【摘要】 在知識經(jīng)濟時代，人力資源管理在企業(yè)中的地位越來越重要?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理中的重要一環(huán)，對于科研院所的影響也是舉足輕重的。所以科研院所應(yīng)加強和完善績效考核體系中的每個環(huán)節(jié)，將考核落到實處，真正發(fā)揮績效考核的作用，更有效地推動管理水平和業(yè)績的提高。

【關(guān)鍵詞】 績效考核 研究院所

Abstract : In the era of knowledge eco-nomy， human resources management plays a more and more important role in enterprises. Performance appraisal， as a annulus in the human resources management， has important influence for the scientific research institutes.

跨入新世紀(jì)，在經(jīng)濟全球化和競爭越來越激烈的今天，不確定性是企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境的主要特征?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢，不僅僅是技術(shù)和資金上的，還在很大程度上取決于企業(yè)的人力資本以及人力資源管理水平的高低。企業(yè)人力資源將是持久競爭優(yōu)勢的重要來源，有效地管理人力資源，而不是物質(zhì)資本，將是企業(yè)績效的最終決定因素?？冃Э己俗鳛橐豁椫匾娜肆Y源管理活動，應(yīng)當(dāng)成為人力資源管理中優(yōu)先考慮的事。

西方先進的績效管理理論和方法首先由國內(nèi)組織所借鑒，越來越多的成功績效管理案例使更多的企業(yè)關(guān)注和研究績效管理問題。研究院所在不斷深化的改革中也逐步由旁觀者轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c者，開始嘗試把先進的績效管理成果運用到自身組織管理中，以此獲得生存和發(fā)展的優(yōu)勢。

1.目前績效考核的觀念開始在研究院所中盛行，并取得了一定的成效。但從總體上看，效果并不顯著，主要存在以下問題:

1.1對績效考核的理解偏差?？己肆饔谛问剑己私Y(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結(jié)果不了了之。

1.2績效考核前期準(zhǔn)備工作不足，考核結(jié)果產(chǎn)生偏差。

由于評價標(biāo)準(zhǔn)不夠具體和清晰，參與評價的人員又未經(jīng)過培訓(xùn)，對考核表中的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的不理解產(chǎn)生考評結(jié)果偏差;而且在實際打分中，由于暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)和個人偏見同樣會產(chǎn)生結(jié)果的偏差。

1.3考核周期的設(shè)置不盡合理。事實上，從所考核的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。

1.4績效考核指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性，目標(biāo)單一、缺乏導(dǎo)向性。偏重內(nèi)部評價，對于不同考評主體的考評內(nèi)容及權(quán)重缺乏考慮，造成考評過程民主但不科學(xué)，對考評結(jié)果的滿意度成為需要解決的問題。

1.5考核對象未分層次，整體績效不明顯。眾所周之，企業(yè)整體績效的提升都依賴于各部門的密切配合，考評的重點局限于個人，將針對部門或作業(yè)小組的考評活動排除在外，勢必使員工養(yǎng)成“個人英雄主義”思想，忽視對團隊與部門績效的責(zé)任感，最終削弱整個部門的凝聚力和戰(zhàn)斗力。特別是當(dāng)個人績效與部門績效產(chǎn)生沖突的情況下，員工很難做出正確選擇。這樣不僅增加了部門內(nèi)、部門間的矛盾，而且也與現(xiàn)代管理所提倡的團隊合作精神不符。

1.6缺乏績效評價的支持性體系。多數(shù)科研院所對人員沒有完整的評價體系， 能結(jié)合財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)對人員進行評價的僅占極少部分。在開展績效評價的科研院所中，績效考評基礎(chǔ)工作也存在不健全的問題，諸如職務(wù)分析、工作流程、目標(biāo)體系、考評組織設(shè)置與人員配置不能充分支持績效考評要求等等。

2.研究院所實施績效考核中常見問題的解決措施

2.1重視環(huán)境因素，加強組織文化建設(shè)

企業(yè)文化是一種力量，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，它對企業(yè)興衰將發(fā)揮越來越重要的作用，甚至是關(guān)鍵性的作用。

