太多的實(shí)例證明，中國(guó)市場(chǎng)形勢(shì)千變?nèi)f化，營(yíng)銷渠道也在不斷“與時(shí)俱進(jìn)”，這也充分說(shuō)明，唯有不斷創(chuàng)新才能生存壯大。

“終端制勝，渠道為王”，消費(fèi)者是學(xué)習(xí)中的顧客，這也告訴那些制定“教科書”的人們：挖掘適合自己的方向并沿著一直走，就能看到成功的希望。

1、寄生蟲戰(zhàn)略

知名品牌班尼路和寶島眼鏡，一個(gè)是專營(yíng)休閑服飾的品牌，一個(gè)是專業(yè)配鏡的品牌，二者風(fēng)馬牛不相及。然而，正是2004年的一場(chǎng)聚會(huì)改變了他們之間的關(guān)系不但使班尼路的年利潤(rùn)提高了10％，也讓寶島眼鏡的市場(chǎng)占有率增加了25％。

而策略的關(guān)鍵就在于打破傳統(tǒng)的品牌疆界概念——誰(shuí)說(shuō)服飾只是服飾，眼鏡只是眼鏡?

走進(jìn)班尼路的展示專柜，琳瑯滿目的陳列架上，一整排設(shè)計(jì)師的最新創(chuàng)作贏得了無(wú)數(shù)消費(fèi)者的青睞，而在醒目的專柜旁，皮件、絲巾、眼鏡等華麗炫目的擺飾讓一旁的“80后”少女們怦然心動(dòng)。其中，寶島眼鏡獨(dú)家取得班尼路眼鏡開發(fā)ODM(Original Design Manufacture)運(yùn)用自身生產(chǎn)眼鏡的優(yōu)勢(shì)，成功創(chuàng)造出中國(guó)3000條渠道的商機(jī)。

這就是寶島眼鏡集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理王智民自己發(fā)明的“寄生蟲理論”。

戰(zhàn)略王智民解釋道，寄生蟲就是寄生在他人身上的一種大量復(fù)制的生物。依照王智民的邏輯，雖然眼鏡的對(duì)外品牌是班尼路，但其的主要消費(fèi)群體正是寶島眼鏡開拓的另一塊休閑另類群體。因此，從成本的角度考慮，寶島眼鏡如果自行開發(fā)渠道，每個(gè)店面的成本，再加上人員管理、廣告宣傳以及新店客源風(fēng)險(xiǎn)，不僅所需資金龐大，拓展的步伐也相對(duì)會(huì)減緩許多；而如果借用班尼路現(xiàn)有的渠道，寶島眼鏡不僅可以馬上開拓出另一條生產(chǎn)路線，更重要的是能夠增加渠道營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，從而提高品牌的市場(chǎng)占有率。寶島眼鏡也利用這種“寄生蟲理論”，協(xié)手6家品牌ODM繁衍產(chǎn)品線，讓自己在兩年內(nèi)迅速增加了5 000家渠道點(diǎn)。

“寄生蟲理論”已經(jīng)形成一種新形態(tài)的開發(fā)渠道模式。

2、集合式商場(chǎng)化戰(zhàn)略

有一個(gè)叫勝道運(yùn)動(dòng)城(YY-sport)的賣場(chǎng)，專門經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)品牌商品，在全中國(guó)共有8000個(gè)專柜，里面有耐克、彪馬(Puma)等知名品牌。然而，這個(gè)賣場(chǎng)中的年輕消費(fèi)群體被國(guó)際知名外交官行李箱品牌看中，于是乎，他們打破過(guò)去自設(shè)專柜的規(guī)劃，首次進(jìn)軍運(yùn)動(dòng)賣場(chǎng)領(lǐng)域。就像其總經(jīng)理黃彥達(dá)說(shuō)的那樣，中國(guó)市場(chǎng)這幾年很明顯發(fā)生了“質(zhì)變”。多增加設(shè)點(diǎn)不再是企業(yè)的首要目標(biāo)，重要的是這個(gè)消費(fèi)群體是不是自己的目標(biāo)群體。

