想盡一切辦法激發(fā)人們內(nèi)在的成就欲望。因?yàn)橹挥凶顑?nèi)在的需求被挖掘出來，人們才能獲得真正的成就。

很多人都知道馬斯洛的層次需求理論，但是人們并不知道馬斯洛更強(qiáng)調(diào)對于低層次需求的滿足。他告訴人們：人其實(shí)有無限的潛能，也會創(chuàng)造無限的價(jià)值，關(guān)鍵就是看這些人的需求是不是被滿足了。

最低層次的需求如果得不到滿足，影響力最大

馬斯洛得出這樣一個(gè)結(jié)論：人的需求有五種——生理、安全、交往、尊重以及自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，這五種需求是由低向高逐漸升級的。馬斯洛的這種理論，特別強(qiáng)調(diào)那種需求的遞進(jìn)感，當(dāng)一個(gè)人的生理需求被滿足了之后，他就會有更多更高層次的需求，比如說希望能夠去交往，并且獲得周圍人的尊重，并從周圍的環(huán)境中找到自己的存在價(jià)值。

值得注意的是，如果一個(gè)人僅僅連最低層次的需求都沒有被滿足時(shí)，他就會產(chǎn)生很多其他的負(fù)面情緒，后果很嚴(yán)重。比如說生存的需求，如果人們連這個(gè)需求都得不得滿足，那談及其他更高層次的需求似乎有點(diǎn)“天方夜譚”。但是，不要錯(cuò)誤的認(rèn)為最低需求是那些生活在底層人士的“標(biāo)志”，對那些讀過書，有能力，自我欲望高的人來說，最低的需求同樣重要重要。其實(shí)對任何人來說，只要自己的需求得不到滿足，他們就可能做出極端的行為。

這也給管理者們一個(gè)提醒，對那些有能力的核心人才，在經(jīng)常跟他們探討自我實(shí)現(xiàn)、尊重的同時(shí)，一定要對他們的生活狀態(tài)、生理和安全的需求給予更多的關(guān)心，讓他們的生活更有活力。

對于那些已經(jīng)被滿足的需求，就不再有激勵(lì)的效果。雖然這個(gè)道理誰都懂，但在實(shí)踐上還是會遇到“攔路虎”。正如馬斯洛的需求理論在中國的運(yùn)用，由于中美文化之間對于需求的認(rèn)識不同，特別是對于個(gè)人與社會關(guān)系的認(rèn)識大相徑庭，這就直接導(dǎo)致了當(dāng)使用馬斯洛的需求理論時(shí)，障礙重重。其中在馬斯洛看來，人的最低層次需求是生理需求，但是在中國文化背景下，人的最低需求卻是歸屬需求，一個(gè)中國人如果發(fā)現(xiàn)他不能歸屬在某一個(gè)類別里面，他認(rèn)為自己的生存沒有價(jià)值。所以從這個(gè)角度去看，中國人在獨(dú)立生存方面顯得格外脆弱。同時(shí)，在我們的身邊還很容易發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)現(xiàn)象：自由職業(yè)者很少，即便是自由職業(yè)者，也會想辦法進(jìn)到一個(gè)圈子里面，或者想辦法構(gòu)成一個(gè)圈子。這個(gè)一種歸屬需求的體現(xiàn)。因此，深入解所面對的文化和環(huán)境對人們需求的影響就顯得格外重要。

人不流動，也許是因?yàn)榘灿诂F(xiàn)狀不求發(fā)展

其實(shí)，需求無法區(qū)分得非常明確，很多時(shí)候我們無法界定需求是屬于哪個(gè)層次的，因此有人修正了馬斯洛的五層次需求理論。

在奧得佛看來，需求可以分為三個(gè)層級：生存、聯(lián)系、成長。他把馬斯洛的五個(gè)層級做了合并，生存就是馬斯洛的生理和安全，聯(lián)系就是交往，成長就是自我實(shí)現(xiàn)和尊重。這種合并使原來的理論更加簡單，容易區(qū)分。

