全球金融危機(jī)來襲，全球科技巨頭思科也面臨大考。但出人意料的是，當(dāng)其他科技企業(yè)手持現(xiàn)金流“過冬”時(shí)，思科卻主動(dòng)出擊，先后完成12次收購。截至今年5月12日第三季度財(cái)報(bào)顯示，思科營業(yè)收入增長27％，凈收益增長63％，在全球衰退的IT產(chǎn)業(yè)中實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)勁反彈。

6月16日，思科首席執(zhí)行官錢伯斯來到上海世博會思科館，宣布了思科在中國區(qū)的新戰(zhàn)略，表示中國市場將成為思科經(jīng)濟(jì)增長的三大引擎之一。同時(shí)，這位多次帶領(lǐng)思科走過危機(jī)的CEO在接受記者采訪時(shí)，也談了15年執(zhí)掌思科的歷程。

帶領(lǐng)思科走過“寒冬”的人

翻看錢伯斯執(zhí)掌思科15年的記錄，可以發(fā)現(xiàn)在思科面臨每一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，錢伯斯幾乎都是思科的拯救者。

從1990年到1992年，日本股市的失控波及美國經(jīng)濟(jì)。而此時(shí)，思科只是把自己作為一家創(chuàng)建并統(tǒng)治著路由器市場的技術(shù)型公司，其銷售額的3／4都來自美國本土市場。美國經(jīng)濟(jì)受到?jīng)_擊直接影響到思科的經(jīng)營，思科開始進(jìn)入經(jīng)濟(jì)“寒冬”。1995年，錢伯斯正式成為思科的CEO。他的策略是讓思科面對路由器之外的市場，并且開始了思科的收購之路。從1995年開始，思科改變了單純的路由器制造商角色，進(jìn)入交換機(jī)、集線器、網(wǎng)絡(luò)安全、網(wǎng)絡(luò)管理等相關(guān)補(bǔ)足品領(lǐng)域。同時(shí)，思科將Crescendo收購后，其在集線器市場勢頭迅猛，這幫助了思科在1995年跨越10億美元銷售額。

1997年的亞洲金融危機(jī)同樣影響了全球經(jīng)濟(jì)。這一次危機(jī)雖對美國的影響并不大，盡管美國股市先后有過較大跌幅，但美聯(lián)儲三次降息，股市隨后一路上升。在這個(gè)時(shí)期，錢伯斯帶領(lǐng)思科，積極地進(jìn)行著網(wǎng)絡(luò)世界的“拓荒”工作。這一年，思科年?duì)I業(yè)額已經(jīng)突破60億美元，首次進(jìn)入“財(cái)富500強(qiáng)”，排名第332位。

2000年的股市大震蕩讓美國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了新一輪危機(jī)。思科在45天之內(nèi)就下降了40％的增長率，錢伯斯不得不裁掉5400名全職人員和2500名兼職人員，并把自己的年薪削減為1美元，直至形勢好轉(zhuǎn)為止。2003年，思科財(cái)政收入跌至2001年以來最低點(diǎn)。為挽救公司，錢伯斯制定了六點(diǎn)計(jì)劃：放緩招聘并降低開支、集中資源于主要成長業(yè)務(wù)、重心集中到利潤獲取上、利用電子化提高生產(chǎn)力、安撫并鼓勵(lì)在職員工，以及一旦出現(xiàn)新的市場轉(zhuǎn)型機(jī)會，就要執(zhí)行搶跑策略。這為之后的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇充分做好了準(zhǔn)備。

2008年全球金融危機(jī)，思科再次面臨大考。錢伯斯帶領(lǐng)思科向數(shù)據(jù)中心、軟件和服務(wù)轉(zhuǎn)型，并在危機(jī)中先后完成12次收購。

“癡迷”改變的領(lǐng)導(dǎo)者

究竟是什么讓錢伯斯一次又一次地將思科從危機(jī)中挽救出來?

