7月11日深夜，深圳萬科中心會議室燈火通明。萬科集團(tuán)及各地分公司幾十位高管齊聚，圍繞如何操作商業(yè)地產(chǎn)項目展開激烈討論。

會議之后，萬科企業(yè)股份有限公司(000002.SZ，下稱萬科)全面啟動商業(yè)地產(chǎn)的號令槍正式打響。堅持專注住宅市場策略18年之后，萬科重返商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域。

回歸的信號去年年底便已釋放。2009年11月16日，萬科總裁郁亮對媒體宣稱:萬科未來將加大持有型物業(yè)的儲備，并將陸續(xù)推出養(yǎng)老物業(yè)、酒店及商業(yè)配套等多種物業(yè)類型，住宅與持有物業(yè)比例為8∶2。

但隨后半年間，對于要不要做、究竟怎樣做商業(yè)地產(chǎn)的問題，萬科始終閃爍其詞。知情人士對《財經(jīng)》記者透露，董事長王石并未參加7月11日會議，最終，與會高管統(tǒng)一了思路:萬科要在主流城市持續(xù)增長和領(lǐng)跑，必然要有多元化的轉(zhuǎn)型;而在二三線城市，甚至四線城市，萬科則依然可以通過住宅開發(fā)去發(fā)掘城市化的潛力。

具體的操作模式上，集團(tuán)總部授權(quán)各地先行試驗，在過程中總結(jié)適合萬科的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)運(yùn)營模式。“萬科決心已定，并鼓勵分公司積極嘗試，試錯了也會容忍?！鄙鲜鋈耸拷榻B說。

由于此前多年專注住宅、回避商業(yè)，萬科積累下頗具規(guī)模的商業(yè)地產(chǎn)項目儲備，為轉(zhuǎn)型提供了廣闊的平臺。而遲到的萬科卻缺少商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)、運(yùn)營管理經(jīng)驗，在先行的競爭對手面前，不得不采取“跟隨跑”策略。

“從純住宅開發(fā)到商業(yè)地產(chǎn)是一個緩慢轉(zhuǎn)型的過程。這種轉(zhuǎn)型對萬科來說是一個華麗的轉(zhuǎn)身，但轉(zhuǎn)身之后是否依然華麗，還是個未知數(shù)?！币患倚磐泄镜禺a(chǎn)金融部相關(guān)負(fù)責(zé)人對《財經(jīng)》記者說。

王石松口

篤信專業(yè)化發(fā)展道路的王石曾經(jīng)堅決抵觸商業(yè)地產(chǎn)。

2007年，在“萬科的減法”短片中，王石變身為身披袈裟的老和尚，宣講“加法易學(xué)減法難，吃胖容易減肥難”的萬科哲學(xué)。同年，萬科與凱德置地簽署協(xié)議，將旗下住宅項目的商業(yè)部分非排他性地打包給凱德置地經(jīng)營。

去年8月，王石在中山大學(xué)的演講中仍然宣稱，“如果有一天，萬科不走住宅專業(yè)化道路了，我即使躺在棺材里，也會舉起手來反對?！?/p>

在萬科內(nèi)部，總裁郁亮被員工稱呼為“首長”，負(fù)責(zé)“行軍打仗”;王石則被稱為“領(lǐng)袖”。“領(lǐng)袖”平時并不出面處理具體公司業(yè)務(wù)，但在涉及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重大問題上，如果“領(lǐng)袖”不能首肯，此項決議自然不能得以推行。

一位前萬科人士對《財經(jīng)》記者透露，在是否進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)這個事情上，以郁亮為代表的職業(yè)經(jīng)理人和王石之間確實存有分歧，但并非外界傳言所說的矛盾不可調(diào)和。

“依照郁亮的行事方式，王石所堅持的、堅決反對的事情，如果沒有把握說服，郁亮不會去爭取?！痹撊耸空f。

說服王石的過程頗為漫長?！奥殬I(yè)經(jīng)理人看待萬科，就像學(xué)校的老師看待孩子;王石則相當(dāng)于孩子的親爹。這只是價值體系的不同，沒有對錯之分?！鄙鲜鋈耸勘硎?。