像勝道運(yùn)動(dòng)城這種以單一形態(tài)集合眾多品牌的賣場(chǎng)，在歐美國(guó)家非常盛行，又叫做又被親切的成為“集合式商場(chǎng)”，即憑借眾多品牌(均屬某一種類型)的集合力量(寄生蟲是憑借他人的渠道和知名度)，成為一個(gè)整合商場(chǎng)。集合式商場(chǎng)就它是一個(gè)完全基于消費(fèi)者偏好的渠道品牌概念，比如想要買一雙球鞋，到勝道運(yùn)動(dòng)城中可以看到20多個(gè)品牌的球鞋，參考指數(shù)相對(duì)也高，但而傳統(tǒng)的百貨或購(gòu)物中心可能只有幾家門店可供選擇。

中國(guó)零售渠道發(fā)展初期，百貨公司非常少，商品品種選擇自然少；中期快速發(fā)展，商品品種多但仍以中國(guó)品牌為主，如娃哈哈、蒙牛、國(guó)美電器等；等到進(jìn)入成熟期，消費(fèi)者偏好朝質(zhì)量好、愿意花高價(jià)錢享受高端品牌發(fā)展，國(guó)際品牌因此漸成一局。

通常情況下，這種集臺(tái)式商場(chǎng)是提供整合渠道的業(yè)主，而不是代理集合商品的代理商。在有些地區(qū)，它就像是百貨公司的二房東，對(duì)于百貨公司來(lái)說(shuō)，自然樂(lè)得讓其承租。就像太平洋百貨大陸地區(qū)總經(jīng)理戴蔭本說(shuō)的那樣，他們百貨公司是以全中國(guó)發(fā)展為主，自然希望和全國(guó)性整合渠道的店家合作，一來(lái)穩(wěn)定性高，二來(lái)對(duì)消費(fèi)者吸引力高，集合式商場(chǎng)先將眾多品牌整合聚集，也降低了百貨公司與各個(gè)品牌談判的機(jī)會(huì)成本。換句話說(shuō)，集合式商場(chǎng)因?yàn)槌凶饷娣e大和品牌效益，和百貨公司在承租問(wèn)題上具有較大的談判空間，也具有較快擴(kuò)展的市場(chǎng)。

然而在中國(guó)，集合式商場(chǎng)不再只是單純的渠道商，也具自有品牌開發(fā)商的角色?！斑@其實(shí)是一條相當(dāng)聰明的品牌開發(fā)策略?！睂殟u眼鏡王智民這樣說(shuō)。他認(rèn)為，單一渠道開店策略加上廣告營(yíng)銷，不僅成本高，而且速度慢，如果通過(guò)含金量高的國(guó)際品牌的集合效應(yīng)，為其自有品牌作知名度營(yíng)銷，同時(shí)又能兼具快速拓展商場(chǎng)渠道的效果，這就是一舉三得。

中國(guó)的集合式商場(chǎng)，未來(lái)將是一個(gè)極富創(chuàng)造力的商場(chǎng)形態(tài)。

3、集市主義戰(zhàn)略

乍一聽(tīng)到“集市主義”時(shí)，以為和“集合式商場(chǎng)”是同一概念，但實(shí)際上，這兩者其實(shí)是完全不同的?！凹兄髁x”是更大、更集中的市場(chǎng)概念，就是要在市場(chǎng)集體中，把自己的餅做大。

怎么才能把營(yíng)業(yè)額做大?做到集市主義的效果?來(lái)看下面的故事。

太平洋百貨在大陸有9家百貨公司，分布在全國(guó)各地，但太平洋還是希望能多增加網(wǎng)點(diǎn)縮短與品牌商之間的距離。而百盛集團(tuán)有40多家百貨網(wǎng)點(diǎn)。如果在同一個(gè)市場(chǎng)上同時(shí)有百盛和太平洋兩家百貨競(jìng)爭(zhēng)，那么A品牌經(jīng)銷商可能會(huì)選擇百盛，理由很簡(jiǎn)單，因?yàn)榘偈⒌氖袌?chǎng)渠道、整體營(yíng)業(yè)額要比太平洋大。但是，經(jīng)銷商能不能同時(shí)在百盛和太平洋都設(shè)有專柜?答案是要視整體市場(chǎng)而定。如果他們能夠一起拉升整個(gè)的市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額，一起做到集市主義效果，那么市場(chǎng)就足夠支撐百盛和太平洋。

