摘要：人力資源管理工作主要是持續(xù)地開發(fā)、培養(yǎng)和保留高工作表現(xiàn)和高發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?。隨著人力資源管理工作的發(fā)展，尤其是到第四階段，企業(yè)均不同程度地存在著人力資源短缺或斷層的問題，這一現(xiàn)象在關鍵崗位尤為突出。實施關鍵崗位接班人計劃的重要環(huán)節(jié)是確定公司中的哪些崗位屬于關鍵崗位，并且運用科學的方法選擇接班人。在我看來關鍵崗位的選擇，應該采用的以三要素崗位評估結構法為主，結合兩大輔助選擇辦法的方式。

關鍵詞：人力資源；培訓

現(xiàn)代企業(yè)在追求卓越和優(yōu)秀運作的過程中，注重提高盈利能力，追求可持續(xù)發(fā)展，人力資源作為知識經濟時代的第一資源，無疑成為了企業(yè)發(fā)展的重中之重。人力資源管理工作主要是持續(xù)地開發(fā)、培養(yǎng)和保留高工作表現(xiàn)和高發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬牛肆Y源工作隨著組織運行能力和業(yè)務發(fā)展的提升不斷產生新的需求，經歷了四大發(fā)展階段，分別為：人力資源管理實踐階段，員工為導向的人力資源功能產出階段，組織為導向的人力資源功能產出階段。組織競爭能力的產出階段。

隨著人力資源管理工作的發(fā)展。尤其是到第四階段，企業(yè)均不同程度地存在著人力資源短缺或斷層的問題，這一現(xiàn)象在關鍵崗位尤為突出，例如美國通用電氣公司曾經將CEO杰克。韋爾奇解聘，但是很快又不得不把他請回來，因為離開了韋爾奇的GE沒有辦法再迅速前進。企業(yè)往往因為一個企業(yè)家而興，又因為一個企業(yè)家而衰，某個部門，某個崗位也是如此。在沒有人力資源延續(xù)性的情況下，組織只能面臨無效的后續(xù)接班人。如果沒有任何接班人脫穎而出，一個暫時的繼任者成了唯一的選擇，而他往往以失敗告終。同樣，準備不足的暫時繼任者也不能從新的崗位上獲得自我激勵和成長的源動力。因此，沒有了組織內部和員工自身的雙重推動力，組織和個人都只能停滯不前，甚至下滑倒退。

關鍵崗位對任職人的選擇不同于普通崗位，因為前者既關注任職人的專業(yè)水平，又強調其勝任能力，具有發(fā)展?jié)摿Φ?、可匹配本企業(yè)需求的任職人在市場上是有限的。即便有這樣的人才，企業(yè)也不能單純地實行拿來主義、直接安置上崗，由此可見，為了追求持續(xù)發(fā)展，更多企業(yè)將關注從外部轉移到了內部，通過調整內部人員結構配置來彌補人力資源短缺的問題。因而，就如何選擇關鍵崗位接班人并對其實施量身定做的培養(yǎng)方案，成為了一個值得研究和探討的課題。

關鍵崗位接班人計劃是幫助組織選擇和發(fā)展合適的員工，并通過教練、培訓和輪崗等方式，使得關鍵崗位產生空缺時有合適的員工得以勝任替代的過程。從風險管理的角度而言，關鍵崗位接班人計劃無疑創(chuàng)造了組織內部合適的人力資源的持續(xù)供給，減少了關鍵崗位人才流失給組織高速運行帶來的不穩(wěn)定因素，避免了內部高工作表現(xiàn)和高發(fā)展?jié)摿Φ膯T工因沒有職業(yè)發(fā)展的機會而離開的情形，并且賦予組織活力和激情使其持續(xù)發(fā)展。通過關鍵崗位接班人計劃，企業(yè)提升了高工作表現(xiàn)和高發(fā)展?jié)摿T工的經驗和能力，為組織的整體產能達到新的高度奠定了基礎，為組織實現(xiàn)長期發(fā)展目標做好準備，進入關鍵崗位接班人計劃的員工會感激組織所投入的時間，關注和成長機會，更好將個人的成長目標同企業(yè)的發(fā)展目標關聯(lián)起來，自主長期地為組織做出成績和貢獻，因此，關鍵崗位接班人計劃在企業(yè)的運行和實施是一個雙蠃的結果。