王石其實并不反感商業(yè)地產(chǎn)，只是認(rèn)為住宅市場足夠大，萬科應(yīng)該專心致志地做好主流住宅的供應(yīng)商。以郁亮為代表的職業(yè)經(jīng)理人，則更多是從企業(yè)品牌效應(yīng)出發(fā)，并要顧及資本市場對萬科的觀感。

多位接近萬科的開發(fā)商和機(jī)構(gòu)投資者認(rèn)為，2009年8月是業(yè)界對商業(yè)地產(chǎn)認(rèn)識的分水嶺，王石的認(rèn)識亦應(yīng)由此轉(zhuǎn)變。當(dāng)月，萬達(dá)集團(tuán)成功完成第二輪募資。

按照以往的理解，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)會占用大量的資金，投資回報周期較長，并不被開發(fā)商和投資者看好。而萬達(dá)僅僅憑借提供給投資者寥寥數(shù)頁的“私募備忘錄”，便在一個月內(nèi)順利完成募資，這讓業(yè)界對商業(yè)地產(chǎn)的認(rèn)識有了顛覆性變化。

接近萬科的知情人士透露，通過對各一線公司的實地走訪，王石看到了純住宅開發(fā)中暴露出來的種種缺點(diǎn)，再加以從總部到地方管理團(tuán)隊的進(jìn)言，王石的想法有所轉(zhuǎn)變。

“一線公司是推動萬科進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)的主要力量?！比f科員工透露。

多種因素共同影響下，王石和管理團(tuán)隊逐漸形成共識?！敦斀?jīng)》記者了解到，共識主要包括兩個方面:一是萬科應(yīng)該走綜合型增長模式，注重企業(yè)影響力、品牌效應(yīng)、深度挖掘城市縱深。二是萬科不可能獨(dú)善其身，還要受到外部環(huán)境的關(guān)注，資本市場的關(guān)注，不能用管理者單一的角度看問題。

王石在去年年底便默許萬科重回商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的選擇，今年1月萬科年會時，王石業(yè)已明確表態(tài)。3月23日，萬科召開2009年股東大會時，王石表示，萬科專注于主流住宅開發(fā)的定位并沒有改變，但將嘗試與住宅相配套的其他物業(yè)類型。

在此基調(diào)上，3月的投資者推介會上，郁亮表示，萬科將不做純粹的商業(yè)物業(yè)，做商業(yè)物業(yè)是為了更好地做住宅。

重估商業(yè)地產(chǎn)

郁亮此前接受包括《財經(jīng)》在內(nèi)的媒體采訪時坦言，由于受到宏觀調(diào)控的影響，萬科“失去了2008年”，這促使萬科不斷反思。

“近幾年房地產(chǎn)宏觀調(diào)控的變化，受到影響的主要就是住宅?！比f科一位高管表示，“純住宅為主導(dǎo)的公司業(yè)務(wù)風(fēng)險實在太大，這不由企業(yè)的表現(xiàn)、能力和主觀愿望決定。”

一家信托公司地產(chǎn)金融部門負(fù)責(zé)人認(rèn)為，目前萬科純住宅開發(fā)模式的缺點(diǎn)是，在特殊時期抵御風(fēng)險的能力差，資金回籠速度受政策影響大，現(xiàn)金流極不穩(wěn)定。而銷售額超過600億元之后，萬科的住宅增量空間已經(jīng)變得很小。

2008年房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)入深度調(diào)整期，萬科當(dāng)年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入409.9億元，凈利潤只有40.3億元，同比下降16.7%;銷售收入同比下滑8.6%，銷售均價下滑5.3%，而營銷費(fèi)用卻上升55%。

