對于品牌失效出現(xiàn)最為明顯的反消費年輕群體而言，采用身份識別方式的溝通方式已經(jīng)不再適合，品牌需要表現(xiàn)出自己的低姿態(tài)和對自己所針對群體的理解。

物理性庫存是長尾戰(zhàn)略的致命之傷。比特化只能抹平數(shù)字產品的成本鴻溝，卻不能抹平以原子形式構成的有形物的各項成本。對于必須以原子形式物理存在的商品，我們必須另尋他法。

根據(jù)易觀國際發(fā)布的《2009年第一季度中國B2C網(wǎng)上零售市場季度監(jiān)測》的數(shù)據(jù)，當當網(wǎng)以48.1%的市場份額穩(wěn)居出版B2C零售市場首位，卓越也以35.1%的份額位居第二。但這兩家“長尾戰(zhàn)略”的標牌式企業(yè)成立10年，仍然難言贏利。這是為什么呢？

在“80/20法則”的語境下，企業(yè)囿于自身的資源，不得不將經(jīng)營范圍鎖定在能夠為自己創(chuàng)造80%利潤的20%的少數(shù)產品上，而只能將那些對其余80%產品有需求的顧客排除、忽略掉。

長尾理論立足于對傳統(tǒng)的“80/20法則”的顛覆。長尾理論認為，80％（這個比例甚至可以更大到不可思議的98％）的冷門產品所對應的需求累計疊加起來的市場份額，完全可以和20％（甚至更少）的主流產品的市場份額相抗衡，甚至更大。商業(yè)和文化的未來不在于傳統(tǒng)需求曲線上那個代表“暢銷商品”的短頭，而是在于代表“冷門商品”的長尾。

長尾理論是符合2.0時代消費者特性變化趨勢的。2.0時代的消費需求日益明顯地表現(xiàn)出了碎片化、個性化。2.0時代的消費者已經(jīng)覺醒，并借力于網(wǎng)絡技術的突飛猛進掌握了相當大的話語權，也更加敢于、善于主動地提出自己個性化的主張。

盡管如此，對于那些寄希望于利用長尾理論來設定自己的發(fā)展戰(zhàn)略，通過供應長尾產品或長尾服務，以求得快速發(fā)展的企業(yè)來說，實際的運作遠沒有那么容易。

以當當網(wǎng)為首的B2C企業(yè)的現(xiàn)實困境足以說明，物理性庫存及其附隨的各項成本是導致長尾戰(zhàn)略能否成功的關鍵要素。

要執(zhí)行“長尾戰(zhàn)略”，就必須抹平20%與80%之間那條隱形的卻深刻存在的成本鴻溝（即短頭和長尾之間的邊界），否則，長尾戰(zhàn)略就只能是空中樓閣。

《長尾理論》這本書賴以提煉觀點并佐證觀點的不外乎是音樂、電影、電子圖書、信息產品這幾個行業(yè)的例子。因為這幾個行業(yè)的產品可以實現(xiàn)完全的比特化（數(shù)字化），從而在邊際生產成本、庫存成本、物流（配送）成本、溝通成本上趨近于零。這自然使得長尾戰(zhàn)略成為可能。

所謂“零庫存”，不是指庫存商品的數(shù)量為零，而是庫存成本為零，更準確地說是趨近于零。實現(xiàn)“零庫存”才是長尾戰(zhàn)略得以運轉的充分條件。

可見，物理性庫存是長尾戰(zhàn)略的致命之傷。比特化只能抹平數(shù)字產品的成本鴻溝，卻不能抹平以原子形式構成的有形物的各項成本。

從原子到比特，是極其驚險的一躍，并不是所有的產品都能輕松完成這一躍的。但是，不躍過成本鴻溝，就無法執(zhí)行長尾戰(zhàn)略。對于必須以原子形式物理存在的商品，我們必須另尋他法。

一般來說，就解決成本問題的考量基本有三種途徑。

成本轉移

長尾戰(zhàn)略的典型奉行者亞馬遜就是這樣做的。我們以其主營業(yè)務——圖書為例進行說明。

亞馬遜與圖書作者簽訂了一個近乎霸王條款的協(xié)議：作者支付29.95美元的年費，把自己的書送到亞馬遜。如果亞馬遜賣掉了書，那么55%的銷售額就歸亞馬遜所有。亞馬遜為什么要利用自己的強勢渠道定位把成本轉移給作者？道理很簡單。紙質書的庫存成本、物流成本必須有人承擔。如果全部由亞馬遜全部獨自承擔一整條長尾圖書的成本，恐怕它永遠也無法贏利。