關鍵崗位接班人計劃為企業(yè)帶來了發(fā)展的機遇，同時也對管理者提出了挑戰(zhàn)。最大的兩個問題是：第一，對于未進入關鍵崗位接班人計劃的員工，由于沒有成為選擇和發(fā)展的重點，他們的穩(wěn)定性會產生變化。第二，對于進入接班人培養(yǎng)計劃的員工，他們通過成長的過程提升了綜合的能力，但是仍然會面臨接班崗位沒有空缺的情形。

對于問題一，我們需要換個積極的角度去思考。組織百分之八十的財富和業(yè)績源自于占總數(shù)百分之二十的員工的創(chuàng)造，組織的關注重點就是選擇、發(fā)展和保留高工作表現(xiàn)和高潛力的員工。一個良好的成長學習型組織是鼓勵和推崇良性競爭的，對于工作表現(xiàn)平平的員工，優(yōu)勝劣汰是不可避免的。對于問題二，這必定是組織發(fā)展進程中面臨的挑戰(zhàn)，但是在人力資源管理實踐中，人才的激勵和保留是可以通過認同獎勵文化的塑造和影響、結構性的績效評估體系、以績效為導向的薪資福利制度等其他人力資源管理工具的運用來持續(xù)實現(xiàn)的。綜上所述，企業(yè)的發(fā)展依賴于具備了職位所需勝任能力的員工，關鍵崗位接班人計劃作為源源不斷培養(yǎng)企業(yè)后備力量的人力資源工具，在組織成長發(fā)展中具有重要的作用。

實施關鍵崗位接班人計劃的重要環(huán)節(jié)是確定公司中的哪些崗位屬于關鍵崗位，并且運用科學的方法選擇接班人。

一、三要素崗位評估方法

關鍵崗位的選擇同崗位評估結構系統(tǒng)相關聯(lián)。由于崗位評估系統(tǒng)將崗位所要求任職人的知識技能，解決問題能力和所承擔的責任范圍，系統(tǒng)地、科學地作了邏輯聯(lián)系，同時這些關系也能很好地反應不同職能部門，不同級別層級之間的比對性，因而將關鍵崗位的選擇同該系統(tǒng)相結合是一種理想的方法。這套三要素的崗位評估滿分為1000分，假設在甲公司所有的崗位中，最高的崗位評分為904分，最低的為73分。在此區(qū)間內，生產相關員工的評分范圍是73分－134分，無下屬的辦公室員工的評分范圍是114分-268分，一線管理崗位的評分范圍是269分-390分，經理級崗位的評分范圍是391分-904分。三要素崗位評估總分超過400分，被認定為關鍵崗位。由此可見，大部分的經理級崗位都是關鍵崗位。

甲公司的三大要素崗位評估結構是基于海氏評估法發(fā)展而來的。首先，崗位評估系統(tǒng)是由知識技能、解決問題和責任范圍這三大核心要素組成的。任何崗位的存在都是為了實現(xiàn)公司預期的任務或結果，也就是“產出”，評估要素“責任范圍”就是詮釋崗位對產出所承擔的責仟大小，為了保證產出，任職人被要求具備合適的知識，技能和經驗，也就是“投入”，評估要素“知識技能”就是投入的詳細評估內容。

1 知識技能要素的評估

“知識技能”包括廣度及深度兩方面。亦即，一個崗位可能需要在很多方面都有少許知識，或是只需要對少數(shù)事物有極深的知識，知識技能的全部就是廣度與深度的總和，這一原理應用于比較不同崗位時，可以確實地衡量和比較其全部知識技能的內涵，知識技能要素分為3個象限：技術知識技能、管理知識技能和人際關系技能。

2 解決問題要素的評估

“解決問題”就是崗位所需要的思考能力，它是分析、評鑒、創(chuàng)新、理解、找尋辦法及得出結論的“自我啟發(fā)”的思考表現(xiàn)，因而，如果思考可由工作標準所規(guī)范，有先例可循或可交由他人解決，則所需思考力便減少。解決問題思考力衡量兩種角度，即思考的廣度和深度。

解決問題思考力是用于衡量將知識技能應用于識別、界定及解決一個問題時思考過程的強度。俗謂“你用你所知的去思考?！边@句話就算是用在最需要創(chuàng)造力的工作上也是一樣的貼切。任何思考的原材料都是關于事實、原理和方法的知識，意念只不過是融會那些已經存在的事物。因此，當我們衡量思考力時，我們以在解決問題的思考過程中所需應用到知識技能的百分比來表示。由這兩個象限可以得出的一個百分比。