2010年，新一輪宏觀調(diào)控來襲，萬科再次受到?jīng)_擊。8月9日，萬科公布了2010年半年報數(shù)據(jù):萬科上半年實現(xiàn)營業(yè)收入167.7億元，同比下降了23.1%。

另一方面，進(jìn)入2009年下半年，萬科的戰(zhàn)略投資部門越發(fā)焦急，如果萬科在一線城市沒有商業(yè)項目，公司整體品牌和競爭力都會急劇下降。

麥肯錫公司全球副董事張海對《財經(jīng)》記者表示，從政府的供地方式來看，城市綜合體開發(fā)用地是目前政府供地的主要類型。在一線城市相對中心的位置，純住宅用地越來越少，大部分都是綜合型物業(yè)。如果不能在策略上有所改變，萬科只能不斷向二三線城市遷移。

萬科內(nèi)部的一份報告指出，核心城市市中心綜合開發(fā)用地出讓不斷增多，但由于缺乏商業(yè)物業(yè)開發(fā)能力，對于這種類型的優(yōu)質(zhì)土地，萬科大多無奈放棄，“別人當(dāng)寶，我們當(dāng)草。”甚至，競爭對手也在利用大型商業(yè)物業(yè)的開發(fā)經(jīng)驗作為掛牌門檻，以規(guī)避萬科的競爭。

近年，諸多開發(fā)商正在開拓各種具有優(yōu)勢的拿地模式，并卓見成效。這造成的一個結(jié)果是，城市的核心區(qū)域往往看不到萬科的項目，而競爭對手的項目卻是遍地開花。

保利地產(chǎn)(600048.SH)目前除了參與公開市場競爭，也在以新的拿地方式獲取優(yōu)質(zhì)資源。2009年下半年，保利地產(chǎn)先后獲得廣州琶洲城中村改造、成都高新區(qū)綜合體、福州103超高層地標(biāo)等大面積商住混合用地。

而華潤置地(1109.HK)在深圳、沈陽、重慶等地，通過參與城中村改造、代建公共建筑以及收購“舊廠轉(zhuǎn)性”等方式，獲得城市中心區(qū)域的大量低價優(yōu)質(zhì)土地。

為應(yīng)對這樣的競爭壓力，2009年年底，萬科的戰(zhàn)略投資部門建議，應(yīng)針對供地緊缺但發(fā)展?jié)摿Υ蟮某鞘袆?chuàng)新拿地渠道，嘗試策略性投資，以城中村改造、廠區(qū)轉(zhuǎn)性、綜合型住宅、公建配套為主要目標(biāo)。

如此一來，商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的重要地位凸顯，但這仍是一個讓萬科難以逾越的屏障。

事實上，萬科早已意識到，商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)的缺失對萬科的發(fā)展極為不利，萬科也曾希望通過與凱德置地的合作來加以解決。但幾年時間過去了，與凱德的合作進(jìn)展卻并不順利。

知情人士介紹，2007年，萬科與凱德達(dá)成合作開發(fā)協(xié)議，凱德負(fù)責(zé)項目的商業(yè)部分，萬科負(fù)責(zé)住宅建設(shè)。但在實踐操作中，由于凱德自身也有商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)，因而在地區(qū)資源分配上并不能及時滿足萬科的要求，萬科也無法對此進(jìn)行有效約束。

“雙方在西安有一個合作項目，萬科的住宅都已賣出兩年多，但凱德的商業(yè)仍未建設(shè)，萬科和凱德不斷為這個事情打交道，凱德最后賠給萬科3000多萬元。”該人士說，萬科此前與凱德的合作也僅有這一個項目。

一位接近萬科的業(yè)內(nèi)人士指出，萬科如要實現(xiàn)以獲取城區(qū)核心地段，用“商業(yè)配套”體現(xiàn)住宅產(chǎn)品溢價的目標(biāo)，就必須培養(yǎng)一支屬于萬科自己的持有型物業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊。

