薪酬體系決定了其知識型員工的收入低于咨詢行業(yè)的市場平均收入。該企業(yè)長期以來延續(xù)著依據(jù)資、工齡確定員工的行政級別的機(jī)制，并據(jù)此確定員工收入，因此，低收入令許多年輕的、有能力、有創(chuàng)造力的知識型員工感到“難以忍受”而紛紛選擇“跳巢”或被“挖角”;

(2)A公司的知識型員工中多數(shù)人認(rèn)為內(nèi)部分配和獎(jiǎng)懲不公。主要原因有兩點(diǎn)，一是分配中的平均主義和論資排輩的現(xiàn)象較為嚴(yán)重，二是知識型員工普遍認(rèn)為自己的報(bào)酬與貢獻(xiàn)不相稱。雖然A公司已建立起績效考核評價(jià)體系，但由于其獎(jiǎng)勵(lì)評價(jià)的主觀隨意性較大而難以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)效果，在知識型員工甚至出現(xiàn)消極怠工、牢騷抱怨等諸多負(fù)面現(xiàn)象。

(3)A公司中許多知識型員工認(rèn)為公司的發(fā)展遠(yuǎn)景對自己缺乏吸引力和激勵(lì)作用。他們認(rèn)為，A公司缺乏科學(xué)的市場戰(zhàn)略規(guī)劃，難以為知識型員工構(gòu)筑共同愿景，同時(shí)，A公司的管理手段仍然沿用著國有企業(yè)的老一套制度，因此A公司難以在激烈的市場競爭中立足，前景堪憂，更難以對知識型員工產(chǎn)生積極的推動(dòng)作用。

(4)A公司的知識型員工認(rèn)為工作的“內(nèi)部報(bào)酬”缺乏吸引力，主要反映在三個(gè)方面:一是A公司對知識型員工的管理仍采用行政手段，重資歷、輕能力的機(jī)制嚴(yán)重地壓制了知識型員工的創(chuàng)造性和主動(dòng)性;二是A公司的管理使其難以適應(yīng)激烈的市場競爭，缺乏核心競爭力，企業(yè)發(fā)展速度比較緩慢，知識型員工個(gè)人在企業(yè)內(nèi)部缺乏發(fā)展的機(jī)會(huì)，職業(yè)發(fā)展缺乏通路;三是A公司企業(yè)文化氛圍不利于知識型員工的工作與發(fā)展，對知識型員工創(chuàng)造的價(jià)值嚴(yán)重低估，對其勞動(dòng)成功未予以充分的尊重與保護(hù)。

2 案例分析

首先，應(yīng)當(dāng)明確知識型員工的定義。“知識型員工”這一概念是美國學(xué)者彼得·德魯克首先提出的，具體指“那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。知識型工作要求員工具備智力輸入、創(chuàng)造力和權(quán)威來完成工作，知識型員工主要包括專業(yè)人士、具有深度專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員及中高級經(jīng)理人員，其所在領(lǐng)域包括研究開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、工程設(shè)計(jì)、市場營銷、廣告、銷售、資產(chǎn)管理、會(huì)計(jì)計(jì)劃、法律事務(wù)和金融、管理咨詢等等(張望軍、彭劍鋒，2001)。

其次，應(yīng)當(dāng)清晰理解知識型員工的特征。知識型員工的主要特點(diǎn)包括:(1)具有高知識與高素質(zhì)。這是知識型員工與非知識型員工的根本區(qū)別，專業(yè)領(lǐng)域的知識是其資本并形成企業(yè)的核心能力;(2)強(qiáng)調(diào)自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。知識型員工不僅強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)利益，更重要的是他們強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，追求個(gè)人成長、社會(huì)尊重與認(rèn)可;(3)注重知識更新與創(chuàng)新。知識型員工注重自身的學(xué)習(xí)、更新以及保持領(lǐng)先，并樂于投入到創(chuàng)新研究中;(4)工作難以監(jiān)督和評價(jià)。知識型勞動(dòng)是一個(gè)智力勞動(dòng)過程，具有勞動(dòng)過程無形性、難以監(jiān)控、難以量化、隨機(jī)性強(qiáng)等特點(diǎn)，該過程更加強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)者的自主性、能動(dòng)性與獨(dú)立性;(5)流動(dòng)成本高。知識型員工憑借其知識和能力在選擇企業(yè)與職業(yè)時(shí)具有較高的自主性，更易于流動(dòng)，因此，知識型員工的過于頻繁的流動(dòng)會(huì)對企業(yè)造成較高的成本。