亞馬遜還與散布各地的實體店合作，推行“市集”工程。任何規(guī)模的零售商和分銷商都可以把自己的產品列在亞馬遜上。從理論上說，這就構成了長尾，與亞馬遜自家倉庫中的存貨沒有兩樣。亞馬遜固然是轉移了成本，達到了目的，但這些成本還是需要有人承擔的。這些第三方的實體商家就不得不承擔起這樣的成本。

所以，這樣的成本轉移是不徹底的。如果第三方的商家無法支撐，勢必會退出這種合作，更壞的情況則是走向倒閉。最后也反過來影響亞馬遜的長尾收益。

卓越網(wǎng)也曾經(jīng)使用過成本轉移的辦法。

亞馬遜收購卓越網(wǎng)之后，為解決庫存成本問題，卓越網(wǎng)開始與全國各地的新華書店合作。這樣一方面可以豐富卓越網(wǎng)的貨源，以達致長尾，另一方面，則可以轉移成本。這應該是解決成本問題的一個非常好的思路。但是問題也隨之產生。畢竟新華書店的庫存不是卓越能夠控制的。這樣，網(wǎng)上信息與實際倉儲情況就會嚴重脫節(jié)——在網(wǎng)上能夠看見這本書，點擊進去卻發(fā)現(xiàn)它處于缺貨狀態(tài)。

所以，試圖向第三方轉移成本，并不是最好的做法。真正有效的成本轉移，應該立足于將成本直接轉移給顧客。

民營書店天翼圖書的做法可以給我們有益的參考。

目前，全球每季度要新出700～1000種經(jīng)管類圖書，其中，中文類的就有300～400種。這些書類別不一，各有側重，對于經(jīng)管類圖書的閱讀者來說，構成了長尾。而這些讀者往往是日常工作繁忙的經(jīng)理人，他們根本沒有足夠的時間和精力在茫茫書海（即長尾）挑選適合自己的那么幾本書（個性化的需求）。

天翼圖書就抓住了這種需求，面向企業(yè)和經(jīng)理人，推出了自己的服務。各企業(yè)可以向天翼圖書購買1萬元到8萬元不等的會員卡，卡里金額的90%是預付的購書款，其余10%則是歸屬于天翼的服務費。天翼圖書則根據(jù)會員公司的實際情況，提供精選推薦書單。

在實際操作中，會員先發(fā)出訂購信息，天翼再向上游出版社采購，然后配送給客戶。這樣，天翼完全將成本轉移到了顧客手中，確保了零庫存和現(xiàn)金流的穩(wěn)定。

成本共享

成本共享，也可以看做是成本分擔，是指在原有業(yè)務已經(jīng)承擔了物理性庫存成本的基礎上，另行開辟新業(yè)務。這樣，新業(yè)務就可以通過共享成本實現(xiàn)零庫存（成本為零的庫存）。這種方式最適合線上線下有業(yè)務交集的行業(yè)。

我們以浙江省新華書店全資成立的博庫書城為例進行說明。

博庫書城是浙江省新華書店集團有限公司投資設立的全資下屬子公司，既有實體店，也有網(wǎng)上購書平臺，是全國圖書發(fā)行業(yè)第一家大型跨省連鎖企業(yè)。而博庫書城新打造的網(wǎng)上購書平臺——博庫購書網(wǎng)群（www.bookuu.com)，則將浙江省新華書店集團公司旗下博庫書城全國各大賣場、浙江全省80余家地市連鎖新華書店一并納入體系，在網(wǎng)上向顧客提供超過60萬種圖書、音像制品信息檢索預訂，30余萬品種的現(xiàn)貨庫存供應。

前面已經(jīng)說過，卓越網(wǎng)也曾經(jīng)想利用新華書店的這一優(yōu)勢，以轉移成本。但卓越網(wǎng)無法掌控新華書店實體店的銷售數(shù)據(jù)，導致名實不符，從而不得不放棄。但新華書店自身是一體的，數(shù)據(jù)也是全部實時聯(lián)網(wǎng)共享的，這樣利用起來肯定得心應手。

不過，博庫書城也必須像當當、卓越一樣考慮物流配送成本（即運費）。如果這部分成本過大，卻不能很好地消化，也會影響到博庫書城未來的發(fā)展。

第一想法當然是讓顧客來承擔運費。但在網(wǎng)購的市場培育期，B2C企業(yè)間為市場份額爭奪得異常慘烈，這部分成本根本不敢讓顧客承擔。

當當卓越之間就曾經(jīng)在運費這個環(huán)節(jié)上大肆比斗競爭。慘烈的爭斗背后，就是出于對長尾戰(zhàn)略的成本考量。博庫書城也是勢不能免。一直以來，博庫書城采取的是滿58元免運費，標準高于當當和卓越。這也說明，這部分成本是絕對不可忽視的。