改變，這是在采訪錢伯斯中出現(xiàn)頻率最高的一個(gè)詞，也是錢伯斯帶領(lǐng)思科一次次走出“寒冬”的關(guān)鍵詞。

“我深知業(yè)界競爭的殘酷，在高科技領(lǐng)域，如果你不處在技術(shù)潮流的最巔峰，你的對手就會把你創(chuàng)造的東西砸得粉碎，讓你的員工流浪街頭。我不想讓悲劇在我這里發(fā)生?！卞X伯斯的這句話曾經(jīng)在業(yè)界盛傳。

眾所周知，作為一家依靠技術(shù)生存的企業(yè)，如果不能跟隨技術(shù)的變化而改變，勢必很快被淘汰。所以，在技術(shù)上，錢伯斯始終未敢松懈。思科跟隨技術(shù)潮流的變化，從一家靠賣路由器起家的高科技企業(yè)，發(fā)展成為現(xiàn)在全球IT企業(yè)市值最大的跨國公司之一。盡管目前思科的主要收入還是來自設(shè)備銷售，但是經(jīng)過不斷的擴(kuò)張和轉(zhuǎn)型，錢伯斯更愿意將思科稱為IT企業(yè)而非通信企業(yè)。按照錢伯斯的想法，思科還需要繼續(xù)進(jìn)入臨近領(lǐng)域的30至50個(gè)產(chǎn)品市場。

不過，錢伯斯說的“改變”，更多是來自領(lǐng)導(dǎo)者管理意識的變化。

15年執(zhí)掌思科的過程中，錢伯斯在領(lǐng)導(dǎo)方式上一直改變著。有兩個(gè)細(xì)節(jié)非常典型：一是一向信奉“命令與控制”風(fēng)格的錢伯斯，讓公司上下以Web 2.0的方式實(shí)現(xiàn)信息的平等交流；二是大膽改革后，思科形成企業(yè)文化，就是不著眼于一二個(gè)季度的業(yè)績，而是看得更加長遠(yuǎn)。

在過去的一年中，思科的執(zhí)行力從18個(gè)月的周期縮減為45天，其中思科所做的第一大改變就是改造組織架構(gòu)，讓年輕人更多地通過社交網(wǎng)絡(luò)工作而非獨(dú)立管理，這對于喜歡命令式管理方式的錢伯斯來說，是一個(gè)很困難的事，但最終這種管理方式被證明對提高執(zhí)行力是切實(shí)有效的。

“我是一個(gè)喜歡命令和控制型管理的人。顯然，這種方式一直很適合我。我說‘向右轉(zhuǎn)’，思科66000人就全體向右轉(zhuǎn)，但這并不是未來的模式。未來的模式將是圍繞著協(xié)作和團(tuán)隊(duì)合作，并有一個(gè)組織結(jié)構(gòu)流程作為支持。”錢伯斯說。

當(dāng)思科的技術(shù)團(tuán)隊(duì)告訴錢伯斯，應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注Web 2.0技術(shù)，而不是協(xié)作技術(shù)和遠(yuǎn)程電視會議技術(shù)時(shí)，錢伯斯問道“為什么”?當(dāng)年輕的技術(shù)員告訴錢伯斯，“Web2.0技術(shù)代表未來的技術(shù)?！卞X伯斯卻說：“我不同意這種說法。”后來，在技術(shù)員建議下，錢伯斯試用一下Web 2.0技術(shù)。在用了兩次以后，錢伯斯對這種技術(shù)感到非常滿意，也開始在思科員工中推廣。

現(xiàn)在，博客是錢伯斯與自己的員工進(jìn)行溝通交流的方式——幾乎都是通過視頻博客?！澳汶S時(shí)都有要應(yīng)對的話題，去年，我們用于討論問題的論壇利用率不是提高了160％，而是提高了1600％。把YouTube視頻共享網(wǎng)站的能力引入企業(yè)內(nèi)部——我們稱之為CiscoVision技術(shù)，其應(yīng)用增長了3100％，去年，在我們的66000名員工中有54000名使用了這種技術(shù)。利用Web 2.0技術(shù)，可以在企業(yè)內(nèi)部和外部穿越防火墻進(jìn)行協(xié)作，其利用率提升了3900％。”錢伯斯說。

這些清晰的數(shù)字讓思科找到新的市場轉(zhuǎn)型方向，也讓錢伯斯開始反思自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。“我可能成為解決方案的一部分，也可能成為制造麻煩的一部分?！卞X伯斯說，我的領(lǐng)導(dǎo)方式要轉(zhuǎn)變，否則我可能要成為拖后腿的那一個(gè)人。