而特力屋集團(tuán)大陸地區(qū)總經(jīng)理顧憶華的“大魚理論”則為“集市主義”作了進(jìn)一步延伸，她認(rèn)為漁網(wǎng)的大小決定撈魚數(shù)量的多寡，而漁網(wǎng)網(wǎng)眼的大小則取決于集團(tuán)管理化成功與否。開店人人會(huì)開，重點(diǎn)在于開店要?jiǎng)?chuàng)造營(yíng)業(yè)額，就像能否撈得到魚，要看漁網(wǎng)有沒(méi)有漏洞。漏洞越大表示管理模式越差，反之則表示管理模式越成功。

在中國(guó)，不僅要?jiǎng)?chuàng)造“集市主義”的市場(chǎng)，更要懂得如何做好“大魚戰(zhàn)略”的管理。

4、燈塔戰(zhàn)略

有很多企業(yè)的管理者都想不明白一個(gè)問(wèn)題：哪里才是屬于我的市場(chǎng)?這也是一個(gè)令人頭痛的問(wèn)題，因?yàn)檫x擇哪個(gè)城市開始踏出第一步，關(guān)系著自己的品牌定位以及渠道方向。

有這樣一個(gè)例子：老王支付了高額的授權(quán)金，成為迪士尼時(shí)尚皮包系列的中國(guó)地區(qū)總經(jīng)銷商，但考慮到手上剩下的資金不多，于是他選擇了到紹興、煙臺(tái)等三線城市開店。老王沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)密的消費(fèi)者分析，更沒(méi)有針對(duì)這個(gè)新品牌定位制定品牌策略，一切的依據(jù)只是“這是獨(dú)家授權(quán)品牌”和成本的考慮。他心想“反正這個(gè)迪士尼時(shí)尚皮包市場(chǎng)只有我一個(gè)人有，不會(huì)有其他競(jìng)爭(zhēng)者，所以到哪里開店都一定會(huì)有人買”。結(jié)果老王的銷售情況奇差無(wú)比。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)槿€城市的消費(fèi)者與國(guó)際知名的奢侈品根本不搭邊，就算年輕人舍得花錢，往往也會(huì)選擇仿品購(gòu)買。

“燈塔戰(zhàn)略”就是一個(gè)針對(duì)渠道市場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)選擇的戰(zhàn)略，就像茫茫大海中的燈塔一樣，光亮從至高點(diǎn)出發(fā)，然后將光照慢慢普及周圍市場(chǎng)。

而家樂(lè)福、味千拉面等等知名品牌都是典型的“燈塔戰(zhàn)略”的執(zhí)行者。正如家樂(lè)福招商部總經(jīng)理康寶龍所說(shuō)，他們也曾考慮過(guò)在一線城市開店的成本過(guò)高，先從二線城市設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)，但還是考慮到一線城市的宣傳效應(yīng)大，各種因素綜合考慮后，家樂(lè)福在深圳設(shè)立中國(guó)第一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。

而味千拉面2000年進(jìn)軍中國(guó)，第一站選擇深圳，其董事局主席潘慰認(rèn)為：“在中國(guó)的地盤上銷售日本傳統(tǒng)拉面，因?yàn)閲?guó)情文化問(wèn)題，其實(shí)是一個(gè)很大挑戰(zhàn)。但深圳非常開放，是個(gè)可以接受各國(guó)美食文化的國(guó)際都市，結(jié)果也證明我沒(méi)有錯(cuò)?！迸宋康摹盁羲?zhàn)略”做得很徹底，她在每個(gè)一線城市的甲級(jí)商圈開設(shè)味千拉面店，照理說(shuō)一碗拉面僅20元，而高額的店面租金是個(gè)沉重的負(fù)擔(dān)，但潘慰認(rèn)為甲級(jí)商圈每小時(shí)平均上千人來(lái)來(lái)往往，味千的招牌就在川流不息的人潮中宣傳，無(wú)形中地段就幫助味千拉面做了最好的F2F營(yíng)銷廣告。

后來(lái)很多學(xué)者分析味千拉面的中國(guó)戰(zhàn)略，而潘慰的渠道選址策略被普遍認(rèn)為是奠定味千拉面成功的重要基石，這一渠道選址戰(zhàn)役直接打入了核心消費(fèi)者的活動(dòng)圈。

然而，選址一定要在人來(lái)人往的馬路上嗎?不盡然。精品川菜餐飲集團(tuán)俏江南總裁張?zhí)m，開店的第一站選擇在北京，而且選在北京地段最貴的國(guó)貿(mào)大廈的大樓里。她回憶說(shuō)：“很多業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為這是個(gè)死角，當(dāng)時(shí)很多高檔的餐館都開在百貨公司或一樓門店，尤其我們又是傳統(tǒng)概念中較低檔的川菜。將川菜開在甲級(jí)寫字樓里，他們都認(rèn)為選址錯(cuò)了?！?/p>

