[摘 要] “凡事預(yù)則立 不預(yù)則廢”預(yù)算是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的重要手段。構(gòu)建科學(xué)全面的企業(yè)集團(tuán)預(yù)算體系，有助于科學(xué)配置企業(yè)集團(tuán)占有的資源，提高其使用效率。本文首先論述企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算體系的相關(guān)概念、內(nèi)容;進(jìn)而剖析當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算體系建立中存在的問題并給出建立、完善全面預(yù)算體系的建議。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)集團(tuán) 全面預(yù)算

一、全面預(yù)算體系的內(nèi)容

“凡事預(yù)則立 不預(yù)則廢”，企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)與單體企業(yè)的目標(biāo)相比具有整體性、系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性的特點(diǎn)，科學(xué)合理的全面預(yù)算體系可以將集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)以預(yù)算的形式分解到每個(gè)子公司，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源的合理整合使用，是企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展緊緊沿著制定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。因此，對(duì)全面預(yù)算的研究已成為國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)探尋管理發(fā)展的重要課全面預(yù)算是全面預(yù)算管理模式下所要編制的各種預(yù)算的總稱，是指依據(jù)企業(yè)決策方案的要求，對(duì)銷售、生產(chǎn)、分配以及籌資等活動(dòng)確定明確的目標(biāo)，并表現(xiàn)為預(yù)計(jì)損益表、現(xiàn)金預(yù)算等一套預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表及其附表，借以預(yù)計(jì)未來期間的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果。全面預(yù)算的內(nèi)容一般包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算三大部分。

經(jīng)營(yíng)預(yù)算是指與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的基本生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)算。通常情況下，企業(yè)在銷售預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，首先對(duì)企業(yè)產(chǎn)品銷售進(jìn)行預(yù)算，再以“以銷定產(chǎn)”逐步對(duì)生產(chǎn)、材料采購(gòu)、存貨和費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算。經(jīng)營(yíng)預(yù)算有銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、期末產(chǎn)成品預(yù)算和銷售與管理費(fèi)用預(yù)算構(gòu)成。

財(cái)務(wù)預(yù)算是指預(yù)算期與企業(yè)現(xiàn)金收支，經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況等有關(guān)的各種預(yù)算。主要包括:現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。

資本預(yù)算是企業(yè)對(duì)資本投資進(jìn)行分析、篩選和計(jì)劃的過程。資本投資又稱資本性支出，是企業(yè)為了適應(yīng)今后生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而投入的，不能由當(dāng)年產(chǎn)品銷售收入補(bǔ)償?shù)囊环N支出。

企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算體系是個(gè)各部分緊密銜接、相互勾稽的整體。其關(guān)系如圖1所示。

二、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算過程中存在的問題

1.子公司管理者道德風(fēng)險(xiǎn)、逆向選擇行為的存在導(dǎo)致集團(tuán)預(yù)算失真

在現(xiàn)在企業(yè)制度下，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)分離，所有者與管理者之間形成委托代理關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)的母公司(投資者、所有者)授權(quán)委托下屬公司的經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行日常管理，相比單體企業(yè)，其委托代理鏈更長(zhǎng)，其委托代理的信息更加不對(duì)稱。

在預(yù)算編制時(shí)多存在逆向選擇問題，大多數(shù)公司，往往在年末進(jìn)行考核，以預(yù)算的完成程度作為管理者績(jī)效考核的一部分。所以子公司管理者往往在預(yù)算時(shí)隱瞞其真實(shí)經(jīng)營(yíng)能力，報(bào)低預(yù)期的盈利額，以期獲得超額獎(jiǎng)金;在預(yù)算執(zhí)行時(shí)，往往存在道德風(fēng)險(xiǎn)問題，沒有將資金用于預(yù)算時(shí)的項(xiàng)目，挪用預(yù)算資金追求自身效用的最大化。

