長期以來，城市商業(yè)銀行作為立足于本地發(fā)展的銀行，在對組織架構(gòu)實施扁平化管理方面，很多采用了由“總行-管轄支行-經(jīng)營支行”組成的三級扁平化傘形組織模式、制定實施了一套比較完善的薪酬激勵約束機制和管理體系，取得了一定的成效。隨著跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略的實施，跨區(qū)域分行設(shè)置數(shù)目必將逐漸增多，將面臨分行與管轄支行并存的局面，如果不能及時界定總分支行間的職責(zé)、處理好三個層面的關(guān)系，城商行將面臨管理層次增多、扁平化優(yōu)勢被削弱的局面。因此，如何根據(jù)最新的環(huán)境變化和形勢要求，積極借鑒先進銀行的經(jīng)驗，啟動組織架構(gòu)再造和機構(gòu)整合工作，繼續(xù)發(fā)揮城商行在機構(gòu)扁平化方面的優(yōu)勢，正成為當(dāng)前城商行機構(gòu)改革所面臨的一個新課題。我們經(jīng)過一段時間的研究探索，認(rèn)為在我國現(xiàn)有的政治、經(jīng)濟、監(jiān)管體制下，經(jīng)過重新整合的、扁平化的“總-分-支”行的模式是一種比較理想的管理模式。

一、指導(dǎo)思想

以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以流程銀行建設(shè)為目標(biāo)，與時俱進，堅持改革，從自身實際出發(fā)，借鑒外部的先進理念，建立起以決策層、管理層、經(jīng)營層為總線，前中后臺為橫線，即相對分離、權(quán)責(zé)分明、突出效率，又有機統(tǒng)一、互相制約、防范風(fēng)險的扁平化運營架構(gòu)，不斷適應(yīng)新形勢，抓住新機遇，適應(yīng)“特色化、精細(xì)化、多元化”的需要，促進城商行長遠發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

二、改革的目標(biāo)

總體上逐步建立起以總行、分行和區(qū)(縣)區(qū)域經(jīng)營中心為二級單位、支行為三級單位的總——分行(區(qū)域經(jīng)營中心)——支行三級運營體制?？傂薪⑵鹨詳?shù)個業(yè)務(wù)管理保障中心為二級單位、部門為三級單位的決策層——參謀層——管理服務(wù)層的三級管理服務(wù)體制。

三、改革的原則

在改革的過程中，應(yīng)主要堅持以下原則:

一是經(jīng)營權(quán)下移原則。通過將經(jīng)營權(quán)下移，明確總分行的主要職責(zé)，總行重點做好宏觀政策研究和戰(zhàn)略決策，行使研究和產(chǎn)品設(shè)計、參謀和戰(zhàn)略規(guī)劃、管理、幫促和監(jiān)督檢查的職能;分行主要負(fù)責(zé)根據(jù)總行確定的經(jīng)營目標(biāo)及綜合發(fā)展計劃，各類政策、辦法和管理權(quán)限，制定實施本行的年度綜合計劃和中長期發(fā)展規(guī)劃，主要包括:辦理人民幣存款、結(jié)算業(yè)務(wù);辦理票據(jù)貼現(xiàn); 實施本外幣信貸計劃、利率、資金營運管理;組織發(fā)放貸款，拓展有效資產(chǎn)市場等。

二是循序漸進原則。為促進各項業(yè)務(wù)的穩(wěn)健發(fā)展，本著先搞試點、分步實施、在總結(jié)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，成熟后再逐步推開。

三是力求穩(wěn)健的原則。為了保持人力資源團隊的穩(wěn)定，涉及改革的有關(guān)人員在改革之初原則上保持崗位級別、待遇不變，根據(jù)改革后的工作表現(xiàn)和需要，再進行逐步調(diào)整。

四、對分行和區(qū)域經(jīng)營中心的運作原則

一是授權(quán)。分行和區(qū)域經(jīng)營中心對總行管轄干部具有充分的建議權(quán)，對非總行管轄干部具有自行調(diào)配權(quán);在總行授權(quán)范圍內(nèi)，享有充分的財務(wù)權(quán);根據(jù)總行授權(quán)，除特大型業(yè)務(wù)外，全權(quán)負(fù)責(zé)本區(qū)域的經(jīng)營業(yè)務(wù)。

二是領(lǐng)導(dǎo)層配置和機構(gòu)設(shè)置。領(lǐng)導(dǎo)層原則上可以考慮由總行現(xiàn)任副行級領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，下設(shè)辦公室、市場營銷部、風(fēng)險管理部和會計財務(wù)部等部門。下設(shè)部門由現(xiàn)管轄行行長、副行長擔(dān)任。

三是現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊伍的管理。可采用留在支行，或者集中到分行和區(qū)域經(jīng)營中心兩種模式，由中心統(tǒng)一調(diào)配和管理，形成區(qū)域內(nèi)準(zhǔn)事業(yè)部制管理。

該方案的主要好處有:

(1)有利于減少本行不同管轄行之間的內(nèi)部惡性競爭，集中一個地區(qū)的資源，形成“拳頭”一致對外，提高工作效率。

(2)通過重新整合一個地區(qū)的客戶經(jīng)理、會計人員、私人金融人員、辦事員隊伍，有利于按照專業(yè)設(shè)置部門，有利于在區(qū)域運營中心內(nèi)部實行專業(yè)化運作，提高全行決策和運營水平。

(3)有利于精簡現(xiàn)有管轄支行非生產(chǎn)部門人員如統(tǒng)計員、辦公室人員等管理崗位的人員數(shù)量，進而充實到生產(chǎn)一線，進而提高生產(chǎn)指標(biāo)。

(4)對現(xiàn)有管轄支行內(nèi)部人員都實行了有效地安排，并保持待遇不變，可充分調(diào)動這部分人員的積極性，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的平穩(wěn)發(fā)展。

(5)在總分支行的總體組織架構(gòu)下，發(fā)揮總行的政策研究、制度設(shè)計、監(jiān)督檢查功能、區(qū)域經(jīng)營中心和分行的營銷管理和風(fēng)險控制職能、支行的服務(wù)和營銷職能，尤其是通過區(qū)域經(jīng)營中心和分行，行使當(dāng)前組織架構(gòu)下管轄支行的職能，避免了國有銀行管理鏈條半徑過長的弊端，繼承了城商行在組織架構(gòu)方面的扁平化制度優(yōu)勢。

五、總行管理中心的運作原則

總行管理中心由現(xiàn)任副行級領(lǐng)導(dǎo)兼任，中心下設(shè)部門，部門干部員工待遇不變。

以上是在研究分析國內(nèi)外組織架構(gòu)模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合實際，對未來組織架構(gòu)的一些設(shè)想。這種架構(gòu)安排，在繼承了城商行原先所具有的決策鏈短、效率高的傳統(tǒng)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，根據(jù)跨區(qū)域發(fā)展的最新形勢進行了調(diào)整，具有一定的可操作性，為城商行組織架構(gòu)的改革提供了一種選擇的方案。