雖然店面前四個(gè)月俏江南還入不敷出，但名氣漸漸遠(yuǎn)播之后，第五個(gè)月便開始贏利。后來(lái)選址時(shí)，張?zhí)m均選在頂級(jí)商務(wù)樓內(nèi)。同樣是一個(gè)成功的“燈塔戰(zhàn)略”，所帶來(lái)的成功不言而喻。

5、賣場(chǎng)百貨化戰(zhàn)略

家樂(lè)福是全世界第二大零售渠道商，在國(guó)際沙場(chǎng)上四處征戰(zhàn)，開疆辟土，可只有它在中國(guó)開創(chuàng)出的“賣場(chǎng)百貨化”(又稱店中店)模式讓它打敗了世界零售渠道巨人沃爾瑪。招商部總經(jīng)理康寶龍?zhí)岬剑骸拔覀冊(cè)谄渌麌?guó)家也有招商分租的形態(tài)，但在中國(guó)，隨著市場(chǎng)消費(fèi)文化的改變，分租形態(tài)的效益大幅增加，很多城市都已經(jīng)呈現(xiàn)賣場(chǎng)和專柜比例對(duì)半的情況，未來(lái)我們的自有賣場(chǎng)和分租招商的業(yè)態(tài)將走賣場(chǎng)百貨化的路線?！?/p>

據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前家樂(lè)福在35個(gè)城市分布著135家賣場(chǎng)，未來(lái)家樂(lè)福計(jì)劃擴(kuò)增到500家，而大賣場(chǎng)的商品直銷和購(gòu)物招商各占一半。事實(shí)上，這個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略模式將不只改變家樂(lè)福在中國(guó)的定位，更將為零售渠道帶來(lái)沖擊性的變化。

賣場(chǎng)百貨化(店中店)就是在大型超市中，陳列如百貨專柜的門店。比如家樂(lè)福的規(guī)劃，分為收銀臺(tái)以內(nèi)的場(chǎng)內(nèi)和以外的場(chǎng)外(專柜)，場(chǎng)內(nèi)指的就是大賣場(chǎng)、超市，以商品陳列結(jié)構(gòu)為主；場(chǎng)外就是單店的專柜，以購(gòu)物招商為主，如星巴克、屈臣氏、寶島眼鏡等。

然而，大賣場(chǎng)和百貨最大的差別在于店租：賣場(chǎng)是依照上架費(fèi)收取，廠商出貨依照銷售數(shù)量和賣場(chǎng)結(jié)算；而一般百貨則是收取保底抽成的店租，不論廠商銷售金額的多少。舉例來(lái)說(shuō)，家樂(lè)福內(nèi)飲品區(qū)銷售星巴克的罐裝飲料，家樂(lè)福收取每瓶罐裝飲料的上架費(fèi)；而在場(chǎng)外的星巴克門店，家樂(lè)福則根據(jù)其面積大小，每月收取固定的店租抽成。

事實(shí)上，不少三四線城市的零售渠道市場(chǎng)都已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)變。有一些百貨公司對(duì)三四線城市的消費(fèi)者習(xí)慣的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，高消費(fèi)群體不足以支撐一家百貨公司贏利，因此不少知名的百貨集團(tuán)不愿意前往。此時(shí)，大賣場(chǎng)的場(chǎng)外地點(diǎn)就為不少想進(jìn)軍三四線城市的品牌商提供了一個(gè)渠道。正如一些業(yè)內(nèi)人士提到：“在三四線城市，一些大型的超市甚至就像百貨公司服務(wù)一樣，消費(fèi)者不是為了生活必需品的剛性需求而到大賣場(chǎng)購(gòu)買，而是出于像逛百貨公司一樣的感性需求去采購(gòu)的?！?/p>

這是一次中國(guó)零售渠道的新質(zhì)變過(guò)程，商家、企業(yè)不再只是快速、簡(jiǎn)單的賣產(chǎn)品，而是在自身基因里漸漸注入感性購(gòu)買的因子，這也證明，中國(guó)新渠道市場(chǎng)千變?nèi)f化，唯有不斷創(chuàng)新才能生存壯大。