《財經(jīng)》記者獲悉，2010年年初，萬科“商業(yè)籌備委員會小組”成立，郁亮擔(dān)任組長。各地區(qū)分公司也成立“商業(yè)地產(chǎn)辦公室”，設(shè)立5個-6個核心成員，負(fù)責(zé)租賃、營運(yùn)和市場推廣。

萬科內(nèi)部員工透露，“目前萬科所有招聘都已停止，只有商業(yè)地產(chǎn)部門還可以進(jìn)人?！?/p>

從領(lǐng)跑到追趕

萬科一直被認(rèn)為是中國房地產(chǎn)業(yè)的“領(lǐng)跑者”，但這一次，萬科卻只能采取“跟隨跑”策略。過去幾年間，萬達(dá)集團(tuán)、華潤置地、保利地產(chǎn)等萬科的競爭對手已經(jīng)先行一步，并逐漸形成了自己的成熟模式和階段性優(yōu)勢。

8月11日，萬科召開2010年中期業(yè)績網(wǎng)上說明會，許多投資者都在追問萬科對商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的打算。郁亮表示，萬科需要順應(yīng)城市的發(fā)展趨勢，提升開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)的專業(yè)能力，根據(jù)實際需要，循序漸進(jìn)地發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)?！斑@是萬科內(nèi)部達(dá)成的共識。”但他并未公布具體的策略和計劃。

《財經(jīng)》記者獲悉，按照2009年年底的統(tǒng)計數(shù)字，萬科目前持有約360萬平方米商業(yè)地產(chǎn)項目儲備。其中，集中商業(yè)類項目(區(qū)別于社區(qū)商業(yè)項目)約180萬平方米;已初步完成規(guī)劃定位的項目超過27個。

同期，萬達(dá)集團(tuán)已在全國擁有約2106萬平方米的土地儲備(含已開業(yè)持有物業(yè)面積133萬平方米);且主要分布在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的中心城市，其中80%位于直轄市、省會城市及計劃單列市。并且，其創(chuàng)立的“訂單地產(chǎn)”模式具備在全國快速復(fù)制的能力。

最讓萬科感嘆的例子是，華潤置地依靠“深圳萬象城”的成功經(jīng)驗，將品牌迅速復(fù)制到杭州、沈陽、成都等地。彼時，正是由于萬科主動放棄，華潤置地才“不得已”接下“深圳萬象城”項目。

知情人士透露，深圳市政府最初希望“萬象城”地塊交由萬科來操作。為此，萬科專門請來仲量聯(lián)行進(jìn)行評估，在破費(fèi)了400萬元的咨詢費(fèi)之后，評估結(jié)論就是三個字:不能做。

此后，深圳市政府將此地塊轉(zhuǎn)而交給國企華潤置地。“華潤置地當(dāng)時還覺得很委屈，萬科不要的項目卻讓他們做，但因為是政府?dāng)偱?，國企的身份使其不得不接手。其間也有大小坎坷，但項目最終還是火起來了。”該人士說。

時過境遷，萬科如今面對的市場競爭更加激烈。中金公司地產(chǎn)行業(yè)分析師白宏煒認(rèn)為，“萬科是純住宅開發(fā)商中反應(yīng)最慢的一個，大部分公司早已開始轉(zhuǎn)向?！?/p>

白宏煒說，海外專業(yè)商業(yè)地產(chǎn)公司，萬達(dá)集團(tuán)這樣的私營企業(yè)，以及一些大的國有企業(yè)都是萬科強(qiáng)有力的競爭對手?！八鼈冞M(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)比較早，有先行優(yōu)勢，同時，大股東的支持也會讓它們發(fā)展得更快。”

在此局勢下，萬科的選擇是“走自己的路”。

萬科內(nèi)部人士表示，其他開發(fā)企業(yè)的經(jīng)驗萬科都會借鑒，但又不會單學(xué)其中任何一家，而是希望能探索出屬于自己的“萬科模式”。