我們可以這樣去理解：人的需求不是單一由低向高遞進(jìn)的，而是多種需求共存的。我們每一個(gè)人并不是先實(shí)現(xiàn)生理需求，再去尋求更高需求的滿足，而是具有多種需求，并且希望這些需求能夠同時(shí)獲得滿足。就像奧得佛說的那樣，一個(gè)人的需求是同時(shí)發(fā)揮作用，每一個(gè)需求都需要獲得滿足。

同時(shí)，當(dāng)一個(gè)人的需求滿足遇到挫折的時(shí)候，這個(gè)人會選擇降低自己的需求。奧得佛在告誡我們，每一個(gè)人都需要獲得多種需求的滿足，成長的、聯(lián)系的和生存的，但是當(dāng)成長需求無法得到滿足的時(shí)候，這個(gè)人會選擇回歸到聯(lián)系的需求，如果聯(lián)系的需求也無法滿足，他會選擇回歸到生存的需求中。這個(gè)認(rèn)識對管理者來說是極其重要的，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，他們會認(rèn)為人力資源狀態(tài)穩(wěn)定是一件好事，但是如果從奧得佛的觀點(diǎn)出發(fā)，我們所應(yīng)該關(guān)心的不應(yīng)該是人們的流動性，而應(yīng)該關(guān)心人們?yōu)槭裁床涣鲃?，留在組織里的關(guān)鍵因素是什么?如果大家都不流動，不是因?yàn)樾枰l(fā)展，而是因?yàn)樯嫘枨蟮玫綕M足，這對于組織來說是非常悲哀的事情，因?yàn)樵诮M織里的人，都沒有發(fā)展的需求，而只是生存的需求，這樣的組織也一定得不到發(fā)展。

同樣，在奧得佛的觀點(diǎn)之下，我們也應(yīng)該關(guān)心滿足感很高的員工，應(yīng)該了解到他們的滿足感來源于什么。如果員工的滿足感是來源于生存條件或者交往條件，而不是成長條件的話，對于組織來說是很有害的，因?yàn)榻M織不可能獲得成長。所以不要僅僅憑著流失率不大，就盲目的認(rèn)為這是件非常好的事情，某種意義上講，如果當(dāng)組織里的員工流失率不大的時(shí)候，組織的管理者就應(yīng)該更主動的采取措施，讓員工流失掉，否則，組織無法獲得成長。

通常情況下，確定人需求的影響因素包括這個(gè)人自己的發(fā)展水平以及他在團(tuán)體當(dāng)中的經(jīng)驗(yàn)。這個(gè)觀點(diǎn)有著非常重要的實(shí)踐意義。在一個(gè)組織中，一個(gè)人的發(fā)展，取決于他的需求強(qiáng)度，但是這個(gè)人的需求強(qiáng)度又取決于他自己的發(fā)展水平和他在團(tuán)隊(duì)中的經(jīng)驗(yàn)。比如在一家公司里，如果你是基層經(jīng)理，你的發(fā)展水平和經(jīng)驗(yàn)告訴你，可以去爭取更高的職位，發(fā)揮更大的影響力，于是，這個(gè)基層經(jīng)理人就會提升自己的需求。但是如果已經(jīng)在高層管理者團(tuán)隊(duì)中，你的經(jīng)驗(yàn)告訴你，繼續(xù)提升的空間已經(jīng)很小甚至沒有，在這種情況下，這個(gè)人的需求強(qiáng)度就會被削弱。

