創(chuàng)始者在家族企業(yè)上市之后，仍然想著捏緊手中的“皇權(quán)”，但似乎很多現(xiàn)狀都無法逆轉(zhuǎn)，于是，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的現(xiàn)代制度成為了企業(yè)始創(chuàng)者發(fā)揮皇權(quán)的“鐵鎖鏈”。

前段時間，很多人都在看熱播的電視劇《新三國》，而家電帝國國美的紛爭也和電視劇中的故事情節(jié)如出一轍。

虛構(gòu)一個故事：黃光裕就像是三國中的曹操，而陳曉就如同東吳的孫權(quán)。陳曉到國美任職，就如同是孫權(quán)到了曹操的大本營上朝，名譽很高。但是這個孫權(quán)畢竟是外人，思想和行為方式都和曹操大不相同。當曹操高高在上獨攬大權(quán)的時候，孫權(quán)充其量是他旁邊的一個“二當家”，并沒有實權(quán)。

可誰料風云突變，曹操東窗事發(fā)，淪為監(jiān)下囚，按照這個帝國的規(guī)矩，整天跟隨曹操的孫權(quán)就成為了曹操“名譽上”的接班人，于是，局勢就變得更加微妙。曹操集團開始了與孫權(quán)的不斷斗爭……

“皇權(quán)”下放

這個故事不禁讓旁觀者產(chǎn)生了聯(lián)想：獨斷專行的曹操遇到了同樣是靠單打獨斗闖天下的孫權(quán)，曹操會放心把自己一心打拼朝綱交給這個“功高蓋主”的人嗎?不會。然而這種君臣互博的場面反映在現(xiàn)實中，往往就是家族企業(yè)的創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人的博弈。

為什么會這樣?在中國，公司一旦上市了，就意味著集權(quán)的外放，但家族企業(yè)的創(chuàng)始人往往不會放心把自己一手創(chuàng)辦的企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理管理。而職業(yè)經(jīng)理人“落戶”企業(yè)，當懷揣著滿腔的熱情施展身手的時候才發(fā)現(xiàn)，原來自己的權(quán)利是如此的微不足道—這讓他們很受傷。

就陳黃之爭，“數(shù)字100”市場研究公司對2125位職業(yè)人的在線調(diào)查顯示：分別有24.80％的企業(yè)老板、28.80％的職業(yè)經(jīng)理人以及46.40％的其他人士認為陳曉的做法體現(xiàn)了當代職業(yè)經(jīng)理人的理念；另外，24.0％的企業(yè)老板、35.20％的企業(yè)經(jīng)理人以及40.80％的其他行業(yè)人士認為陳曉對老板不夠忠誠，有落井下石之嫌。

回想國美這場大股東和董事局的爭斗，無不充滿著偶然性和戲劇色彩。對于一貫視董事會和管理層為控股股東“傀儡”的中國企業(yè)而言，這也是一個很新鮮課題。

由于歷史的因素使得中國整個商業(yè)和法律氛圍，都一直傾向于創(chuàng)業(yè)者把公司看成是自己的“手臂”和“私產(chǎn)”，在大股東這種“一元制”管控的思維影響下，國內(nèi)企業(yè)對于董事會獨立地位和權(quán)威的漠視就顯得很平常。

事實上，按照現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的慣例，董事會作為公司權(quán)力的最高行使者，對公司的經(jīng)營全面負責。因此，股東不應該越過董事會來直接管理公司，如果真忍不住這么做了，那么常常是會被宣布為非法的。但在上市公司中，董事會之于股東的關系，就像“代議制政府”一樣，盡管主權(quán)在民，但人民不能越過政府直接管理國家。

因此，當一個家族企業(yè)開始逐步成為公眾公司，掌舵的家族就需要將自己對與企業(yè)的部分控制權(quán)，讓渡給董事會，從“一姓之天下”的企業(yè)掌控者，向一個企業(yè)大股東的角色轉(zhuǎn)變。對于國美電器而言，自從其借殼上市開始，黃光裕家族不斷減持股份，客觀上也在一定程度推動了國美向一個公眾公司轉(zhuǎn)變的進程。

得“民心”者得天下

為什么家族企業(yè)的創(chuàng)始人會屢屢在公司控制權(quán)爭奪中敗北?拿陳黃之爭為例，這其中的道理就源于黃光裕本人絕對強勢，無論是人事任免還是戰(zhàn)略決策甚至是執(zhí)行都是“圣心獨斷”，整個高管團隊更像他的一個秘書團，這種強人企業(yè)文化并沒有隨著公司上市而發(fā)生變化。公司規(guī)模較小時集中決策是能夠提升效率，但將一個大型香港上市公司還是按一個小型公司的思路繼續(xù)運營，決策風險自然不可能規(guī)避。

國美這幾年雖然大，但是并不強，更沒有為投資者帶來與規(guī)模成正比的收益，這也是陳曉團隊常掛在嘴邊的話。黃光裕一個人的“騎士”般的市場開拓模式并不能最后由全體公眾投資者買單。國美近年來每年新開很多店，但同時也要關閉很多店面，無形中拉低了公司的利潤率。這就是為什么海外投資分析機構(gòu)及國際財經(jīng)媒體幾乎一邊倒地奉勸股東投票支持現(xiàn)任董事會、反對大股東的根源。在這類問題上，與其直接相關的人不會從道德化的角度考慮問題，他們關心的是誰更能帶領公司取得優(yōu)秀的業(yè)績，讓自己獲得更多回報。

在這方面，黃光裕家族是有教訓的。當年跟隨黃光?！按蛱煜隆钡呐f部得到的僅僅是獎金式的激勵，當年跟隨他一起打天下的“老戰(zhàn)友”們一直未能享受在很多創(chuàng)業(yè)型公司已經(jīng)普遍化的股票期權(quán)待遇，以致在2009年陳曉上任給予了這一待遇后，管理層幾乎一邊倒的支持他。這說明，單純的金錢刺激是遠遠不夠的，一個管理者要真正的“得民心”，就必須要從公司治理，也就是所有權(quán)安排的高度解決對創(chuàng)業(yè)骨干的激勵，股票期權(quán)或直接給予股權(quán)都是不錯的選擇。

兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)反反復復，國美這個真實故事仍在這個社會中不斷發(fā)酵：繼“9·28”股東大會以“陳曉獲勝，黃光裕未輸”的結(jié)局暫告一段落后，又以10·14和談非上市門店、推翻和談，力挺剝離上市門店等等變化中不斷延續(xù)……在經(jīng)歷這次的黃陳斗法過后，國美是不是真的會從家族專制時代過渡到多方投資者共治的公眾公司時代?經(jīng)歷過這種轉(zhuǎn)型的國美，今后是否將按一種嶄新的軌跡前行?現(xiàn)在去評論這些似乎都還為時尚早，這個故事還在繼續(xù)，其所產(chǎn)生的影響無疑也將是深遠而又長期的。