“拿地的方式不同，地價有高有低，位置有中心有郊區(qū)，這些都決定了萬科不能學(xué)任何一家，只能做一個‘萬科模式’?！彼硎?。

2009年年底，萬科提出了一個明確定位、重點(diǎn)切入、集團(tuán)推廣的三步走策略。在這份以“積極、穩(wěn)妥”為主調(diào)的策略報告中，萬科重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)要選擇合適的項目試點(diǎn)作為突破，并以培養(yǎng)業(yè)務(wù)能力為目標(biāo)，逐步建立一套完善的商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)作體系。但這份策略書并未列出明確的時間表。

一位機(jī)構(gòu)投資者對《財經(jīng)》記者表示，萬科目前的資產(chǎn)規(guī)模在千億元左右，近80%-90%資產(chǎn)都沉淀在純住宅開發(fā)中，能夠投入商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的資金只有10%左右?！鞍賰|元的投資對商業(yè)地產(chǎn)來說，投不了幾個大項目，也不存在所謂的戰(zhàn)略高度，很難做出‘可復(fù)制模式’，只能算是萬科的一種嘗試?！?/p>

該投資者同時認(rèn)為，商業(yè)地產(chǎn)資金投入之后，3年-5年之內(nèi)不會有盈利，這對公司的業(yè)績必然有影響，萬科未必能迅速適應(yīng)這種資金周轉(zhuǎn)的模式。

“下半場”懸念

麥肯錫在2007年給萬科做過一份策略報告。報告提出，萬科發(fā)展商業(yè)物業(yè)可以實現(xiàn)兩個戰(zhàn)略目標(biāo):一是持續(xù)增長，繼續(xù)領(lǐng)跑中國房地產(chǎn)的下半場;二是要在主流城市群占有絕對領(lǐng)先地位，無論住宅還是商業(yè)地產(chǎn)。

現(xiàn)在看來，這樣良好的愿景，在短期內(nèi)難以實現(xiàn)。

知情人士透露，萬科戰(zhàn)略投資部此前在內(nèi)部討論時指出，持有五個20億元規(guī)模的商業(yè)項目就會對萬科ROIC(投入資本收益率)和市值產(chǎn)生重大壓力。因此，為了保障萬科市值長期穩(wěn)定增長，建議短期內(nèi)公司持有的商業(yè)資產(chǎn)比例不超過15%-20%。

北京某信托公司地產(chǎn)金融部負(fù)責(zé)人對《財經(jīng)》記者表示，商業(yè)地產(chǎn)的現(xiàn)金流模式，決定了其對整體回報率的影響往往是負(fù)面的。萬科需要保持一個良好的運(yùn)營狀態(tài)，所以無法立刻放棄純住宅開發(fā)模式，無法擺脫這種靠純住宅開發(fā)，實現(xiàn)快速資金變現(xiàn)的模式。

另外，“在現(xiàn)行會計制度下，商業(yè)地產(chǎn)的資產(chǎn)價值必須以市價計量入賬，而把評估增值的部分計入資產(chǎn)對萬科來說并不是一個好選擇，這面臨著多交稅金的問題，這又是直接的現(xiàn)金流出?！边@無疑會給公司的現(xiàn)金流帶來更大壓力。

上述知情人士指出，萬科在住宅市場是老大，在商業(yè)物業(yè)里只能算是后起者?，F(xiàn)階段，如果要追趕競爭對手，必須發(fā)揮自身固有優(yōu)勢，利用已有的住宅資源，以住宅與商業(yè)物業(yè)結(jié)合的綜合體為突破，而盡量回避純商業(yè)地產(chǎn)項目。

萬科內(nèi)部亦有此議。按照萬科的設(shè)想，持有型商業(yè)物業(yè)，是為了通過有效經(jīng)營商業(yè)資產(chǎn)部分以提升物業(yè)以及住宅的整體價值;與此同時，在資金方面則寄希望于通過資本市場再融資來平衡現(xiàn)金流。