所以，在培養(yǎng)人的過程中，管理者一定要注意成員們在團(tuán)隊(duì)中的經(jīng)驗(yàn)和發(fā)展水平兩者的平衡，個(gè)人成長需求、團(tuán)隊(duì)中的經(jīng)驗(yàn)以及發(fā)展水平。如果管理者不能意識到這點(diǎn)，他的成員們很可能就會放棄一個(gè)需求，而當(dāng)他們放棄成長需求的時(shí)候，那么對公司來說就是人力資源的巨大浪費(fèi)。柳傳志曾經(jīng)說過，成功的關(guān)鍵就在于“定戰(zhàn)略、搭班子、建隊(duì)伍”。正如美的集團(tuán)，不斷地拆分業(yè)務(wù)，提供更多的平臺讓經(jīng)理人成長起來。總之，我們一定要記住，企業(yè)在任何情況下，都要關(guān)注到核心員工的發(fā)展水平和團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)檫@些因素直接決定他們的需求力量。如果當(dāng)他們認(rèn)為沒有可能上升和發(fā)展的時(shí)候，企業(yè)也就失去了發(fā)展的原始動力。

不要滿足需求，而是引導(dǎo)需求

麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，在現(xiàn)實(shí)生活中，人的需求其實(shí)是很難滿足的。根據(jù)人們現(xiàn)實(shí)生活的經(jīng)驗(yàn)，逐漸由單一的滿足需求，轉(zhuǎn)變?yōu)檠芯咳绾我龑?dǎo)需求。其中，麥克利蘭提出了人的多種需要，他認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種重要的動機(jī)或需要：

成就需要：爭取成功，希望做得最好的需要。

權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。

親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。

對那些具有強(qiáng)烈的成就需要的人來說，渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功是他們一直的目標(biāo)。他們并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而更看重在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個(gè)人的成就感。因此，對這部分人來說，他們的成就需要與所處的經(jīng)濟(jì)、文化、社會、政府的發(fā)展程度相吻合。

麥克利蘭發(fā)現(xiàn)高成就需要者比較集中的特點(diǎn)是：希望得到有關(guān)工作績效及時(shí)明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進(jìn)步；他們喜歡設(shè)立具有適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不喜歡憑運(yùn)氣獲得成功，不喜歡接受那些在他們看來特別容易或特別困難的工作任務(wù)。高成就需要者事業(yè)心強(qiáng)，有進(jìn)取心，敢冒一定的風(fēng)險(xiǎn)，比較實(shí)際，大多是進(jìn)取的現(xiàn)實(shí)主義者。

也許有些人會產(chǎn)生疑問：成就需要與工作績效到底存在什么樣的關(guān)系呢?這樣來說，高成就需要者往往更喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險(xiǎn)的工作環(huán)境，他們會從這種環(huán)境中獲得高度的激勵(lì)。特別是在小企業(yè)的經(jīng)理人員和在企業(yè)中獨(dú)立負(fù)責(zé)一個(gè)部門的管理者中，高成就需要者往往會取得成功。同時(shí)，在大型企業(yè)或其他組織中，高成就需要者不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。除此之外，親和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。如果一個(gè)大企業(yè)的經(jīng)理的權(quán)力需要與責(zé)任感和自我控制相結(jié)合，那么他很有可能成功。而且，還可以對員工進(jìn)行訓(xùn)練來激發(fā)他們的成就需要。如果某項(xiàng)工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通過直接選拔的方式找到一名高成就需要者，或者通過培訓(xùn)l的方式培養(yǎng)自己原有的下屬。

還有這樣一個(gè)不容忽視的事實(shí)：員工成就的大小，大多取決于他們自我成就的激勵(lì)和外部成就激勵(lì)，而且自我激勵(lì)會發(fā)揮巨大的作用，甚至起到?jīng)Q定性作用，如果自己能夠激勵(lì)自己的話，成就的獲得就不可估量。

然而，完全去滿足員工的需求，也是不太現(xiàn)實(shí)的，因此作為管理者，不要在為滿足員工需求方面花太多的腦筋，而是應(yīng)該將注意力放在那些選擇能夠自我激勵(lì)的員、成就動機(jī)高的員工身上。我們要不斷地激發(fā)員工的成就需求，而不是去滿足員工的需求，當(dāng)員工的成就需求被激勵(lì)出來，績效就是無限的。

