摘要:本文在對國內(nèi)引入平衡計分卡的主要商業(yè)銀行進行實地調(diào)研的基礎(chǔ)上，結(jié)合國際經(jīng)驗，分析和探討了我國商業(yè)銀行平衡計分卡運用中存在的主要問題，并提出了改進建議。目前，我國商業(yè)銀行平衡計分卡運用中主要存在認識不到位、實施的流程和體系不完善、實施的基礎(chǔ)比較薄弱等三大方面的主要問題，針對這些問題，本文主要從強化平衡計分卡的戰(zhàn)略導(dǎo)向、完善平衡計分卡管理體系、加強平衡計分卡的針對性、強化指標的嚴肅性和約束力、加強人才隊伍和信息系統(tǒng)建設(shè)等方面提出了改進思路和具體建議。

關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行;平衡計分卡;績效考核;戰(zhàn)略管理

中圖分類號:F830 文獻標識碼:A 文章編號:1003-9031(2010)10-0080-04DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2010.10.17

績效考核是企業(yè)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，對于任何一家企業(yè)的成功與否具有至關(guān)重要的作用。如何構(gòu)建科學(xué)有效的績效考核體系，是包括商業(yè)銀行在內(nèi)的每個企業(yè)必須解決好的重要問題。

面對經(jīng)濟形勢風云變幻、客戶需求不斷升級、股東期望不斷提升、同業(yè)競爭日趨激烈、監(jiān)管要求日趨嚴格的嚴峻復(fù)雜形勢，如何構(gòu)建適應(yīng)內(nèi)涵式集約化發(fā)展要求的戰(zhàn)略導(dǎo)向型績效考核體系是當前我國商業(yè)銀行必須認真思考、深入研究和著力解決的一項重大而緊迫的戰(zhàn)略課題。

在過去的10多年里，許多全球跨國公司都采用了一種系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理方法，這套新的方法即是“平衡計分卡”。有調(diào)查表明，在世界前1000家公司中，有70%的公司實施了平衡計分卡管理。我國也正有越來越多的商業(yè)銀行在績效管理中引入平衡計分卡，并在實踐探索過程中不斷改進和發(fā)展。但在我國商業(yè)銀行平衡計分卡的實施過程中還存在著不少的問題和困難需要不斷加以完善。近期，筆者對包括中國建設(shè)銀行、中國銀行、招商銀行、光大銀行、興業(yè)銀行等引入平衡計分卡的國內(nèi)商業(yè)銀行進行了調(diào)研，本文將結(jié)合調(diào)研成果進行分析，探討我國商業(yè)銀行平衡計分卡運用中存在的主要問題和改進思路和建議。

一、平衡計分卡理論框架

1992年，Robert、Norton發(fā)表了一篇《平衡計分卡-驅(qū)動業(yè)績的指標》的論文，率先提出了平衡計分卡的概念[1]。此后，圍繞平衡計分卡，戰(zhàn)略地圖和戰(zhàn)略中心型組織等相關(guān)理論不斷演進[2-4]，并廣泛應(yīng)用于實踐。平衡計分卡逐漸從一項績效管理工具提升為戰(zhàn)略管理工具，平衡計分卡的理論體系也不斷得以發(fā)展和完善。綜合平衡計分卡的相關(guān)理論文獻，平衡計分卡相關(guān)的理論框架可用圖1概括。

Robert、Norton認為:描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略是戰(zhàn)略得以成功執(zhí)行的三個要素。其中，平衡計分卡主要用于衡量戰(zhàn)略，是描述價值是什么以及如何創(chuàng)造價值的連續(xù)統(tǒng)一體中的一環(huán)(見圖2)。

因為傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式是為工業(yè)時代的企業(yè)而設(shè)計的，它衡量的僅是過去的事情，無法衡量創(chuàng)造未來價值的能力。而平衡計分卡是一個整合的源于戰(zhàn)略指標的新框架，它在保留以往財務(wù)指標的同時引進了衡量未來業(yè)績的驅(qū)動因素指標，這些因素包括客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等層面。

