The Economics 2010年10月

新政逼急美國(guó)商界

今年12月15日，美國(guó)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)提出的一項(xiàng)新規(guī)將正式生效。這項(xiàng)規(guī)定的內(nèi)容是，欲強(qiáng)制各家公司公開可能造成其被起訴的詳細(xì)信息及訴訟所產(chǎn)生的損失，并且要求他們?cè)?月20日之前給予回應(yīng)。美國(guó)商界認(rèn)為，此舉好比讓屋主給強(qiáng)盜指路，告訴他們進(jìn)入房間的最佳途徑以及貴重物品的存放地點(diǎn)。對(duì)于此項(xiàng)要求，各公司目前雖然照做了，但是很明顯，他們不太樂意。

按照現(xiàn)有規(guī)定，公司只需對(duì)其財(cái)務(wù)信息進(jìn)行披露，但是，新準(zhǔn)則卻要求甚多。在新準(zhǔn)則要求下，公司必須披露其為解決每類(而不是每件)潛在訴訟而預(yù)留的資金準(zhǔn)備。無(wú)疑，新規(guī)一旦施行，主打侵權(quán)案件的律師們會(huì)很容易發(fā)現(xiàn)哪件官司是最有油水的。此外，披露信息定期更新后，公司在薄弱環(huán)節(jié)上發(fā)生的任何變化都會(huì)迅速被公眾所知。

更糟糕的是，對(duì)于那些極不可能發(fā)生的訴訟案，公司也要時(shí)刻保持關(guān)注。此后，一旦訴訟發(fā)生，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)委員會(huì)就會(huì)要求他們提交承擔(dān)或有責(zé)任的專家證言。在某些情況下，這些公司還會(huì)被迫披露他們?yōu)榉婪稘撛谫r償發(fā)生所購(gòu)買的保險(xiǎn)數(shù)額。

早在2008年，該委員會(huì)曾提出過一項(xiàng)比這更為嚴(yán)格的規(guī)定，但卻遭到了多方反對(duì)。商界本以為這項(xiàng)提議就此終了，但是事實(shí)并不像他們想象的那樣。

對(duì)于這項(xiàng)新規(guī)，確實(shí)有一小部分人表示贊同。比如說(shuō)，那些熱衷于公司社會(huì)責(zé)任的組織就認(rèn)為，這項(xiàng)新規(guī)定有利于提高透明度。

但是，大多數(shù)人還是持反對(duì)意見的。諸如商業(yè)圓桌會(huì)議、全國(guó)制造業(yè)協(xié)會(huì)及美國(guó)商務(wù)部等組織對(duì)此都大為惱火。從事公司業(yè)務(wù)的律師們也非常擔(dān)憂這項(xiàng)新規(guī)的實(shí)施將會(huì)給他們帶來(lái)不利。此外，韜睿咨詢公司(Towers Perrin)的數(shù)據(jù)顯示，社會(huì)在法律訴訟方面花費(fèi)的費(fèi)用大約已經(jīng)占據(jù)了GDP的2%。國(guó)家對(duì)于訴訟案件征收的稅費(fèi)已經(jīng)夠多了，委員會(huì)還想繼續(xù)提高嗎?

Harvard Business Review 2010年11月

用活高管有乾坤

高級(jí)員工往往是公司最寶貴的財(cái)富，同時(shí)也常常給公司帶來(lái)最大的開銷，如何知人用人，單憑直覺顯然難以回答，這個(gè)時(shí)候不妨試試一流公司采用的精確分析方法——人力分析(Talent Analytics)。諸如谷歌、百思買、寶潔等大公司都越來(lái)越多地采用這種精確的方法來(lái)分析員工數(shù)據(jù)，借此幫助公司確保最高效的生產(chǎn)力和員工敬業(yè)度，留住頂尖人才，復(fù)制他們的成功，從而提升公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

人力分析的應(yīng)用有六種方式，能夠幫助公司回答由簡(jiǎn)到繁各個(gè)層面的重要人力資本管理問題:

1.人力資本現(xiàn)狀。該方法主要根據(jù)個(gè)人表現(xiàn)與公司層面的數(shù)據(jù)(如離職率、入職率等)建立單一指標(biāo)用以分析公司整體健康狀況，如JetBlue發(fā)明的“組員凈推薦值”。

2.人力資源分析。該方法是指搜集人力資源數(shù)據(jù)以深入了解某一特定部門或者職務(wù)，它結(jié)合了個(gè)人表現(xiàn)數(shù)據(jù)(如個(gè)人在關(guān)鍵成果領(lǐng)域的成就)、人力資源流程指標(biāo)(如成本和時(shí)間)以及成果指標(biāo)(如聘用和留任)，能夠幫助公司判斷哪一部門或地區(qū)需要人力干涉。

3.人力資本投資分析。該方法可以幫助公司了解哪項(xiàng)措施對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)影響最大。西斯科是這一領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物，他建立了工作氛圍、員工滿意度與生產(chǎn)率、留任率三大指標(biāo)。

4.勞動(dòng)力預(yù)測(cè)。該方法是指通過離職率、繼任計(jì)劃和商業(yè)機(jī)會(huì)數(shù)據(jù)來(lái)挖掘公司核心能力的潛在不足或過剩，幫助公司在核心增長(zhǎng)領(lǐng)域增補(bǔ)員工，識(shí)別人員退休導(dǎo)致的知識(shí)管理風(fēng)險(xiǎn)。

5.人才價(jià)值模型。該方法主要用以應(yīng)對(duì)類似“員工為什么選擇留在我們公司?”的問題。公司可以借助分析工具了解員工最重視的是什么，然后建立一個(gè)幫助提高留任率的模型。該模型可以幫助管理層設(shè)計(jì)激勵(lì)措施，決定何時(shí)讓某人升職等。

6.人才供應(yīng)鏈。人才供應(yīng)鏈能夠幫助公司進(jìn)行人力資源方面的實(shí)時(shí)決策，例如基于收益預(yù)測(cè)和個(gè)人銷售業(yè)績(jī)模式，最優(yōu)化零售商店第二天的工作表。人才供應(yīng)鏈對(duì)數(shù)據(jù)要求很高，在6種人力分析應(yīng)用方式中最為困難，目前只是初具雛形，但確有成功，特別是在零售領(lǐng)域。

Director 2010年10月

績(jī)效考核失敗探因

在預(yù)算壓力沉重的今天，裁剪冗雜人員，最大程度地從員工身上獲得收益已經(jīng)成為公司關(guān)注的焦點(diǎn)。董事們希望通過績(jī)效管理系統(tǒng)來(lái)幫助他們進(jìn)行更明智的決策，評(píng)估員工是否領(lǐng)會(huì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

績(jī)效管理系統(tǒng)涉及許多方面，包括正式評(píng)估、激勵(lì)/目標(biāo)計(jì)劃、非貨幣性報(bào)酬、衡工量值式審計(jì)、員工參與活動(dòng)、合約招標(biāo)、績(jī)效考核調(diào)整方案和績(jī)效管理系統(tǒng)一旦設(shè)計(jì)失敗，會(huì)讓員工消極怠工，甚至做出擾亂公司正常運(yùn)行的危險(xiǎn)行為。因此，為了制定一套成功的績(jī)效管理系統(tǒng)，有必要詢問這樣兩個(gè)問題:1.如何在精確有效地測(cè)度績(jī)效的同時(shí)維持員工的信任感以及放權(quán)效果?2.董事如何確保公司最高層的商業(yè)計(jì)劃與基層的個(gè)人目標(biāo)始終一致?

