所謂內(nèi)部控制亦稱“內(nèi)部管理控制”，是單位領導人員和職能部門通過管理工作使得經(jīng)濟活動按標準對其調(diào)整以達到目標的過程。內(nèi)部控制活動是所有經(jīng)濟組織管理活動的一部分，而且是管理活動中不可分割的組成部分。

有效防范金融風險，提高經(jīng)營效益和市場競爭力，把加強內(nèi)控建設作為一項重要工作來抓是一條重要措施。只要高度重視內(nèi)控制度的建設，在建立健全資金經(jīng)營、信貸管理、財務管理、稽核監(jiān)督等內(nèi)部控制上卓有成效的工作，在內(nèi)控制度建設和執(zhí)行上有了較大的改善，形成了一種相互制約、相互監(jiān)督的內(nèi)部控制機制，就能有效地促進經(jīng)營管理水平不斷提高，防范風險的能力也有所增強。

筆者通過調(diào)研與了解，仍有些金融機構內(nèi)部控制無論在制度設計上，還是實際操作方面都存在些不足。主要表現(xiàn)在:

一、控制環(huán)境尚需優(yōu)化

銀行內(nèi)部尚未設立一套以明確責任、相互制約、分工協(xié)作為原則的嚴密有效的組織機制。目前，在法人一級以董事會、行長、監(jiān)事會為具體形式的相互制衡的組織結構已經(jīng)建立，但有的單位未明確管理層負有領導建立內(nèi)控制度和監(jiān)督評審內(nèi)控系統(tǒng)的充分性和有效性的職責，在業(yè)務拓展和風險防范的抉擇中，側重于抓規(guī)模、抓效益，沒有將內(nèi)控制度的執(zhí)行與激勵制度或職務晉升掛鉤，往往會給管理層一個錯誤信號——內(nèi)控工作是第二位的， 從而弱化人們對內(nèi)控工作的責任心和重視程度，造成違規(guī)違章現(xiàn)象發(fā)生，以致資產(chǎn)質(zhì)量低下。

還有就是未建立良好的內(nèi)控環(huán)境，員工沒從思想上認識到內(nèi)部控制是一個需要從上到下共同努力才能實現(xiàn)的過程，真正理解內(nèi)控和風險管理的內(nèi)涵。有些人對內(nèi)控制度的認識上存在偏差，以為內(nèi)部控制就是各種規(guī)章制度的制定、裝訂和匯總，做了整章建制方面的工作就等于做了內(nèi)部控制的機制建設;還有些人未將內(nèi)控制度的建設與實際工作結合起來，甚至于把內(nèi)部控制與業(yè)務發(fā)展、經(jīng)濟效益對立起來。

二、內(nèi)控制度尚需健全

首先，現(xiàn)行的內(nèi)控制度不健全沒有充分理解三道防線在內(nèi)控機制中各自的作用，未能正確處理內(nèi)控與內(nèi)審的關系，主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

1、控制系統(tǒng)存在一定程度的缺陷。例如，在控制的組織結構上，缺少一個專司內(nèi)控的綜合管理部門，錯誤認為內(nèi)控主要是稽核部門的事，并要求其負責領導全行的整章建制工作。

2、經(jīng)營管理部門的各級負責人未認識到自己是內(nèi)控第一道檢查監(jiān)督防線的監(jiān)守人，具體業(yè)務部門有重業(yè)務經(jīng)營，輕管理控制的傳統(tǒng)傾向。有些業(yè)務和管理部門習慣于執(zhí)行各種業(yè)務的“硬指標”，而把內(nèi)控(例如整章建制工作)作為“軟任務”推給“綜合部門”即稽核部門去應付。

3、財會部門尚未充分發(fā)揮會計監(jiān)督職能和管理會計職能。財會部門對基層分支機構培訓、指導、檢查力度不夠，導致有關業(yè)務人員對工作熟悉程度達不到上崗要求，對職責認識不明確，容易誘發(fā)錯帳和糾紛事件甚至發(fā)案。

4、對內(nèi)控的檢查評價只是稽核部門的工作，忽略了經(jīng)營管理部門和財會部門這兩道化解風險的重要防線，不但大大削弱各部門防范風險的意識和能力，而且會降低內(nèi)審工作的質(zhì)量，提高內(nèi)審方面的監(jiān)督成本。

5、內(nèi)控制度執(zhí)行不到位。一是內(nèi)控制度建設還不夠全面、細化，其可操作性尚須進一步完善，且各項規(guī)章制度分散在各類文件中，缺乏整合性，未實現(xiàn)管理制度的系統(tǒng)化。二是制度條文不嚴謹。

三、稽核機制尚需完善

目前，內(nèi)部稽核部門對監(jiān)督各項內(nèi)控制度的落實、防范和化解金融風險所起到的作用不明顯，稽核部門應轉變觀念，變被動為主動，對內(nèi)控系統(tǒng)進行實時監(jiān)測和綜合性審計，將內(nèi)控制度再監(jiān)督的內(nèi)部稽核制度落到實處，改變現(xiàn)時存在的臨時性、特殊性和應付性的稽核。

