A公司導入績效考核失敗的案例很有代表性，大多數企業(yè)，尤其是國企在導入績效管理體系時都面臨與A公司相似的問題。但是，透過表象做深入分析，我們發(fā)現其實A公司的情況不僅是方案設計出現問題，也在導入績效考核之前的準備上，在推行績效考核的方法和流程上存在問題，因此，A公司績效考核會失敗，也就在意料之中了。

關鍵詞盤點

其實不用專門分析問題的癥結，通過A公司的背景資料解讀，找出幾個重要的關鍵詞，就能找到影響A公司績效考核成敗的主要原因。這6個關鍵詞是：國企、水利發(fā)電、事業(yè)單位合并改制、80%的員工平均司齡超過5年、近半大專學歷、平均年齡30#12316;40歲。對這些關鍵詞進行認真解讀，可以讓那些正在或者計劃推行績效考核的企業(yè)最大限度地回避績效考核中常見的困難和挑戰(zhàn)。

1.國企：國企最大的優(yōu)點是可以集中力量辦大事，最大的缺點是效率低下、人際關系復雜，在許多行業(yè)尤其是競爭性行業(yè)缺乏競爭力。A公司要推行績效考核，免不了要犧牲一部分人的利益，而復雜的人際關系必然會導致推行績效考核面臨巨大的“人情”障礙。

2.水力發(fā)電：電力行業(yè)不是競爭性行業(yè)，市場化程度不高，因此電力企業(yè)（包括電網公司）的員工普遍缺乏危機感和競爭意識。而水力發(fā)電與火力發(fā)電不同，其裝機容量、發(fā)電量高度受制于地理、氣象和水文環(huán)境因素，幾乎不可能通過人為努力而發(fā)生改變，換言之，A公司在設置公司級績效指標的時候不能將效益類指標（營業(yè)收入/發(fā)電量、利潤等）作為公司級的業(yè)績指標，只能將運營類指標（例如成本費用率、廠用電率等）和關鍵事項（安全生產類）作為公司級和部門級的績效指標。

3.事業(yè)單位合并改制：事業(yè)單位合并改制成的企業(yè)，其員工的依賴性都很強，多數都認為企業(yè)遇到問題時政府不會不管，所以員工的市場意識和競爭意識普遍較低shy;，加上A公司身處水電行業(yè)，這種市場意識和競爭意識就更低——要想在這類企業(yè)推行績效考核，首先應當營造良好的變革氛圍，讓所有員工意識到不變革就沒有出路，政府不會什么都管，而不是悶聲不響地埋頭做績效考核。

4.80%的員工平均司齡超過5年：員工平均司齡超過5年的企業(yè)，通常說明一個問題：員工彼此非常熟悉，私交不錯并形成了若干數量的小團體。對A公司而言，要想成功推行績效考核就必須在小團體之外組建一個強有力的部門來推行，比如績效管理委員會而非職代會。當然，績效管理委員會成員可以從公司高層和中層以及員工代表中抽取，每一屆成員的任期為兩年，屆滿后再行選舉。需要注意的是，績效管理委員會成員的規(guī)模要控制，并且不同群體的比重也要做規(guī)定，通常的做法是基層員工的比重一般不超過全體成員總數的30%，因為績效管理委員會畢竟不是代表廣大員工的利益，而是代表股東的意志，這與工會和職代會有著本質上的區(qū)別。

5.近半員工大專學歷：這說明大多數員工的文化和知識水平都普遍不高，因此，在選擇績效考核方法的時候應盡量避免使用過于復雜的方法模型，例如360度、平衡計分卡本質上是一套戰(zhàn)略管理思想，只不過更側重于績效考核的應用；而360度考核方法的初衷是為了更全面地評價一個員工的綜合素質與技能，在應用上更適合做人員晉升與職業(yè)生涯規(guī)劃，而不適用于績效考核。大多數推行平衡計分卡不成功的企業(yè)所面臨的最核心的問題是沒有對公司戰(zhàn)略/目標進行確認，平衡計分卡只是為了考核而考核。而A公司近半員工大專學歷的事實說明，A公司其實不必采用平衡計分卡，用KPI也能很好地進行考核。如果一定要用平衡計分卡，最好先繪制戰(zhàn)略地圖——為了實現什么目標、要從哪些方面做改善，以及如何科學、系統(tǒng)、量化地評價員工的工作。

6.平均年齡30#12316;40歲：這個年齡段的員工普遍都已成家并有了孩子，他們也都在A公司的重要崗位上擔任職務，但有一個不容忽視的問題應該引起咨詢公司和A公司高管的重視：有了家庭、孩子的員工的經濟壓力通常都大于那些未成家的員工，要想最大限度地調動起這些員工的積極性，A公司推行的績效考核就不能孤立的存在，必須應用于薪酬調整、崗位調整和學習培訓上。換言之，要讓員工知道推行績效考核的好處與利益，而不要讓員工認為績效考核是為了找員工的茬兒。