企業(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯米勒說過，今后的500強企業(yè)將是采用新企業(yè)文化和新文化營銷策略的公司。企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)濟績效影響的實現(xiàn)模式是:企業(yè)文化——態(tài)度——行為——績效。事實證明，良好的企業(yè)文化能使全體員工相信自己是在世界上最好的公司中工作，而產(chǎn)生由衷的自豪感。還可激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性和主觀能動性，并讓員工和管理者成為并肩作戰(zhàn)、榮辱與共的合作伙伴。獎勵企業(yè)希望的行為是企業(yè)管理的一個基本原則，也是塑造企業(yè)文化的一個重要手段第一，通過企業(yè)文化來形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀，通過企業(yè)文化來約束員工的行為，建立績效導(dǎo)向的組織氛圍，同時通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。保證企業(yè)在不斷變化的環(huán)境中持續(xù)發(fā)展。

2.2以績效管理為中心的多體系共建

績效管理在企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)中處于核心的位置。它把人力資源的各項功能整合為一個內(nèi)在聯(lián)系的整體，并通過為員工設(shè)定個人目標(biāo)從而與組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略相聯(lián)系。同時績效管理為員工的薪酬制定、培訓(xùn)、晉升、工作安排、為來年的目標(biāo)設(shè)定提供依據(jù);為人員招聘和選拔提供參考。

績效評價作為績效管理的重要環(huán)節(jié)，要充分體現(xiàn)其作用，必須建立并細(xì)化相關(guān)的制度體系作為支持， 例如崗位評價制度、薪酬管理制度、項目管理制度、基層部門考核細(xì)則、員工溝通制度、有效的激勵制度等。使人力資源管理成為一個完整的系統(tǒng)。缺乏這些相關(guān)的支持體系， 員工績效評價在實施過程中將易于產(chǎn)生偏差， 進而導(dǎo)致達(dá)不到管理的預(yù)期目的。

2.3加大績效考核的培訓(xùn)力度

成長期企業(yè)的績效考評體系從無到有，一定要注意方案的宣講和培訓(xùn)，尤其要加強對考評人員的培訓(xùn)。在實施績效管理前，對主要參與評估的工作人員及各級人員進行績效考評常識和技巧方面的培訓(xùn)，使考評人對以下幾方面內(nèi)容有清楚的認(rèn)識、理解和掌握。對考評人員培訓(xùn)的具體內(nèi)容如下:①基礎(chǔ)知識:績效考評的含義、用途和目的，績效評估制度;②各崗位績效考評的內(nèi)容;③績效考評的具體操作方法:考評評語的撰寫方法及其規(guī)范;④考評可能出現(xiàn)的誤差類型及其預(yù)防，例如:如何避免暈輪效應(yīng)和完美效應(yīng)等，力爭使考核更加全面、公正;⑤績效溝通的方法和技巧。

同時，通過宣講和培訓(xùn)中的雙向溝通也可以更好的改進考核方案。只有這樣，才能通過考評工作來發(fā)現(xiàn)問題、改進工作和指導(dǎo)決策。只有這樣， 才能更好地提高績效考核的有效性。

2.4開展工作分析

工作分析，簡單地說，是人力資源管理者在短時間內(nèi)，用以了解有關(guān)工作信息與情況的一種科學(xué)手段。具體講，工作分析是分析者采用科學(xué)手段與技術(shù)，直接收集、比較、綜合有關(guān)工作信息，為組織特定的發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃，為人力資源管理以及其他管理行為服務(wù)的一種活動。工作分析是績效管理的重要基礎(chǔ)，提供了績效管理的一些基本依據(jù)。

為了使績效考核的各個項目標(biāo)準(zhǔn)更加具體和客觀，可在確定績效標(biāo)準(zhǔn)之前先做好工作分析。工作分析的結(jié)果，即工作說明規(guī)定了工作職責(zé)與要求以及任職資格，使員工的績效考核工作有了客觀依據(jù)，進而未績效考核提供有效的標(biāo)準(zhǔn)。在工作分析的基礎(chǔ)上作出對工作績效標(biāo)準(zhǔn)的主觀規(guī)定后，應(yīng)該建立一套客觀化的操作程序，例如等級化、標(biāo)志化、符號化與計算機化等，從而把績效考核的主觀性控制在最低點。

