在進(jìn)行區(qū)域市場的拓展中，大客戶的開發(fā)與維護(hù)問題，已成為企業(yè)成長壯大必須跨越的一道“坎”。

大客戶具有的價(jià)值企業(yè)無法忽略：

第一，大客戶往往帶來大訂單，意味著給企業(yè)帶來更大的成長機(jī)會(huì)與成長空間，其銷量上的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，舉足輕重。

第二，大客戶對(duì)于本區(qū)域的其他客戶往往具有極大的廣告與示范效應(yīng)。

第三，大客戶、大訂單給企業(yè)提供機(jī)會(huì)的同時(shí)，也給企業(yè)帶來前所未有的挑戰(zhàn)，成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

企業(yè)在管理實(shí)踐中，往往由于缺乏遠(yuǎn)見與策略思考，在操作上不得要領(lǐng)，經(jīng)常陷入窘境與誤區(qū)，最終導(dǎo)致與大客戶關(guān)系的“亞健康”狀態(tài)，市場位勢(shì)與品牌提升緩慢，形成企業(yè)成長的瓶頸。因此，大客戶的管理策略需要在實(shí)踐中不斷反思與創(chuàng)新。

從“銷量為上”到“大樹生根”

結(jié)構(gòu)決定功能。銷量是市場的基礎(chǔ)，但僅有銷量，沒有大客戶的支撐，就等于缺少了“制空權(quán)”，在市場競爭中將長期處于小本經(jīng)營的小生產(chǎn)狀態(tài)。從形成“基本銷量”到市場的“結(jié)構(gòu)性扎根”，這是一個(gè)從量變到質(zhì)變的過程。

區(qū)域主管的策略，應(yīng)是有目的的“突擊戰(zhàn)”，即看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，組織有沖擊力的資深業(yè)務(wù)與技術(shù)骨干，形成突擊小組或“尖刀班”，制定現(xiàn)實(shí)可行的拓展方案，持續(xù)并有節(jié)奏的公關(guān)拜訪目標(biāo)大客戶。一旦取得成效，應(yīng)及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，培訓(xùn)骨干進(jìn)行復(fù)制，擴(kuò)大戰(zhàn)果，促進(jìn)客戶群市場生態(tài)系統(tǒng)從“草本”、“灌木”向“大樹”演進(jìn)。

案例一：

A企業(yè)在無錫地區(qū)，經(jīng)營一年多，總銷量雖然也超過了1000萬元，但客戶的規(guī)模均較小，多為10萬～50萬元的小單，而主要競爭對(duì)手則占據(jù)了當(dāng)?shù)氐拇笾行涂蛻?。為了改變這種局面，其大區(qū)經(jīng)理組織無錫及周邊兩地區(qū)骨干人員制定方案：1 重點(diǎn)篩選出5～8名目標(biāo)大客戶，匯總與收集目標(biāo)客戶的相關(guān)背景資料：2 由大區(qū)經(jīng)理帶隊(duì)，進(jìn)行周期性的管理者拜訪，了解客情，介紹自身企業(yè)與產(chǎn)品特色：3 找到關(guān)鍵人，當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)主管與關(guān)鍵人持續(xù)保持聯(lián)絡(luò)，關(guān)注客戶采購動(dòng)態(tài)與機(jī)會(huì)；4 采購機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，提高拜訪人級(jí)別，同時(shí)加大拜訪團(tuán)隊(duì)的陣容，瞬間加大企業(yè)關(guān)注的力度與強(qiáng)度。最終成交300多萬元的大訂單。從“孤樹扎根”到“眾木成林”與一兩家大客戶成交成功，只是一個(gè)好的開端，之后的關(guān)鍵是能否持續(xù)地開發(fā)大客戶，5家、10家，甚至20～30家以上，這是對(duì)區(qū)域銷售平臺(tái)，乃至企業(yè)整個(gè)營銷體系的新考驗(yàn)、新挑戰(zhàn)。開發(fā)大客戶群，單靠傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制、透支資源與“潤滑”關(guān)系等方式，可能難以完成這一“質(zhì)”的提升，必須在區(qū)域性的市場策略和相關(guān)的流程結(jié)構(gòu)上進(jìn)行新的探索。