第三，應(yīng)當(dāng)分析知識型員工的需求。對于知識型員工激勵(lì)因素的大量研究和調(diào)查表明，對知識型員工最具激勵(lì)作用的因素主要包括:報(bào)酬、個(gè)體成長、工作性質(zhì)/有挑戰(zhàn)性的工作、業(yè)務(wù)成就/提升等(見表1)。

3 A公司對于知識型員工的激勵(lì)措施探討

為了解決A公司對于知識型員工難以實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)的問題，筆者認(rèn)為，應(yīng)采取以下幾項(xiàng)措施:

首先，基于知識型員工的特征及需求制定相應(yīng)的激勵(lì)措施。事實(shí)上，A公司目前的狀況也反映出，知識型員工中存在的問題集中于:收入與獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人發(fā)展、工作環(huán)境及勞動(dòng)價(jià)值與尊重等方面。A公司的管理層應(yīng)從上述方面入手，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，創(chuàng)新性地構(gòu)建具有激勵(lì)作用的薪酬機(jī)制從而有效激發(fā)知識型員工的高績效行為。

其次，關(guān)注知識型員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展，對其評估、培訓(xùn)、輪崗、考核、職業(yè)目標(biāo)等均做出明確的計(jì)劃和安排，使其在為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的過程中能夠同時(shí)滿足對個(gè)人成就的追求，從而實(shí)現(xiàn)激勵(lì)相融，達(dá)成企業(yè)發(fā)展與員工成長的雙贏。

第三，由于知識型員工的個(gè)性比較突出，更加追求獨(dú)立、自主的工作環(huán)境，工作效率，同時(shí)勞動(dòng)成果受其主觀感受影響較大，因而在管理中應(yīng)當(dāng)注重營造良好的企業(yè)氛圍，為知識型員工創(chuàng)造融洽的工作環(huán)境，減少對其創(chuàng)造性活動(dòng)的行政干預(yù);同時(shí)，通過授權(quán)建立自我管理式團(tuán)隊(duì)，利用信息技術(shù)、先進(jìn)的工具來創(chuàng)造最佳的工作方法，使知識型員工們充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性、自主性與獨(dú)立性。

第四，應(yīng)采取個(gè)人績效考核與部門、項(xiàng)目考核相結(jié)合的方法，將知識型員工的個(gè)人績效與部門績效關(guān)聯(lián)。對知識型員工的考核應(yīng)由“結(jié)果”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖Y(jié)果-行為-個(gè)體特質(zhì)”，由“單一型”、“行政化”、“定性化”轉(zhuǎn)變?yōu)椤岸嗑S度方法”、“定性與定量相結(jié)合”，綜合運(yùn)用各類指標(biāo)，科學(xué)選擇權(quán)重，實(shí)現(xiàn)績效考核的內(nèi)容與目的相互兼容，從而有效地推動(dòng)知識型員工的高績效行為。

第五，由于知識具有較強(qiáng)的隱含性，而隱形知識具有壟斷性、難以表述的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)知識的共享存在很大困難。因此對知識型員工的勞動(dòng)與付出予以充分的肯定和尊重，多種形式鼓勵(lì)并獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新與分享，在企業(yè)內(nèi)部建立起有效的知識交流機(jī)制。

第六，建立學(xué)習(xí)機(jī)制，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，為知識型員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)充電的環(huán)境和條件，幫助其提升專業(yè)能力，避免輸出過盛、輸入不足而導(dǎo)致競爭力衰竭，難以與時(shí)俱進(jìn)。

參考文獻(xiàn)

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