2.5進行走動管理 加強溝通

在管理學(xué)界流傳著兩個70%，一個是指企業(yè)管理者70%的時間用在溝通上，另一個是指企業(yè)中70%的問題是由于溝通障礙引起的。管理者要下到基層，置身于日常的工作中，有更多的機會和更大的空間去感受渠道中的各個細(xì)節(jié)部分，從細(xì)節(jié)中去更準(zhǔn)確的把握實際情況，從一開始就制訂出容易被采用、可行程度高的績效管理方案。而且，通過現(xiàn)場的指導(dǎo)與溝通，還可通過意見反饋檢驗績效管理方案的可行性，以便作出及時調(diào)整。

溝通要作為績效考評的重要組成部分，貫穿于整個考核的全過程，而不只是在某個時點、某個環(huán)節(jié)上交換信息。首先，績效目標(biāo)的設(shè)定過程中，部門主管通過與員工溝通，使其明確部門目標(biāo)，并根據(jù)部門目標(biāo)設(shè)立自身目標(biāo)。其次，考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的確定，應(yīng)該由部門主管協(xié)同部門成員共同討論，獲取考評人與被考核人雙方的認(rèn)同。然后，在績效評估結(jié)束后，上級再把考核結(jié)果及時反饋給下級，并與下級進行溝通，讓其及時了解個人績效狀況，與上級共同協(xié)商制定出有針對性的績效改進計劃，為個體與組織績效的改進奠定基礎(chǔ)。提高績效考核的效度和信度。

2.6建立信息系統(tǒng)提高信度效度

由于評估受到各種因素的影響，考核的信度和效度有時會大打折扣。我們應(yīng)采取積極措施減少這些認(rèn)為因素對績效評估的影響，使評估的效用最大化。開發(fā)一種基于網(wǎng)絡(luò)的績效考核管理信息系統(tǒng)，是提高考核信度與效度的有效手段。首先，人員績效評估管理信息系統(tǒng)應(yīng)在系統(tǒng)功能的實現(xiàn)上下功夫，最好采取B/S結(jié)構(gòu)，使用戶操作過程簡便易行，只需按操作程序點擊即可進行各項指標(biāo)的評判;其次，在頁面設(shè)計上力求簡潔美觀，盡量人性化，減少人員在評估過程中的厭煩心理。從軟件的功能來看，該系統(tǒng)的開發(fā)能為提高考核結(jié)果的信度與效度提供一個平臺，評估結(jié)果由計算機系統(tǒng)自動生成，可減少人為因素的干擾。

基于內(nèi)部局域網(wǎng)，用計算機采集日常發(fā)生的數(shù)據(jù)，如科研生產(chǎn)計劃完成率，可以設(shè)置計算機公式，直接從管理系統(tǒng)中統(tǒng)計出已經(jīng)發(fā)生的節(jié)點完成情況，經(jīng)濟數(shù)據(jù)也可以從財務(wù)子網(wǎng)中獲取。好處是:積累數(shù)據(jù)，節(jié)約成本，減少人工提取數(shù)據(jù)的損耗，避免認(rèn)為因素的影響，提高信度效度。

2.7優(yōu)化人員考核周期 指導(dǎo)基層考核實施

從所考核的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，一般需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是:一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工科產(chǎn)出有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了;另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核，例如半年或一年，因為這些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結(jié)論，不過，在平時應(yīng)進行此簡中的行為記錄作為考核時的依據(jù)。

2.8采取抽查式績效考核

跟常規(guī)性績效管理的考核相對應(yīng)，還有一種叫“抽查性績效考核”的措施。有些績效考核指標(biāo)，相對來說不太重要，但如果完全不管又有風(fēng)險，就可以采取抽查的辦法。抽著誰算誰的，形成威懾。怕被抽著就得做好準(zhǔn)備，考核目的就達(dá)到。

結(jié)束語

客觀地分析并把握當(dāng)前科研院所改革進程中在績效考核中出現(xiàn)的各種問題，并做出合理的解釋與對策，是提高科研院所管理水平的關(guān)鍵。同時也應(yīng)看到，績效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善和普遍適用的考核模式，在面對考核工作中的難題時，只能依據(jù)權(quán)變理論，因地制宜、循序漸進地逐步解決。

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作者簡介:王 瑩，女，出生日期1973.9.9，大學(xué)本科，工程師，49所辦公室副主任。

(作者單位:中國電子科技集團公司第49研究所)