關(guān)于第二個(gè)細(xì)節(jié)，要追溯到2001年。當(dāng)時(shí)，美國網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅，硅谷的科技公司都遭遇了蕭條。在這次衰退中，錢伯斯展開了一場主動(dòng)的組織架構(gòu)變革。

“雖然思科此前經(jīng)歷過一段長且輝煌的高速增長期，但冷靜下來，可以發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)有太多人已經(jīng)變得目標(biāo)簡單：創(chuàng)造業(yè)績，兌現(xiàn)期權(quán)。這直接導(dǎo)致了公司上下的行為越來越在意短期利益，過于關(guān)注接下來一、二個(gè)季度的業(yè)績，甚至?xí)晕掖呙呤降膶?shù)字保持樂觀?！?/p>

由此，錢伯斯大刀闊斧地開始了組織一場文化變革。在2001年以前，思科的中層員工就有權(quán)決策對外部創(chuàng)業(yè)公司的1000萬美元級別的投資，但在當(dāng)時(shí)，這家公司實(shí)質(zhì)是集權(quán)的：真正思考公司長期方向的人只有錢伯斯等幾個(gè)限定的人。但在那之后，錢伯斯推進(jìn)了一個(gè)多元決策機(jī)構(gòu)——負(fù)責(zé)百億美元機(jī)會的理事會、負(fù)責(zé)十億美元機(jī)會的委員會和負(fù)責(zé)處理特殊問題的工作組。同時(shí)，他設(shè)定新政策，讓所有人30％的年度分紅跟團(tuán)隊(duì)合作掛鉤。許多公司中高層同時(shí)被安排任幾個(gè)決策機(jī)構(gòu)上，這也淡化了每個(gè)人劃地為牢的利己姿態(tài)。

一方面，這在公司內(nèi)營造出更多合作氛圍，另一面，也促使更多人思考公司的長期發(fā)展，而非當(dāng)下的業(yè)績。“我們要和客戶做一輩子的朋友。”這是錢伯斯在采訪中多次提到的，也是思科企業(yè)文化驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。

思科業(yè)績與掌門人錢伯斯的不懼怕變革的性格有關(guān)。“美國硅谷里面很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人都有健康的偏執(zhí)狂傾向，比如蘋果、英特爾、甲骨文等，如果不進(jìn)行改變就很難成功。”錢伯斯說，而他本人也是熱衷改變的人。

錢伯斯熱衷改變的性格與其從小的經(jīng)歷有關(guān)。

錢伯斯給記者們的確留下深刻印象。操著一口柔軟的美國南部口音，這位62歲的CEO語速極快，看上去精力旺盛。無論是一對一交談，還是在一間百人的大廳里演講，他都非常善于主動(dòng)與人進(jìn)行目光交流，而日，如果有記者向他提問，他一定會親自把話筒送到對方面前，極有耐心地聽完對方的問題，哪怕對方用他完全聽不懂的中文發(fā)問。

錢伯斯更是一個(gè)善于在言辭中直指人心的演說者。據(jù)說在2008年9月華爾街大地震后不久，面對一人群內(nèi)心焦躁的投行分析師時(shí)，他沒有急切分享公司的業(yè)績，而是頗有同情心地和與會者分享起自己最艱難的時(shí)光：“我們在2001年時(shí)也經(jīng)歷過一次生死考驗(yàn)，先是不信。繼而理解，最后思考如何規(guī)劃自己的未來?！倍谌ブ袊拇ㄣ氪ǖ卣馂?zāi)區(qū)時(shí)，一來二去，錢伯斯就和當(dāng)?shù)貎和盎焓臁绷?，還任由孩子們摸自己的鼻子和腦門，“他們喜歡摸我的臉，因?yàn)槲沂峭鈬?。”錢伯斯莞爾一笑。

就是這樣一位面對眾人時(shí)風(fēng)度翩翩的CEO，難以想象他小時(shí)候患有誦讀障礙癥，與常人的閱讀順序相反，并伴有口吃行為，甚至被懷疑能否高中畢業(yè)。但錢伯斯用了很多年時(shí)間和漫長的努力，逐漸克服了這些問題，甚至成了演說大師。

所以，正是小時(shí)候經(jīng)歷，讓錢伯斯不害怕改變。多年積累的自信，讓他可以面對任何困難，也幫助他成為在硅谷眾多科技公司中執(zhí)掌帥印時(shí)間最長的CEO之一。