但是，中國人的成就動機(jī)特別是自我成就激勵(lì)的往往欲望不足，絕大部分的中國人都是知足常樂的。有一次與一個(gè)著名的企業(yè)家聊天，當(dāng)談到人生最終的愿望，他回答是回鄉(xiāng)下蓋一棟茅草房，挖一個(gè)水塘，釣釣魚，這也是他的人生終極想法?？墒撬?dāng)時(shí)在管理資產(chǎn)達(dá)80億元的一家企業(yè)，有這樣想法的領(lǐng)導(dǎo)者，這家企業(yè)也許也不會很好的發(fā)展。事實(shí)證明，這種想法是正確的，紀(jì)念之后，由于行業(yè)競爭更加激烈殘酷，這家企業(yè)和這個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者就打了退堂鼓，于是，他和他的企業(yè)也就在市場上銷聲匿跡了。

這個(gè)教訓(xùn)值得我們?nèi)リP(guān)注，很多人都認(rèn)為不需要有那么高的企圖心，不需要有太強(qiáng)的成功欲。這也許是文化層面上的問題，因?yàn)槲覀兊奈幕⒉皇且粋€(gè)自我激勵(lì)的文化，而是一個(gè)外激勵(lì)的文化，但這種外激勵(lì)文化的成就欲望是比較弱的。這就告訴我們，麥克利蘭的成就激勵(lì)理論，需要我們很透徹的了解這樣一個(gè)事實(shí)：人們是需要外激勵(lì)的。不要認(rèn)為每個(gè)人會自己找事情做，會以很高的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己。一定要有很強(qiáng)的外激勵(lì)來激發(fā)他們，才能讓他們把事情做好。還要想盡一切辦法激發(fā)人們內(nèi)在的成就欲望。因?yàn)橹挥屑ぐl(fā)內(nèi)在的欲望，人們的成就才能夠真正地獲得。

人會成為他所期望的樣子

期望理論是培養(yǎng)年輕員工主要的方法，因?yàn)槟贻p人都對自己有很高的期望，因?yàn)榭伤苄院軓?qiáng)。它的運(yùn)用需要三個(gè)基本的條件，第一，期望價(jià)，也就是設(shè)定的目標(biāo)，必須讓成員相信這個(gè)績效目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的第二，是媒介，需要有獲得信任的載體和措施，我們稱之為媒介；第三，對于期望目標(biāo)的評估，確信這個(gè)目標(biāo)。這三個(gè)條件缺一不可，簡單地說期望理論其實(shí)就是設(shè)計(jì)一個(gè)績效目標(biāo)，并讓人們確信這個(gè)績效目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)這個(gè)績效目標(biāo)。

運(yùn)用好期望理論，需要做到以下幾點(diǎn)：

第一，設(shè)計(jì)的目標(biāo)不要太高，不要設(shè)計(jì)一個(gè)根本不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，因?yàn)闊o法達(dá)到的期望等于沒有期望。曾經(jīng)出現(xiàn)過這樣的情況，組織確定了一個(gè)全員的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)太宏大和高遠(yuǎn)，結(jié)果95％的人認(rèn)為根本無法實(shí)現(xiàn)，同時(shí)又知道不可能開除95％的人，所以所有的人都不在乎這個(gè)目標(biāo)，也不要求自己朝著這個(gè)目標(biāo)去努力。一個(gè)沒有人相信會實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，是一定不會有激勵(lì)效用的。

第二，需要有媒介，需要設(shè)計(jì)一個(gè)讓所有人認(rèn)為公平可信的載體。

第三，承諾要兌現(xiàn)，不管最后多少人達(dá)成期望，都一定要兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾，這樣才可以激勵(lì)人們向更高的期望努力。

不要認(rèn)為每個(gè)人會自己找事情做，會以很高的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己。一定要有很強(qiáng)的外激勵(lì)來激發(fā)他們，千萬不要認(rèn)為每個(gè)人一定會把事情做好。