平衡計分卡的精髓有三點:一是戰(zhàn)略性。平衡計分卡編制的起點是戰(zhàn)略，因此與戰(zhàn)略是緊密銜接的。二是平衡性。平衡計分卡的指標是平衡的，包括財務(wù)與非財務(wù)的平衡;內(nèi)部與外部的平衡;短期與長期的平衡;結(jié)果與動因的平衡。三是協(xié)同性。平衡計分卡是個完整的體系，體系內(nèi)部不同的平衡計分卡之間是相互協(xié)調(diào)、相互支撐的。

如果使用得當，平衡計分卡可以成為信息時代企業(yè)的管理基礎(chǔ)，并在以下七個方面發(fā)揮重要作用:一是闡明企業(yè)戰(zhàn)略并達成共識;二是在整個企業(yè)中溝通戰(zhàn)略;三是把部門和個人的目標與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來;四是把戰(zhàn)略與長期目標值和年度預(yù)算聯(lián)系起來;五是確定并協(xié)調(diào)戰(zhàn)略行動方案;六是進行定期和系統(tǒng)化的戰(zhàn)略研討;七是獲得戰(zhàn)略反饋并持續(xù)學(xué)習(xí)和改進。

二、我國商業(yè)銀行平衡計分卡實施中存在的問題

近年來，平衡計分卡逐漸成為我國商業(yè)銀行績效管理的一個重要工具，對促進各商業(yè)銀行努力實現(xiàn)經(jīng)營目標、完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型任務(wù)發(fā)揮了積極作用。我國商業(yè)銀行在運用平衡計分卡的過程中也還存在著不少的問題和困難，主要表現(xiàn)在以下三方面。

(一)對平衡計分卡的認識還不到位

目前，我國商業(yè)銀行較多的是將平衡計分卡只是當作績效考核工具使用，并沒有上升到戰(zhàn)略管理層面。嚴格地講，我國商業(yè)銀行只是借用平衡計分卡四個維度的概念，將一些績效考核指標分別納入不同的維度，這些指標并沒有清晰地闡明我國商業(yè)銀行的戰(zhàn)略，指標之間的因果驅(qū)動關(guān)系也不明顯。

(二)平衡計分卡實施的流程和體系還有待完善

目前，我國商業(yè)銀行平衡計分卡考核流程仍存在銜接性不夠、部分流程環(huán)節(jié)薄弱等問題，尚未形成強有力的完整閉環(huán)。

1.平衡計分卡實施的流程還不太科學(xué)。目前，我國商業(yè)銀行平衡計分卡實施流程有所不同，但大多數(shù)商業(yè)銀行的平衡計分卡都缺乏與戰(zhàn)略緊密銜接、缺乏層層分解、缺乏精確預(yù)算、缺乏事中的監(jiān)控和分析。平衡計分卡實施中的編制、監(jiān)測、調(diào)整、考核、反饋和應(yīng)用等各環(huán)節(jié)的銜接性、時效性、完整性等方面仍顯不足，尚未形成強有力的完整閉環(huán)。

2.平衡計分卡體系還不夠完整。目前我國商業(yè)銀行普遍都沒有制定全行總的平衡計分卡，而這本應(yīng)是平衡計分卡體系的核心，是平衡計分卡進一步向下分解的基礎(chǔ)。由于多方面的原因，大多數(shù)商業(yè)銀行只是制定了對分行考核的平衡計分卡，總行和分行內(nèi)設(shè)機構(gòu)幾乎都沒有制定平衡計分卡，也沒有制定對分行的各業(yè)務(wù)條線的平衡計分卡，員工績效考核方法更是五花八門。由此可見，目前我國商業(yè)銀行的平衡計分卡體系并不是一個上下貫通的有機整體，而是支離破碎、各自為戰(zhàn)。