區(qū)域策略創(chuàng)新包括兩個(gè)方面，一是在總體營銷策略的方向指導(dǎo)下，區(qū)域平臺(tái)根據(jù)一線實(shí)情，因地制宜，群策群力，以取得成效為基本；二是區(qū)域主管根據(jù)一線實(shí)際競爭動(dòng)態(tài)，善于捕捉時(shí)機(jī)，創(chuàng)新拓展大客戶群的系統(tǒng)方案，爭取后臺(tái)與高端的軟性資源，例如營銷中心、研發(fā)與生產(chǎn)體系的專家與資信資源。

案例二：

B企業(yè)是生產(chǎn)專業(yè)機(jī)械設(shè)備的規(guī)模型企業(yè)，雖然在溫州市場拓展多年，但在本區(qū)域僅突破一個(gè)專業(yè)市場(眼鏡市場)，有2～3個(gè)大客戶，而溫州大區(qū)涉及多個(gè)專業(yè)市場(制筆、包裝、電子電工、汽摩配件等)。新上任的溫州大區(qū)經(jīng)理經(jīng)過深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)，多類專業(yè)與行業(yè)協(xié)會(huì)往往是快速了解行業(yè)背景與動(dòng)態(tài)、迅速建立人脈關(guān)系的重要渠道。加入?yún)f(xié)會(huì)的費(fèi)用并不高，八會(huì)后根據(jù)資料分析，研究突破方案，篩選出目標(biāo)客戶，迅速調(diào)集企業(yè)相關(guān)資源，持續(xù)有節(jié)奏地組團(tuán)拜訪與公關(guān)，介紹企業(yè)整體實(shí)力與技術(shù)特色：同時(shí)，強(qiáng)調(diào)技術(shù)咨詢式突擊，聘請(qǐng)專家有針對(duì)性拜訪關(guān)鍵客戶；在專業(yè)性協(xié)會(huì)中，舉行技術(shù)講座，再配合當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)公關(guān)與拜訪，最終一舉突破多個(gè)專業(yè)市場與多家規(guī)模市場，使B企業(yè)在溫州的大客戶最終發(fā)展到20多家。

從“與客相搏”到“與客共舞”

隨著企業(yè)大客戶數(shù)量的增多，持續(xù)維護(hù)問題凸顯出來。由于大客戶訂貨周期間隔長，日常維護(hù)量大，區(qū)域平臺(tái)的標(biāo)準(zhǔn)配置與關(guān)注，往往難以滿足其要求，一旦怠慢，大客戶便可能越級(jí)投訴，使問題放大，而此時(shí)競爭對(duì)手往往會(huì)趁虛而入，極可能使客戶的購買傾向驟然逆轉(zhuǎn)。

有效的“維護(hù)”是持續(xù)“開發(fā)”的基礎(chǔ)，其主題思想就是“軟硬協(xié)調(diào)、節(jié)點(diǎn)關(guān)注”。從具體區(qū)域銷售平臺(tái)層面來看，主要包括兩項(xiàng)工作：其一，硬件配置的安全庫存。根據(jù)總部的大客戶分類系統(tǒng)，分級(jí)配置人、財(cái)、物等資源，以保證對(duì)各區(qū)域目標(biāo)客戶的關(guān)注頻度與強(qiáng)度，如果是設(shè)備類的工業(yè)產(chǎn)品，應(yīng)在各區(qū)保持適當(dāng)比例的零配件安全庫存。其二，強(qiáng)化“節(jié)點(diǎn)關(guān)注”與現(xiàn)場維護(hù)?！肮?jié)點(diǎn)關(guān)注”是指區(qū)域(或技術(shù))主管應(yīng)首先找到客戶管理層中的“節(jié)點(diǎn)”，一般為車間主任或設(shè)備主管，應(yīng)通過持續(xù)的管理關(guān)注、經(jīng)驗(yàn)交流與情感溝通，逐漸將自身的業(yè)務(wù)線、技術(shù)線以及管理線與大客戶的“三條線”有機(jī)地統(tǒng)一起來，形成雙方管理與技術(shù)人員工作的默契與配合，以達(dá)到事半功倍的效果。