1、稽核部門力量薄弱，人員數(shù)量不足，結構不合理。人員配備存在缺陷，精通各項業(yè)務的人員太少，只注重會計結算人員的調(diào)配，而忽視對其它人員的調(diào)配，造成內(nèi)控隊伍業(yè)務單一，對其它業(yè)務的控制顯得力不從心，使其無法起到查錯防漏、糾正違規(guī)、強化管理、控制風險的作用。

2、稽核手段落后、方法單一，制約了稽核監(jiān)督的有效發(fā)揮。內(nèi)部稽核手段相對于業(yè)務發(fā)展進程存在滯后性，落后的稽核手段與現(xiàn)代化工具在金融管理的應用形成了尖銳的矛盾。

3、內(nèi)部稽核體制不順，缺乏獨立性和權威性，沒有相應的處理問題權，有的問題得不到真實反映被積壓下來，而且對一些有章不循、違章操作的行為沒有相應的制約措施，發(fā)現(xiàn)的問題和提出的改進建議得不到執(zhí)行，內(nèi)部審計流于形式。

4、沒有科學的量化監(jiān)控指標體系，不能形象反映監(jiān)控對象的主要內(nèi)容，將其作為警戒線對監(jiān)控對象的狀況做出快捷的判斷，并采取必要的措施。

5、審計面沒有覆蓋所有業(yè)務和部門且頻率偏低，職責履行滯后性較為嚴重，只是對已發(fā)生的經(jīng)營行為進行事后監(jiān)督，沒有滲入到各項業(yè)務全過程和各個操作環(huán)節(jié)中進行監(jiān)督。

四、風險管理系統(tǒng)尚需完備

風險控制是我國銀行業(yè)內(nèi)部控制中的難點問題，也是各金融機構內(nèi)控制度上的一個比較明顯的薄弱環(huán)節(jié)，大多缺乏以具體風險評估及控制為核心的信貸風險、交易風險管理監(jiān)控的手段，管理制度和評估方法不夠完善。

首次，在控制架構上沒有建立一個涵蓋各項業(yè)務、全行范圍的風險管理系統(tǒng)，對各類風險進行持續(xù)的監(jiān)控。各業(yè)務部門均應設立獨立的風險控制部門，對本部門所有的業(yè)務進行風險評估和監(jiān)控，定期對各類風險進行預估并標出風險等級，并制定出切實應變措施。

其次，缺乏有效的監(jiān)控預警系統(tǒng)，運用計算機系統(tǒng)風險控制能力偏低.

五、信息和溝通方面尚欠順暢

未建立有效的信息反饋系統(tǒng)導致不同管理層次的縱向和橫向的信息溝通不暢的重要原因，特別是向上的信息傳遞不夠，制度內(nèi)的控制反饋網(wǎng)絡沒能首尾相接、環(huán)環(huán)相扣，未形成封閉的回路。同時，內(nèi)部的信息溝通沒做到信息資源共享，不利于決策和糾偏。

針對以上種種情況，結合巴塞爾委員會關于內(nèi)控制度的框架性文件和《銀行業(yè)有效監(jiān)管的核心原則》規(guī)定的內(nèi)控機制的基本內(nèi)容，金融機構要建設有效的內(nèi)控制度，在今后內(nèi)控機制的完善應從以下幾方面入手:

1.營造良好的內(nèi)部治理環(huán)境。內(nèi)部控制最關鍵的因素是人，各項內(nèi)控制度的制定、內(nèi)控標準的確定、內(nèi)控效果的計量和內(nèi)控制度的執(zhí)行終究都要由人去做，在以人為本原理下必須遵守三個原則，即人盡其才原則、激勵原則和行為原則。人是最具有決定性的因素，高素質(zhì)的員工不僅是內(nèi)部控制發(fā)揮作用的基礎，而且可以彌補內(nèi)控制度的不足。因此，應從內(nèi)控主體著手，建立制度化、經(jīng)?；⒄?guī)化的員工培訓制度，加強內(nèi)控內(nèi)在動力機制和能力機制的建設:一方面要提高各級領導特別是基層干部和全體員工的政治素質(zhì)，加強法制和職業(yè)道德教育，杜絕貪污腐敗現(xiàn)象;另一方面要提高各級領導干部和全體員工的業(yè)務素質(zhì)，增強風險意識，堅決反對那些有章不循、違章操作的行為，確保各項經(jīng)營活動合法合規(guī)穩(wěn)健地進行。