Mike Bourne，克蘭菲爾德大學(xué)管理學(xué)院教授，在設(shè)計(jì)與運(yùn)用績(jī)效管理技巧方面已經(jīng)有15年實(shí)踐。他指出，平衡記分卡仍是目前最為流行的績(jī)效管理框架，而替代方法則有:績(jī)效棱柱模型(Performance Prism)、鮑德里奇(Baldridge)、六西格瑪(Six Sigma)、歐洲質(zhì)量基金卓越模型(Excellence Framework for Quality Management)和跟蹤關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) (KPIs)。

此外，公司內(nèi)部溝通的良好程度對(duì)于績(jī)效考核的成功與否至關(guān)重要。Staffline總裁Andy Hogarth對(duì)此表示贊同，“告訴員工他們要干什么，為什么干這些，努力營(yíng)造一種人人有話可說(shuō)的環(huán)境。”

然而，即便方法正確、溝通良好，很多時(shí)候績(jī)效管理考核依舊舉步維艱?！镀胶庥浄挚u近指南:績(jī)效最大化與成果保持》的作者Paul Niven指出，“也許是因?yàn)闆]有有效地傳達(dá)戰(zhàn)略思想，也許是因?yàn)闆]有進(jìn)行實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)所必需的訓(xùn)練，但無(wú)論是出于什么原因，關(guān)鍵是人們不知道他們每天應(yīng)該做些什么來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。沒有這樣的概念，員工依舊如常工作，于是公司至多也就得到一個(gè)中庸的結(jié)果?！?/p>

Inc2010年10月

巧選創(chuàng)造性董事

很多公司都希望聘請(qǐng)到“思維活躍”的人才，但這一想法在操作中卻存在很多困難。在面試過程中，公司可以考核新人的專業(yè)技能及知識(shí)，工作經(jīng)驗(yàn)、毅力等也可以從其他方面得到證實(shí)，但是創(chuàng)造性這一指標(biāo)該如何衡量呢?

在商界，創(chuàng)造性可以簡(jiǎn)單地定義為尋找到解決舊問題的新方法。從這個(gè)意義上說(shuō)，許多工作都可以解釋成創(chuàng)造性工作。比如說(shuō)，產(chǎn)品發(fā)明、技術(shù)創(chuàng)新就是非常典型的例子。此外，諸如發(fā)現(xiàn)新的營(yíng)銷方案或者銷售渠道等也在這一范疇之中。

公司在挑選創(chuàng)造性董事時(shí)，往往需要花費(fèi)一定的時(shí)間和成本。以下是幾條可以借鑒的策略:

1.明確創(chuàng)造性的具體含義。對(duì)于那些真正具有創(chuàng)新思維的人士，有好多公司都是難以接受的。因此，董事會(huì)要想聘請(qǐng)到合適的人員，首先要明確的就是他們對(duì)于創(chuàng)造性思維可接受的最大限度。當(dāng)然，回顧公司對(duì)于創(chuàng)造性建議的反映也是一個(gè)比較不錯(cuò)的方法。

2.嘗試通過多方渠道吸引人才。比如說(shuō)，在介紹公司前景、定調(diào)工作職責(zé)時(shí)提出一些創(chuàng)造性能力要求。一般而言，不同經(jīng)驗(yàn)人看問題的角度是不同的。因此，那些具有海外生活背景或工作背景的人士在創(chuàng)造性方面可能更有優(yōu)勢(shì)。此外，創(chuàng)新性思維員工的內(nèi)部推薦、跨行業(yè)招聘等非常規(guī)手段也是較為可取的。

3.考核應(yīng)聘者。對(duì)于考核，大致包括常規(guī)面試、情景模擬、智力與性格測(cè)試三種形式。首先，公司可以詢問應(yīng)聘者以前的工作經(jīng)歷。如果他們描述到了某些創(chuàng)造性工作，那么面試官就可以深入了解其所面臨的困難及解決過程。其次，在情節(jié)模擬環(huán)節(jié)中，公司還可以要求應(yīng)聘者設(shè)想一下其日后在工作中可能會(huì)遇到的困難，并列舉出他們的應(yīng)對(duì)方法。至于智力及性格測(cè)試，這兩者之間并沒有絕對(duì)的差別，采用哪種形式考察個(gè)人的創(chuàng)造性主要還是取決于公司的偏好。