案例三：

C企業(yè)是在全國領(lǐng)先的設(shè)備制造商，在華南的各個(gè)大區(qū)市場均擁有20～30家大客戶，但其主要競爭對(duì)手的實(shí)力也不弱，一直以來，雙方在大客戶爭奪上拼得“你死我活”，在客戶的維護(hù)上也比得“山窮水盡”。隨著客戶要求的水漲船高，受平臺(tái)維護(hù)資源的限制，C企業(yè)不堪重負(fù)，為了改變這一困境，C企業(yè)組成顧問專家小組，研究對(duì)策與方案。

經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，綜合維護(hù)效率高低的關(guān)鍵有兩點(diǎn)，一是“客戶關(guān)鍵人”車間主任(或設(shè)備主管)的認(rèn)同度與其綜合技術(shù)能力；二是“我方負(fù)責(zé)人”區(qū)域主管(或技術(shù)主管)的綜合管理能力。采取3個(gè)應(yīng)對(duì)舉措：1 尋找與評(píng)選最優(yōu)秀的“客戶負(fù)責(zé)人”。各大區(qū)評(píng)選3名候選人，總部派出專員，通過采訪與交流總結(jié)其管理經(jīng)驗(yàn)與感悟，由資深技術(shù)與管理背景的專家，編纂《車間主任管理經(jīng)驗(yàn)》簡易手冊(cè)，派出培訓(xùn)師，定期在各大區(qū)組織小型的專題技術(shù)講座與經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)。2如法炮制，尋找與評(píng)選最優(yōu)秀的”我方負(fù)責(zé)人”，匯總與提煉優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，用于內(nèi)部的培訓(xùn)與交流。3定期組織由雙方的優(yōu)秀“負(fù)責(zé)人”參加的短期培訓(xùn)班，通過共同

大客戶管理的難點(diǎn)與誤區(qū)

大客戶從開發(fā)到維護(hù)，再從持續(xù)開發(fā)到持續(xù)維護(hù)，是一個(gè)艱難、復(fù)雜的過程，其中需要穿越多條“壕溝”與“石坎”。

●零打碎敲，久攻不下

大客戶市場屬于剛性市場，易守難攻，由于其組織結(jié)構(gòu)與采購體系復(fù)雜，節(jié)奏難以把握，結(jié)果是投入大，成交率低。實(shí)踐中往往出現(xiàn)兩種情況：一種采取低配置、多頻次的小型游擊戰(zhàn)術(shù)：另一種是在機(jī)會(huì)偶爾出現(xiàn)時(shí)，盲目使用高端資源，采取集中型的資源堆積型營銷。無論哪一種，結(jié)果往往難以奏效。

●迷失方向，平鋪資源

企業(yè)決策者對(duì)區(qū)域市場，往往缺少策略思想與整體規(guī)劃，容易將營銷資源大面積鋪開，平均配置，雖然也取得了一定的銷量，但大中型客戶數(shù)量零星且分散，客戶總體結(jié)構(gòu)處于不合理的狀態(tài)，整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)逐漸成為小型客戶的開發(fā)與維護(hù)平臺(tái)。

●食之“寡”味，“棄”之可惜

大客戶或大合同往往成為企業(yè)競爭的焦點(diǎn)，機(jī)會(huì)乍現(xiàn)時(shí)，各競爭企業(yè)往往施盡全身解數(shù)，奮力一搏。結(jié)果，一方面，在營銷成本與“入圍成本”高踞不下的情況下，最終的成交價(jià)格往往“一瀉千里”、“慘不忍賭”；另一方面，由于大客戶的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，經(jīng)營與人事關(guān)系交織，決策過程多變，稍有偏差，或在配置上略顯單薄，隨時(shí)可能功虧一簀。而要企業(yè)放棄在大客戶層面上的競爭，又心有不甘，最終陷入矛盾與焦灼的狀態(tài)之中。