看重中國市場的思科人

在采訪中，錢伯斯一再強(qiáng)調(diào)思科對中國市場的重視，“如果我不是一個(gè)美國人，我更愿意成為中國人?！边@是錢伯斯的開場白。

1995年，錢伯斯出任思科首席執(zhí)行官時(shí)，作出的第一個(gè)決定就是關(guān)注中國市場。“在思科新的戰(zhàn)略定位中，中國市場未來將與美國、印度一同成為思科的經(jīng)濟(jì)增長三大引擎。”

基于對中國市場的戰(zhàn)略定位，從2007年開始，思科在中國進(jìn)行全面的部署：2007年，思科承諾在中國市場投資160億美元，進(jìn)入中國的教育和金融等領(lǐng)域；2008年5月，與國家發(fā)改委和商務(wù)部以及清華等高校合作；2008年7月，參與到四川汶川重建工作中，在汶川災(zāi)區(qū)等地先后投資3億元人民幣；2009年，與清華同方、全景數(shù)碼等中國企業(yè)合作，開拓中國市場；2010年，將智能互聯(lián)城市概念引入中國，與重慶、長沙、成都等地構(gòu)建合作伙伴關(guān)系。

目前，中國已經(jīng)成為思科唯一作為單一國家構(gòu)成的業(yè)務(wù)大區(qū)。思科目前在全球有五個(gè)大區(qū)，即便是美國本土，在思科的業(yè)務(wù)構(gòu)架中，也是與鄰國加拿大共同構(gòu)成北美大區(qū)。今年年初，思科在中國市場進(jìn)行公司架構(gòu)的調(diào)整，在中國建立了一個(gè)“虛擬總部”，全面負(fù)責(zé)思科在中國市場的戰(zhàn)略布局。思科中國的業(yè)務(wù)部門調(diào)整為銷售和市場、生產(chǎn)制造和供應(yīng)鏈、服務(wù)、研究與開發(fā)、融資租賃、企業(yè)拓展六大部門，匯聚了思科在產(chǎn)業(yè)鏈中的全部職能。

錢伯斯表示，思科目前最關(guān)注中國市場三個(gè)領(lǐng)域?！暗谝粋€(gè)是下一代互聯(lián)網(wǎng)。下一代互聯(lián)網(wǎng)，代表著視頻移動(dòng)性這樣的世界，這樣的趨勢將快速席卷全球，我相信中國將是世界上最大的移動(dòng)市場；第二個(gè)是智能城市化，是幫助城市的領(lǐng)導(dǎo)者把政府的服務(wù)，比如說安保、能源、交通、醫(yī)療、教育這樣的一些公共服務(wù)以全新的方式提供給公民；第三個(gè)就是成長型企業(yè)，指的是中小企業(yè)的成長，創(chuàng)建全新的市場?！?/p>

“中國市場在思科的全球收入比重還并不算高，這似乎與思科進(jìn)入中國十多年的時(shí)間并不相稱?！卞X伯斯說，但是思科對中國市場的考慮并不僅僅著眼干短期變化，而是注重長期愿景。

懷著這樣的愿望，思科積極參與到上海世博會的建設(shè)中。思科是世博會上唯一一家擁有獨(dú)立展館的IT企業(yè)，展示的主題是“智能互聯(lián)城市”。除了在上海世博會建企業(yè)館之外，思科還是本屆世博會網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和解決方案的高級贊助商，并為世博會合作伙伴及參展商提供網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)服務(wù)。作為本屆世博會的高級贊助商，思科為世博會園區(qū)及其復(fù)雜的IT需求以及世博軸提供核心網(wǎng)絡(luò)設(shè)備與技術(shù)服務(wù)，其中包括兩個(gè)數(shù)據(jù)中心、國際廣播中心和四個(gè)世博主場館(中國館、主題館、演藝中心和世博中心)。思科技術(shù)通過各種創(chuàng)新的方式為以下服務(wù)提供支持：場館環(huán)境控制、綠色能源系統(tǒng)、水回收再利用、信息系統(tǒng)與視頻、安全保障、訂票以及IT運(yùn)營，使中國2010年上海世博會能夠?yàn)閰⒂^者提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。