2.合理設置內(nèi)部組織結構。銀行內(nèi)部控制組織結構的建設，遵照精簡高效的要求，按決策、執(zhí)行、監(jiān)督反饋相互制衡的原則來進行內(nèi)部控制組織結構的設置，形成有效的激勵制約機制。目前，在法人一級組織結構建立的關鍵問題是完善股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理組織，明確各自的職責和權限，對于基層重點是設置好各項業(yè)務、職能部門及其崗位，嚴格崗位分工、因事設崗、因崗定人、明確各崗位或員工在業(yè)務操作中的責權劃分以及應承擔的責任，使每一項業(yè)務環(huán)節(jié)都必須納入控制過程。

3.內(nèi)控制度的執(zhí)行以量化指標考查。制度建設從管理范圍看，要著重解決內(nèi)部控制的“真空地帶”問題，使內(nèi)部控制的觸角延伸到經(jīng)營管理的各方面;從管理內(nèi)容看，要把可操作性的規(guī)程規(guī)范建設放在完善內(nèi)控制度的首位，做到一冊規(guī)范在手，操作方法在心;從管理質(zhì)量看，按照有效性與可操作性的要求，經(jīng)常性對本單位的各項內(nèi)部管理制度和業(yè)務規(guī)章等內(nèi)控制度進行評價，尋找制度性漏洞和缺陷，并加以修訂完善，使之符合客觀實際。

內(nèi)控制度貴在執(zhí)行。沒有嚴格執(zhí)行的內(nèi)控制度只是一紙空文，而且內(nèi)控制度的建立本身就是一個通過實踐不斷完善的過程，所以要想真正落實內(nèi)控制度就必須建立起責任明確的內(nèi)部激勵機制，嚴格考核，明確獎懲;嚴把用人關，特別是管理人員和重要崗位人員配備要確保其綜合素質(zhì)與所承擔的職權相適應;對員工崗位實行定期和不定期輪換制，正確應用交叉檢查原則;制定多層次的內(nèi)部控制考核制度，以量化指標去考查內(nèi)控制度的執(zhí)行情況。

4.改革內(nèi)部稽核機制。首先明確內(nèi)控主要是經(jīng)營管理部門的責任，對內(nèi)控的檢查評價也主要是經(jīng)營管理部門的責任。明確各部門、各崗位內(nèi)控職責，一級對一級負責，各相關人員必須切實履行所負職責，杜絕經(jīng)濟案件及差錯事故的發(fā)生，防范與化解金融風險。對有章不循、違章操作和基礎工作差、內(nèi)部管理混亂的，即使不出問題也要追究責任;如果造成資金損失，要追究經(jīng)濟和行政責任，甚至刑事責任。

同時，內(nèi)審部門要把工作的重點盡快轉向對經(jīng)營管理的內(nèi)控系統(tǒng)進行有效的和全面的審計再監(jiān)督，并在監(jiān)督評審中注意保持獨立性，建議和敦促經(jīng)營管理部門糾正控制的缺陷。由于內(nèi)部稽核部門的獨立性與應有的權威性，賦予了其對內(nèi)控檢查監(jiān)督的特殊地位與作用。所以內(nèi)審部門應當根據(jù)業(yè)務發(fā)展的規(guī)模配備足夠的、稱職的人員，有效地開展內(nèi)部審計工作。建立一個獨立的、訓練有素的內(nèi)審部門，對內(nèi)部控制設計的合理性以及執(zhí)行的效果進行有效的衡量、評價，建立并利用暢通的信息反饋和報告渠道，將發(fā)現(xiàn)的問題及時完整地傳遞給最高決策組織，以促進內(nèi)部控制的不斷完善和加強，保證內(nèi)部控制合理性和有效性。

5.建立強有力的風險控制體系。一是強化風險控制機構建設。管理層應明確授權專門機構行使風險管理職能，定期評估各類風險的水平和發(fā)展方向，分析各項內(nèi)控制度是否能夠有效控制風險和明確應采取的補救措施，并建立完善資產(chǎn)分類制度、損失準備金制度、互相監(jiān)督牽制制度等風險制度。二是注重防范風險關口動態(tài)管理工作。防范風險要注重“五個轉變”:由注重業(yè)務風險轉向業(yè)務和人的道德風險控制并重;由注重單一貸款風險轉向整個企業(yè)和關聯(lián)企業(yè)、行業(yè)風險轉變;由注重信用、法律風險轉向市場風險、經(jīng)濟調(diào)整風險、突發(fā)事件風險等方面轉變;由靜態(tài)的風險控制轉向動態(tài)、即時風險控制轉變;由事后督察控制轉向事前與技術結合控制轉變。采取學習，交流，考察等多種途徑不斷吸納其他先進金融機構內(nèi)控管理措施和經(jīng)驗，解決好業(yè)務發(fā)展與風險管理的關系，處理好道德風險與操作風險的關系，以建立起防范風險和案件的長效機制，從根本和源頭上處理好獎與罰的關系，做到防范與查處并重，制度與改革并重，不斷遏制違紀違法行為。在自查的基礎上，結合上級部門的監(jiān)管意見，逐步完善各項制度，形成一道強有力的內(nèi)控體系。

(作者單位:江蘇銀行徐州分行)