技術與方案問題

A公司的績效考核遭遇難題，除了咨詢公司忽視了A公司的實際情況之外，在技術上也存在下面幾個問題。

不恰當地采用強制分布法：強制分布法的本意是鞭策員工努力實現公司下達的業(yè)績目標，并在員工中人為地制造出優(yōu)秀、達標和落后的層級分布，但太多的案例表明，強制分布法并不適用于國企，更不適用于如A公司這樣的國企，反倒在外企和民企更適合。A公司其實更適宜對績效考核結果采取百分比率法，通過對目標值與實際值的對比，用數值來描述而非用文字來描述，以此在員工中培育競爭氛圍，并且，百分比率法也可以較為細致地與薪酬福利對接，讓員工知道自己的收入與績效考核情況呈正比關系，從而避免了采取態(tài)度類的定性考核引發(fā)的爭議。

指標標準由員工填寫：讓員工填寫指標標準、由部門主管審核，這種做法在A公司不能起到真正提高競爭力、激活員工市場意識和競爭意識的作用，相反，還會起到反作用。正確的做法是：由公司一把手提出總體目標，然后分別落實到各個分管副總處，再由副總逐個下達給分管部門，成為部門的績效指標；在部門的績效指標確認后，由部門經理主持分解成各個部門員工的績效指標。

未明確公司戰(zhàn)略/目標：無論是平衡計分卡、強制分布法還是360度考核都只是工具而非目的。在戰(zhàn)略不清晰、目標不明確的前提下導入的績效考核不可能取得成功。如案例所述，A公司領導上任后發(fā)現較強的事業(yè)單位色彩嚴重影響了公司的市場化運作效率，這更多體現在效率低下、運營成本高這兩個方面。要想成功推行績效考核，首先就要明確公司的戰(zhàn)略和目標——多發(fā)電顯然是不可能的，因為受制于地理、水文和氣象這些不可控因素，所以只能降低運營成本、提高利潤率；而對于航道船閘管理業(yè)務，顯然也是如此，因此也只能將降低運營成本、提高運營效率作為公司的戰(zhàn)略和目標。只有明確了戰(zhàn)略和目標，導入績效考核才會有意義，否則績效考核就像是無根的浮萍隨波逐流，還會激發(fā)A公司的內部矛盾。

解決思路

對于那些正在以及計劃導入績效考核的企業(yè)，除了關注上述常見問題之外，筆者還建議在推行績效考核的時候關注以下四個方面。

1.輿論先行，營造氛圍。

績效考核會觸動每一個人的利益，無論本意如何，總會有人曲解績效考核的真實目的。為了消除負面認知，領導者有必要在推動績效考核之前對企業(yè)的運營現狀、未來發(fā)展、競爭環(huán)境做一個充分的說明，以此作為注腳。通過前期宣講，讓每個人意識到推行績效考核的意義，最大限度地獲得員工的理解。

2.尋找支持者和擁護者。

縱觀古今，任何一項變革都會有人支持有人反對，作為企業(yè)的領導者，不必追求每個人都支持，但要會識別和拉攏那些支持變革的群體，以他們作為推動變革的先導，盡力避免陷入全員反對的境地。因為如果缺乏支持者和擁護者，再英明的領導、再好的變革也難以獲得成功。

3.加大宣講力度（方案設計完成后），小范圍試點實施。

加大方案設計完成后的宣講力度可以讓員工正確理解方案成果以及操作的方法和流程，避免在方案執(zhí)行層面出現偏差；而小范圍試點則是一種比較穩(wěn)健的做法——在小范圍獲得成功后自然會得到人們的支持，化解反對的聲音，尤其是對于國有大型企業(yè)集團，小范圍試點就更有必要。

4.理性選擇績效考核方法模型。

本質上方案沒有先進與落后之分，只有適用不適用、好用不好用之分。企業(yè)不必求全責備，更不必追風趕潮，應該本著務實的態(tài)度選擇績效考核的方法模型。

從筆者的咨詢項目經歷看，平衡計分卡更適合那些管理基礎扎實、員工素質較高的企業(yè)；而360度考核通常不適宜作為員工業(yè)績的考核所用，更適合員工調崗與學習培訓；強制分布法副作用大，更適合身處競爭性行業(yè)的外企與民企，通常不適合國企。

選擇正確的方法、選擇適宜的時機、選擇適宜的人選，對于推行變革的企業(yè)非常重要。但是，正確的認知自己、認知企業(yè)所處的內外部環(huán)境、認知企業(yè)未來的發(fā)展方向，有時候更重要！

平衡計分卡更適合那些管理基礎扎實、員工素質較高的企業(yè)；360度考核通常不適宜考核員工業(yè)績，更適合員工調崗與學習培訓；強制分布法副作用大，更適合身處競爭性行業(yè)的外企與民企，通常不適合國企。

[專家評析]

如果是泛泛地談“考核如何促進績效”，只能說對績效理解不足，人力資源的考核和績效考核不是一個概念。