事實上，博庫書城也是有可能通過成本共享將這部分成本“歸零”的。但囿于其目前的規(guī)模，還是不能實現(xiàn)。

我們不妨設想一下，如果是由新華書店總店為龍頭（而不是由一個地方諸侯——浙江省新華書店來牽頭），將整個新華書店系統(tǒng)密布全國的龐大網(wǎng)點一體化，協(xié)力開拓網(wǎng)上業(yè)務，那么，配送成本的共享就不止是一種空想了。

新華書店系統(tǒng)本來就需要將各種圖書配送至遍布全國的各個網(wǎng)點。這部分物流配送成本自然由原有業(yè)務承擔掉了。而這些密布的網(wǎng)點就分布在顧客的身邊，大大縮短了配送距離。其配送成本自然就大大降低了。而且，新華書店還可以適當再在價格上有所優(yōu)惠，鼓勵顧客“上門取書”（省下來的包裝費用可以全部或部分充抵這部分優(yōu)惠）， 這樣就可以讓本已不多的配送成本進一步趨于零。對于顧客來說，由于網(wǎng)點的分散密布，上門取書也不是一件很耗費心力的事情，還可以多一些優(yōu)惠，響應度應該不會太小。

如果新華書店的線上線下業(yè)務能夠在更大程度上更好地共享成本，當當、卓越根本不能在成本上與之較量，其生存勢必岌岌可危。

事實上，成本共享非常適用于那些已經(jīng)著手進行顧客網(wǎng)絡化遷移的傳統(tǒng)行業(yè)。目前的傳統(tǒng)行業(yè)，在運作慣性下承擔著各種物理性成本，而新開辟的網(wǎng)上新業(yè)務正好借機積極快速培育，以便未來可以反哺。

成本補償

成本補償則是另一種完全不同的思路。這種思路不回避成本，而是致力于通過生產、采購和銷售各環(huán)節(jié)創(chuàng)造豐厚的利潤，以利潤來補償各種物理性成本的耗費。

我們以杭州妙帛服飾公司的做法來進行說明。

妙帛是一家專門從事品牌女裝清倉大甩賣的服飾公司，目前，它在全國23個省市開出了300多家門店。這么多的實體門店，可想而知其物理性庫存成本是非常大的。但妙帛的利潤卻非常高，足以在彌補成本后還有較好的盈余。

妙帛的利潤來自于產品采購上的低價吸納。服裝業(yè)是產品淘汰最快的行業(yè)，對于各大品牌來說，都有相當大的庫存產品積壓，難以處理。妙帛就以低價將這些產品聚攏起來（這本身就是一個長尾的形成過程），不論風格款式，全部將原來的商標剪掉，統(tǒng)一換上妙帛的品牌。這樣的打折處理不會傷害到原有品牌的格調和形象，因此各品牌非常樂意將自己無法處理的庫存給妙帛。最多的時候，向妙帛供應尾貨的女裝品牌有3000多個，其中包括在商場銷售名列前茅的國際品牌，以及海派、粵派、漢派、杭派女裝的眾多一二線品牌。而妙帛又在同一的品牌下運作，便于自身品牌的積累和推廣。

更重要的是，妙帛中風格各異、材質不一的產品（源自品牌，品質較好，卻又價低，對顧客的吸引力較大）則能夠迎合口味、層次不同的各種顧客，實現(xiàn)顧客群體的最大化（這又是一個典型的長尾）。

在妙帛模式下，一件原標價2000元的服裝（此價格標簽一直留在服裝上，以對顧客起到提示和對比作用），按照1～3折的價格出售。善于比較的顧客覺得很值，而妙帛也獲利不菲，因為其采購成本實在是太低了。從而，妙帛的利潤起到了補償成本的作用。有了利潤做保證，妙帛自然就無需多慮庫存成本的難題了。這也成了我們可以參考借鑒的破解長尾戰(zhàn)略成本難題的途徑之一。

上述三種應對成本難題的方式尚未盡善盡美，還有很多可以提升改進的空間。但不管怎樣，只有在成本考量上有所創(chuàng)新、有所突破的企業(yè)，通過共享成本、轉移成本、補償成本或其他更好的創(chuàng)新手段來填平成本鴻溝，盡可能地趨近“零庫存”，才有可能通過為大規(guī)模群體提供產品或服務，實現(xiàn)可持續(xù)的贏利和發(fā)展。

（編輯：蘇丹amysudan@sina.com）

以當當網(wǎng)為首的B2C企業(yè)的現(xiàn)實困境足以說明，物理性庫存及其附隨的各項成本是導致長尾戰(zhàn)略能否成功的關鍵要素。