3 責任范圍要素的評估

“責任范圍”指應負職責即對于某一個行動以及該行動之后果所需負責的程度，它是一項工作任務按其最終績效所測出的結果，它有三方面的因素，即行動自由度，工作任務對最終結果影響，和影響范圍。

知識技能，解決問題和責任范圍三大要素的評估結構幫助企業(yè)認知各個橫向縱向交錯崗位要素的深度和廣度，讓不同職能崗位之間有了共同測評的準則和依據(jù)。三要素的組成是依托系統(tǒng)的概念，即系統(tǒng)輸入、過程和輸出。能夠科學地評估崗位對任職人所需投入的基礎條件，測量任職人在產生業(yè)績表現(xiàn)過程中的能力，以及分析任職人對結果所產生的影響范圍。這一測量方法幫助評估人細化和理解崗位要素、類別、層級的關系和內容，以便對崗位評估做出公正的判斷。

二、其他的輔助考量方法

根據(jù)上述的三要素評估方法得到的評估結果，一般情形下，中高級別的崗位往往是企業(yè)最終評估出來的關鍵崗位，但是在實際操作中，這并不能完全客觀的反映關鍵的真正意義。因此對于企業(yè)，關鍵崗位的選擇，除了要考慮到三要素評估得出的分值，也要兼顧考量崗位的“一高二少”特性：綜合效益持續(xù)性高，知識技能替代性少，行業(yè)市場選擇性少。

知識技能的獲取雖然是可以后天培養(yǎng)的，但培養(yǎng)是需要一定周期的。一般崗位的培訓周期為2-3個月，超過這一時長的，通常要求企業(yè)有相應的短期應急計劃，否則一旦新舊崗位任職人產生斷層，勢必會給公司帶來運營的風險。同時，培養(yǎng)是需要成本和資源的投入的，但實踐操作中通常容易忽略對于較長知識技能培訓期崗位的投資成本的計算，不僅僅是招聘或培訓產生的直接成本，還有其他人投入的時間、人力、物力、以及崗位任職人替換期的機會成本。以甲公司為例其技術研發(fā)崗位就是一個典型的例子：為了確保產品配方信息的保密性，研發(fā)崗位的職能由五個技術人員分別承擔部分。正因為研發(fā)崗位需要的是專才，而非通才，在崗位評估的過程中，要素的最終分值并非很高，但是研發(fā)崗位對公司而言，這個崗位的知識技能培訓期為6個月之久，因此這一崗位的接班人計劃對公司是非常重要的。

平均歷史招聘期是指崗位在以往歷史紀錄中招錄用的周期，這個指標從側面反映了該職位在人力資源市場上尋找崗位匹配人才的難易程度。不同領域的人力資源在市場上需求和分配都存在一定程度的不均衡，企業(yè)既然無法改變這一客觀市場情況，那么對于招錄周期長的職位，就應該多多考慮如何改善招錄用過程中的職能替代問題。

還以甲公司為例對于輔助條件知識技能培訓期或是平均歷史招聘期超過6個月的崗位，其三要素得分的結果可能大于400分也可能小于400分。這就意味著部分非經理級的崗位，只要符合兩大輔助條件中任一，也將被定義為關鍵崗位。這一情形在技術類崗位中尤為明顯。

關鍵崗位接班人培養(yǎng)理念從西方產生和成長，作為人力資源管理中的一個系統(tǒng)性工具，關鍵崗位接班人計劃的實施需要管理層、職能部門以及人力資源部等多個部門進行長期的磨合與改進。雖然過程復雜并具有一定難度，但是中國的企業(yè)都強烈地意識到，人力資源是公司重要的資源，人力資源的可持續(xù)發(fā)展是企業(yè)成長的前提，關鍵崗位接班人計劃為企業(yè)人力資源的永續(xù)發(fā)展帶來了全局理念和未來契機，因此不論前途有多艱辛，關鍵崗位接班人的培養(yǎng)始終是人力資源管理中的重要課題，企業(yè)會通過持續(xù)不斷的努力，推進這一系統(tǒng)的實施，為企業(yè)的未來發(fā)展奠定堅實的基礎。