一位萬科內(nèi)部人士說，“發(fā)展綜合型商業(yè)物業(yè)的確是未來重要的盈利增長點(diǎn)。更重要的是，未來可以跟資本市場的各種金融產(chǎn)品進(jìn)行對接，這才是萬科進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域真正的目的和意義，這包括但不限于打包上市、與基金的合作、海外上市等等?！?/p>

他認(rèn)為，萬科的融資渠道主要有四種，經(jīng)營性抵押貸款、評估增值再抵押貸款、項目開發(fā)貸以及股權(quán)性融資。

“這幾種融資和退出的途徑，對商業(yè)物業(yè)運(yùn)作很成熟的企業(yè)來說都是可以實現(xiàn)的?！鄙鲜鲂磐泄镜禺a(chǎn)金融部負(fù)責(zé)人表示。最好的例子莫如去年8月，以商業(yè)地產(chǎn)起家的萬達(dá)成功完成二次私募融資，并隨時等待著上市的最佳時機(jī)。

但對于萬科來說，最大的問題在于，并沒有可在資本市場操作的、形成規(guī)模的產(chǎn)品。

萬科在宣布進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域之后，陷入了一個悖論:萬科所設(shè)想的資產(chǎn)包上市融資的產(chǎn)品規(guī)模，是要像來福士、東方新天地這種至少10萬平方米以上的區(qū)域型商業(yè)中心。而這樣的商業(yè)地產(chǎn)項目對資金的需求很大，按照萬科既有的融資渠道，又難以募集足額的資金進(jìn)行大規(guī)模推進(jìn)。

目前，萬科最主要的融資方式還是開發(fā)貸，對于銀行來說，商業(yè)地產(chǎn)的資金變現(xiàn)速度較慢，對貸款的考量更加嚴(yán)格。

某國有銀行總行信貸部專員對《財經(jīng)》記者透露，目前該銀行對酒店和經(jīng)營性物業(yè)的投資管理都比較嚴(yán)格，酒店物業(yè)被列入“審慎進(jìn)入”范圍之中，經(jīng)營性物業(yè)投資“基本停止”，存續(xù)項目主要是在建和續(xù)建工程。

“現(xiàn)階段商業(yè)項目貸款違約率較高，因此管控和審核流程會更加嚴(yán)格，要求貸款企業(yè)自有資金投資比例也要更高?！痹撔刨J專員表示。

另一方面，萬科自去年8月就已經(jīng)醞釀112億元的增發(fā)計劃，目前仍無進(jìn)展。一旦此次融資計劃擱淺，則意味著萬科從2007年增發(fā)后三年未再融資。

白宏煒表示，商業(yè)地產(chǎn)短期內(nèi)的確不具備貢獻(xiàn)很好現(xiàn)金流的能力。然而，從中長期來看，商業(yè)物業(yè)卻會帶來比住宅更為穩(wěn)定的現(xiàn)金流收入。此外，評估增值計入上市公司報表，會增加凈資產(chǎn)、降低負(fù)債率，使得融資空間變大，同時增大當(dāng)期非現(xiàn)金流的利潤。

“這種轉(zhuǎn)型可以增加未來的業(yè)績支撐點(diǎn)?！卑缀隉樥f。

他表示，現(xiàn)在大多數(shù)公司的做法，是逐步增加商業(yè)地產(chǎn)的比重，而非讓其成為主要業(yè)務(wù)。后來者萬科也是如此規(guī)劃的。

張海表示，房地產(chǎn)業(yè)有一個特性，即使是先進(jìn)入的企業(yè)也無法建立準(zhǔn)入壁壘。因為對“下一塊土地”來說，大家的機(jī)會永遠(yuǎn)是均等的。

“做商業(yè)地產(chǎn)的競爭者相當(dāng)分散，即使大連萬達(dá)、凱德置地也不可能通吃。這是一場勝負(fù)未分的競賽，就像是1000米賽跑的第一圈?！睆埡Ｕf。