2.子公司沒有積極主動(dòng)參與集團(tuán)預(yù)算的編制

企業(yè)集團(tuán)作為一種跨部門、跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制、乃至跨國(guó)界的經(jīng)濟(jì)組織，相對(duì)于單體企業(yè)，其管理具有其特殊性。企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算按照其組織結(jié)構(gòu)層次通常分為三個(gè)層次:公司層預(yù)算、事業(yè)部(業(yè)務(wù))層預(yù)算，職能層預(yù)算。而目前的預(yù)算充其量只能稱得上是企業(yè)集團(tuán)職能層次的預(yù)算，不能涵蓋企業(yè)集團(tuán)公司層和事業(yè)部層的管理內(nèi)容。

企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來編制的，并分解到每個(gè)子公司，保證企業(yè)的發(fā)展不偏離企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略。整體性是企業(yè)集團(tuán)預(yù)算很重要的一個(gè)特點(diǎn)。所以在集團(tuán)預(yù)算編制時(shí)，各子公司都應(yīng)積極參與，沒不能之一味被動(dòng)接受母公司財(cái)務(wù)部門編制的預(yù)算。目前，許多集團(tuán)公司的子公司在集團(tuán)預(yù)算的編制過程中喪失主動(dòng)性，導(dǎo)致集團(tuán)的預(yù)算編制與集團(tuán)公司實(shí)際情況偏離。

3.預(yù)算執(zhí)行不嚴(yán)格，缺乏有效的預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督機(jī)制

西方有句俗語(yǔ)“在管理活動(dòng)中能夠，如果沒有監(jiān)督與考核，再美麗的天使都會(huì)變成可怕的魔鬼”，在科學(xué)合理的預(yù)算如果缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督考核機(jī)制，執(zhí)行流于形式，其只能是停留在文案上的“海市蜃樓”。我國(guó)當(dāng)前許多企業(yè)集團(tuán)在整個(gè)預(yù)算體系中對(duì)于預(yù)算考核與激烈環(huán)節(jié)重視不夠，“重編制、輕考核”或者說考核方法不合理，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行沒有達(dá)到預(yù)期的效果。

三、建立、完善全面預(yù)算體系的幾點(diǎn)建議

針對(duì)當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在構(gòu)建全面預(yù)算體系中存在的問題，給出如下幾點(diǎn)建議:

1.母公司加強(qiáng)對(duì)子公司管理層的監(jiān)管，控制信息不對(duì)稱

針對(duì)企業(yè)集團(tuán)中委托代理鏈條過長(zhǎng)，導(dǎo)致母子公司信息不對(duì)稱，進(jìn)而使子公司管理層在預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行時(shí)可能存在的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)象。母公司應(yīng)該本著成本效益的原則加強(qiáng)對(duì)子公司管理層的監(jiān)管，盡量消弭由于兩者間的信息不對(duì)稱而給公司集團(tuán)帶來的損失。

2.調(diào)到子公司在預(yù)算編制的主動(dòng)性，建立科學(xué)的預(yù)算保證機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)是有以母公司為核心，以資本為紐帶將許多子公司銜接在一起的整體。企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算相比于單體企業(yè)的預(yù)算，其更注重整體性。因此，在編制時(shí)必須調(diào)動(dòng)集團(tuán)內(nèi)部所有的各子公司、各部門參與集團(tuán)的預(yù)算編制，而不是單純地通過母公司財(cái)務(wù)部門“拍腦袋”決定。

3.重視預(yù)算的控制與考核

對(duì)企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算控制應(yīng)做到:第一，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的控制，通過設(shè)置控制點(diǎn)，在每點(diǎn)都建立相應(yīng)的授權(quán)、審批制度，盡量減少不必要的資源浪費(fèi)。第二，每個(gè)部門應(yīng)有自己的主要驅(qū)動(dòng)因素和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo);第三，要對(duì)預(yù)算執(zhí)行的差異進(jìn)行分析，找出原因。此外，建立對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況的考核制度，并將此作為業(yè)績(jī)考核重要一環(huán)，與各部門的薪酬掛鉤，嚴(yán)格獎(jiǎng)懲，保證制定出的預(yù)算能夠有效貫徹實(shí)施。

參考文獻(xiàn):

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