(三)平衡計分卡實施的基礎(chǔ)還比較薄弱

1.預(yù)算管理能力還有待提高。目前我國商業(yè)銀行預(yù)算管理水平還不高，許多目標值難以科學(xué)確定，也缺少戰(zhàn)略行動方案的支持和資源投入預(yù)算的配套。平衡計分卡作用的充分發(fā)揮要建立在良好的預(yù)算管理能力基礎(chǔ)上，缺乏良好的預(yù)算管理能力必然會導(dǎo)致預(yù)算的不準確，而經(jīng)常調(diào)整預(yù)算又會導(dǎo)致平衡計分卡對被考核單位約束的軟化和考核力度的弱化，使平衡計分卡作用的發(fā)揮受到較大程度的限制。

2.缺乏有效的信息技術(shù)系統(tǒng)支撐。目前，我國商業(yè)銀行平衡計分卡考核缺乏系統(tǒng)支持，主要只能依靠手工勞動，不僅工作量大，而且有些數(shù)據(jù)來源和考核依據(jù)不太可靠，容易產(chǎn)生差錯，也難以進行事中監(jiān)控和分析，平衡計分卡矯正管理的作用因此大受限制。另外，由于目前系統(tǒng)的不支持，導(dǎo)致了一些與戰(zhàn)略鏈接的指標，如高端零售客戶價值貢獻、中小企業(yè)價值貢獻、客戶獲利率等選取比較困難，也影響了平衡計分卡戰(zhàn)略管理職能的有效發(fā)揮。

3.平衡計分卡管理人才十分缺乏。完整的平衡計分卡體系需要建立一支戰(zhàn)略管理隊伍，但我國商業(yè)銀行目前距離這一要求還有較大的距離，人才缺乏也直接影響了平衡計分卡的推廣使用。

三、我國商業(yè)銀行平衡計分卡管理的改進思路與建議

我國商業(yè)銀行平衡計分卡管理的未來目標是要建立一個以平衡計分卡為核心的強有力的戰(zhàn)略管理體系，精心打造戰(zhàn)略中心型組織。為達此目的，首先，必須進一步深化認識，平衡計分卡要從績效管理工具上升到戰(zhàn)略管理工具，與我國商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略緊密銜接，我國商業(yè)銀行平衡計分卡的使用要由重評輕管向以評促管和評管并重的方向轉(zhuǎn)變，著重于增強利用平衡計分卡進行戰(zhàn)略管理的職能;其次，要不斷完善平衡計分卡實施流程和體系，對平衡計分卡的制定主要應(yīng)采取自上而下的方式，同時加強雙向溝通，在對戰(zhàn)略目標進行層層分解的基礎(chǔ)上制定各層次的平衡計分卡，形成一個上下貫通、左右協(xié)調(diào)的完整的平衡計分卡體系;第三，要夯實基礎(chǔ)，為平衡計分卡的效用發(fā)揮創(chuàng)造良好條件，要不斷提高預(yù)算管理的能力，加快人才隊伍建設(shè)，加強對平衡計分卡管理系統(tǒng)的開發(fā)，只有這些基礎(chǔ)條件具備了，平衡計分卡才能充分地發(fā)揮作用。當然，我們也要清醒地認識到，基礎(chǔ)條件的完善不可能一蹴而就，必須把握節(jié)奏、結(jié)合實際情況循序漸進地開展。

我國商業(yè)銀行平衡計分卡管理改進的總體思路是:以戰(zhàn)略規(guī)劃為指引，以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，以結(jié)構(gòu)調(diào)整為重點，根據(jù)“客觀、公平、公正”的原則對分行和總行部門實施分類考核，進一步強化平衡計分卡指標的約束力，有效引導(dǎo)分行經(jīng)營行為，提升總行部門管理水平，深入推進經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整和管理國際化。具體改進建議有以下幾點。