●囫圇吞棗，消化不良

大客戶的大訂單對(duì)于企業(yè)的生產(chǎn)體系及整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)乔八从械目简?yàn)，突然降臨的大訂單，往往造成整個(gè)供應(yīng)鏈的紊亂與低效，很可能使企業(yè)陷入微利甚至虧損的虛胖和浮腫狀態(tài)。企業(yè)生產(chǎn)部門常常抱怨是“大客銷售”惹的禍，老板有時(shí)也只能對(duì)大客大單敬而遠(yuǎn)之。

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●熊掰玉米，重“生”輕“養(yǎng)”

由于大客戶自身的特點(diǎn)與原因，對(duì)當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)的維護(hù)會(huì)提出較高的要求，可能需要“隨叫隨到”，當(dāng)?shù)仄脚_(tái)應(yīng)接不暇，難以應(yīng)付，維護(hù)成本逐漸加大。加之大客戶再次訂單的周期又比較長，這勢(shì)必造成區(qū)域營銷平臺(tái)當(dāng)期經(jīng)營效率的下降，不得已只能選擇“先生存后發(fā)展”、“救急不救貧”。而對(duì)大客戶的“虐待”，往往造成大客戶的流失。學(xué)習(xí)，經(jīng)驗(yàn)交流，增進(jìn)友誼。經(jīng)過一段時(shí)間的努力，C企業(yè)華南大客戶的設(shè)備維護(hù)水平得到提高，各營銷平臺(tái)的維護(hù)成本也逐漸下降，市場地位更加牢固。

從“生意伙伴”到“戰(zhàn)略聯(lián)盟”

營銷的最高目標(biāo)就是與客戶結(jié)盟，營銷中心(或營銷總部)應(yīng)肩負(fù)起這一根本的策略使命，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)因此而變。策略的主題思想是“門當(dāng)戶對(duì)，高屋建瓴”，這主要包括兩項(xiàng)工作：

其一，可成立大客戶部或大客戶組(或大客戶委員會(huì))，由專人負(fù)責(zé)，建立大客戶的數(shù)據(jù)庫與分類系統(tǒng)，通過一線平臺(tái)與網(wǎng)絡(luò)，定期更新與追蹤關(guān)注，補(bǔ)充最新資料，了解大客戶動(dòng)態(tài)。

其二，嚴(yán)格遵守高層定期拜訪制，并逐漸豐富與更新拜訪內(nèi)容。通過接觸，了解大客戶在經(jīng)營管理上的現(xiàn)狀與思考，通過介紹相關(guān)行業(yè)與自身企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，加深高層的友誼與文化的認(rèn)同，通過走進(jìn)大客戶的人脈鏈、文化鏈，逐步影響其經(jīng)營鏈、管理鏈，最終達(dá)到協(xié)同客戶價(jià)值鏈的目標(biāo)，逐漸與客戶形成長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

從“第略引導(dǎo)”到“強(qiáng)筋壯骨”

圍繞著大客戶的各項(xiàng)策略，對(duì)外是為了開疆?dāng)U土、爭奪市場，對(duì)內(nèi)是為了打通組織結(jié)構(gòu)上的“任督”二脈，從根本上使企業(yè)上下與前后實(shí)現(xiàn)協(xié)同。

為了大客戶的爭奪，必須打通各專業(yè)部門結(jié)構(gòu)性阻礙，促使企業(yè)從過去的產(chǎn)、研、銷三大專業(yè)中心，逐漸轉(zhuǎn)化成主導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部三條價(jià)值鏈的新型“三大中心”：第一條為客戶管理中心，不斷深化客戶關(guān)系，加強(qiáng)技術(shù)服務(wù)，與客戶結(jié)盟；第二條為物流管理中心，職能為從采供、制造、分銷到回款的整條供應(yīng)鏈管理，目的是在規(guī)模的基礎(chǔ)上提高相應(yīng)市場的速度；第三條為更新產(chǎn)品管理中心，職能為營銷策劃、產(chǎn)品概念開發(fā)與新產(chǎn)品的推廣，目的是提高快速適應(yīng)市場變化的能力。

(編輯：王玉spellingqiu@163.com)