(一)與戰(zhàn)略規(guī)劃緊密銜接，以價值為導(dǎo)向編制全行總體平衡計分卡和各級平衡計分卡

相對于戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，戰(zhàn)略的實施可能是一個更具挑戰(zhàn)性的問題。我國商業(yè)銀行應(yīng)強化平衡計分卡的戰(zhàn)略管理職能，實現(xiàn)與戰(zhàn)略規(guī)劃的緊密銜接。在繪制全行戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上擬訂戰(zhàn)略實施計劃，并以此為依據(jù)編制全行總體平衡計分卡。在此基礎(chǔ)上編制各業(yè)務(wù)條線平衡計分卡以及總行各部門、各分行的平衡計分卡，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動方案和可衡量的指標，保證發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施。

我國商業(yè)銀行的平衡計分卡要緊密圍繞發(fā)展戰(zhàn)略實施，在關(guān)注當年財務(wù)表現(xiàn)的同時進一步突出戰(zhàn)略重點，關(guān)注未來成長。首先，要以價值為導(dǎo)向，突出EVA、RAROC等價值指標在平衡計分卡考核中的核心地位，加強對效益類指標的考核，進一步突出效益指標、價值指標在考核指標體系中的核心地位;其次，加強效率考核，加大資本效率、費用效率、員工效能等效率類指標的考核力度，促進資源使用效率的不斷提高;第三，加強風險定價考核，合理選取新增貸款浮動比例等考核指標，加快提升全行的定價能力和水平;第四，加強高價值客戶考核，在科學(xué)界定高價值客戶范圍的基礎(chǔ)上加大高價值客戶獲取率、流失率、貢獻率的考核，加快構(gòu)建和持續(xù)擴大高價值的核心客戶群體。

(二)強化條線管理和考核，逐步完善平衡計分卡管理體系

1.在繼續(xù)完善總體考核的基礎(chǔ)上強化條線管理和考核，建立總體考核和條線考核并行的考核機制。在總體平衡計分卡基礎(chǔ)上，根據(jù)條線管理要求，由各業(yè)務(wù)條線主要是批發(fā)和零售條線牽頭，分別制定、分解、下達零售和批發(fā)條線的平衡計分卡。對每個分行均下達三張平衡計分卡，即總體平衡計分卡、零售條線平衡計分卡和批發(fā)條線平衡計分卡。

2.推動不同層級平衡計分卡的建立和完善，逐步建立全行上下貫通的平衡計分卡實施體系。平衡計分卡本身是一個層級的概念，制定出全行的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，然后根據(jù)上一級的平衡計分卡制定出下一級的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，直至制定出崗位和個人的平衡計分卡，實現(xiàn)組織績效和個人績效的對接。目前我國一些商業(yè)銀行編制了總行部門和分行層級的平衡計分卡，但普遍沒有向下一層級進一步推進。除了建立總行部門和分行層級的平衡計分卡外，要逐步將平衡計分卡向下一層級逐步推進。一是建立和完善條線平衡計分卡體系，并保證各業(yè)務(wù)條線平衡計分卡與全行總體平衡計分卡在指導(dǎo)思想、管理方式、指標體系設(shè)計等方面的協(xié)調(diào)一致，相互補充;二是積極推薦總行部門和分行內(nèi)設(shè)機構(gòu)實施平衡計分卡管理，建立全行上下一致的平衡計分卡體系;三是逐步探索建立員工層級的平衡計分卡。

(三)加強考核的針對性，逐步實現(xiàn)平衡計分卡的“一行一策”和“一部一策”

1.以“分類考核、突出重點”為原則制定分行平衡計分卡和橫向比較評分考核辦法，逐步實現(xiàn)“一行一策”。考慮分行經(jīng)營管理狀況差異較大的現(xiàn)實情況，將分行根據(jù)所處區(qū)域和成長階段兩個維度分為分類考核，根據(jù)每一類分行的特點確定相應(yīng)的戰(zhàn)略重點、考核重點和引導(dǎo)方向，使各分行發(fā)展的內(nèi)涵和營銷重點各有側(cè)重。在相同的目標和指標體系下，對不同類別分行的平衡計分卡和橫向指標體系設(shè)置不同的權(quán)重，同一類別分行設(shè)置不同的目標值。

2.細化總行及分行部門分類，根據(jù)職能定位和戰(zhàn)略任務(wù)分別設(shè)計平衡計分卡，真正做到“一部一策”。在總行部門前、中、后臺分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)職能定位和戰(zhàn)略任務(wù)將總行及分行部門細分為六類，明確考核重點，平衡計分卡的維度、指標、權(quán)重設(shè)置根據(jù)部門分類統(tǒng)一確定，并可結(jié)合部門特點進行一定的彈性調(diào)整。同時，總行及分行部門平衡計分卡要緊密圍繞全行總體平衡計分卡和零售、批發(fā)條線平衡計分卡制定，實現(xiàn)有機銜接和協(xié)調(diào)(見表1)。

(四)強化平衡計分卡指標的嚴肅性和約束力，明確考核結(jié)果應(yīng)用規(guī)則

1.強化平衡計分卡指標的嚴肅性。各條線平衡計分卡、分行平衡計分卡和總行部門平衡計分卡一經(jīng)確定，原則上不作修改。在外部經(jīng)營環(huán)境、政策發(fā)生重大變化、內(nèi)部經(jīng)營管理戰(zhàn)略調(diào)整的情況下，可在年中對平衡計分卡目標體系作出一次修正。但要嚴格控制調(diào)整面和調(diào)整幅度。

2.強化平衡計分卡指標的約束力。為保持平衡計分卡各項維度指標的平衡性和單項指標的約束力，建議將各條線的平衡計分卡、分行的平衡計分卡和總行部門的平衡計分卡均設(shè)為100分封頂，避免以某些指標的超額完成彌補其它指標的不足。同時，總行部門和分行的平衡計分卡指標均設(shè)置一個底線，低于底線水平即為零分;高于底線但未完成指標計劃的，明確約定扣分規(guī)則。

3.進一步明確團隊績效考核結(jié)果的應(yīng)用規(guī)則。總行部門平衡計分卡考核結(jié)果作為總行部門評優(yōu)、部門年終獎金分配、年度考評優(yōu)秀員工人數(shù)占比等方面的重要依據(jù)。分行的年終考核結(jié)果與分行評優(yōu)和班子年終獎金掛鉤，具體的應(yīng)用規(guī)則在相關(guān)的制度辦法中予以明確。

(五)加強人才隊伍和信息系統(tǒng)建設(shè)，為平衡計分卡效用的進一步發(fā)揮奠定基礎(chǔ)

1.加強平衡計分卡專業(yè)人才隊伍建設(shè)。完整的平衡計分卡考核體系需要一支高素質(zhì)的專業(yè)人才隊伍。各條線、總行部門和分行均要指定專人負責團隊績效考核工作，相關(guān)崗位的工作人員應(yīng)保持相對穩(wěn)定，以利于不斷積累經(jīng)驗，保持工作的延續(xù)性，提高工作水平?？傂袑⑼ㄟ^培訓(xùn)、研討等形式加快培養(yǎng)平衡計分卡管理專業(yè)人才隊伍，必要時可考慮聘請咨詢公司對商業(yè)銀行提供專業(yè)咨詢和培訓(xùn)，以學(xué)習(xí)借鑒國際先進企業(yè)平衡計分卡管理經(jīng)驗，盡快提升我國商業(yè)銀行專業(yè)隊伍的整體素質(zhì)。

2.加快平衡計分卡管理系統(tǒng)開發(fā)。我國商業(yè)銀行平衡計分卡管理系統(tǒng)開發(fā)首先是要加強對平衡計分卡相關(guān)數(shù)據(jù)的自動收集、計算和匯總，以減少手工勞動，提高數(shù)據(jù)處理分析的及時性、準確性。其次，在此基礎(chǔ)上逐步探索開發(fā)基于現(xiàn)代信息技術(shù)手段的、功能強大的平衡計分卡管理系統(tǒng)，以及時監(jiān)測關(guān)鍵戰(zhàn)略績效指標的完成情況，并對各項指標進行在線匯總、多維分析和預(yù)警，以便相應(yīng)的條線、部門、分行和個人及時跟進并采取糾正偏差的措施。

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