10億元可以收買(mǎi)王璞?作為北大縱橫管理咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人，身兼中國(guó)化學(xué)、中國(guó)軟件、粵高速、積成電子等公司的獨(dú)立董事，王璞對(duì)《董事會(huì)》直言，“做獨(dú)董我百分之百獨(dú)立，沒(méi)有人能左右我。你用什么辦法左右得了我?嚇唬還是收買(mǎi)?1億元還是10億?對(duì)我們這樣的人，他拿不出這種代價(jià)，拿出了也沒(méi)用。”

公心扼制非分之想

當(dāng)國(guó)美電器引入貝恩資本時(shí)，貝恩要求其盡力確保自己提名的董事人選，否則國(guó)美需賠償24億，國(guó)美的獨(dú)董該如何決策?大股東黃光裕要收回增發(fā)的授權(quán)、罷免陳曉，作為獨(dú)董又該怎么做?獨(dú)董面對(duì)的是大股東、中小股東，手心手背都是肉。

在王璞看來(lái)，這些重大而艱難的決策面前，凸顯了獨(dú)董公心的重要。獨(dú)董要有責(zé)任感，任何決策的出發(fā)點(diǎn)都是為企業(yè)好，這是根本。比如說(shuō)董事會(huì)定高管薪酬，為了企業(yè)好，就有可能給高管提高工資，這并非為了給內(nèi)部人漲工資?！爸灰?dú)董有社會(huì)影響力、有公心，他本身就是一種威懾力，像原子彈一樣，大股東就不敢有非分之想?！?/p>

不過(guò)他指出，不要寄希望獨(dú)董解決所有的問(wèn)題?！蔼?dú)董主要解決什么問(wèn)題?其一，獨(dú)董有他外界的視角和專(zhuān)業(yè)能力，在公司重大決策上充分發(fā)言，幫助董事會(huì)做出正確的決策，使董事會(huì)如虎添翼，這是最大的價(jià)值。其二，能夠多少保護(hù)小股東的利益，使得大股東不敢輕舉妄動(dòng)。我都是投贊成票——比如有時(shí)候的投資決策，沒(méi)準(zhǔn)事前一溝通，就不上會(huì)了。” 王璞笑言，“聯(lián)合國(guó)反對(duì)票，中國(guó)投幾次?假設(shè)美國(guó)代表大股東利益，中國(guó)代表小股東利益，他也不敢輕易說(shuō)，咱投票吧?！?/p>

履職獨(dú)董多年，王璞最深的感悟是近年來(lái)對(duì)獨(dú)董職責(zé)的要求是越來(lái)越明確了，知道自己肩上擔(dān)子很重，要對(duì)自己所有的決策負(fù)責(zé)任，做錯(cuò)事將來(lái)是要追究責(zé)任的。為此，在選擇任職公司時(shí)，他很慎重:選擇企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，要選對(duì)人。遇到邀請(qǐng)，王璞通常會(huì)考慮幾天，做些了解、判斷。有一次，他拒絕了一家企業(yè)的獨(dú)董任職邀請(qǐng):他感覺(jué)對(duì)該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者沒(méi)把握，不熟，一看公司就類(lèi)似資本運(yùn)作，投機(jī)型，主營(yíng)業(yè)務(wù)不突出，感覺(jué)心里不踏實(shí)?！安豢赡墚?dāng)時(shí)答復(fù)，他說(shuō)娶你，你就嫁。選一個(gè)有意欺瞞你的，你不是等著被害嘛。”

不專(zhuān)業(yè)就會(huì)成花瓶

作為央企旗下上市公司，中國(guó)軟件早在2009年就引入了EVA考核機(jī)制，領(lǐng)先于國(guó)資委要求一年，而這一考核辦法正是由王璞率先在董事會(huì)提出來(lái)的。他表示，對(duì)經(jīng)理層給予很好的績(jī)效考核是董事會(huì)的關(guān)鍵職能之一。他并不否認(rèn)自己及北大縱橫對(duì)EVA考核有深入研究，在這方面較有經(jīng)驗(yàn)，有志于在董事會(huì)多做這方面的工作。

中國(guó)早前的優(yōu)秀人才標(biāo)準(zhǔn)是既紅又專(zhuān)，如果將“公心”比作獨(dú)董的“紅”，專(zhuān)業(yè)便是獨(dú)董的“專(zhuān)”?？鬃釉?不學(xué)禮無(wú)以立。對(duì)此王璞坦言，獨(dú)董不專(zhuān)業(yè)無(wú)以立，而且獨(dú)董要善于溝通，促進(jìn)董事之間相互啟發(fā)、共同追求進(jìn)步。

曾經(jīng)歷的一個(gè)投資項(xiàng)目決策讓他印象深刻。這一項(xiàng)目投資規(guī)模較大，當(dāng)?shù)卣容^重視，希望上市公司去投資，但這一領(lǐng)域并非企業(yè)的老本行，存在跨行業(yè)的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。即便投資，對(duì)項(xiàng)目是絕對(duì)控股還是持股49%?這兩者顯然各有優(yōu)劣。王璞坦言，董事會(huì)的決策尤其涉及到重大投資的時(shí)候，決策難度往往是較大的。

“董事會(huì)如何決策?需要的不是情感上的判斷，而是對(duì)整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的把握、很高的管理智慧?！蓖蹊备锌?，“這個(gè)時(shí)候就需要獨(dú)董專(zhuān)業(yè)并且謹(jǐn)慎地決策。獨(dú)董不專(zhuān)業(yè)，就會(huì)被動(dòng)地成為花瓶。我做獨(dú)董的風(fēng)格，既追求開(kāi)拓進(jìn)取、創(chuàng)新，同時(shí)對(duì)不熟悉的領(lǐng)域、投機(jī)性的事項(xiàng)非常慎重。”

專(zhuān)業(yè)還能幫助公司獲得機(jī)制創(chuàng)新。在王璞一家任職的公司中，總經(jīng)理的職務(wù)出現(xiàn)空缺，他和其他獨(dú)董推動(dòng)了公司董事會(huì)采取公開(kāi)選拔的機(jī)制——公司內(nèi)外的人員都可以報(bào)名，經(jīng)過(guò)職工代表、大股東等多方面的評(píng)估、選拔后，最后由董事會(huì)按照章程和治理機(jī)制聘任總經(jīng)理。據(jù)悉，那次報(bào)名的人很多，突破了董事會(huì)幾個(gè)人選人的視野局限。

“這個(gè)很有意思。其實(shí)是董事會(huì)把選拔、任命總經(jīng)理的權(quán)力變成了一種機(jī)制，采取了上市公司不多見(jiàn)的公開(kāi)選拔，增加了透明度。董事會(huì)定公開(kāi)選拔機(jī)制，這很科學(xué)，選出來(lái)的人相對(duì)而言是最棒的?！彼f(shuō)，自己參與了選聘方案的全過(guò)程，選聘機(jī)制的成功建立也是對(duì)獨(dú)董識(shí)人、選人能力的重大考驗(yàn)。

長(zhǎng)效激勵(lì)扭轉(zhuǎn)橡皮圖章

僅靠自身的道德約束和專(zhuān)業(yè)技能，就想保持完全的獨(dú)立事實(shí)上并不可能。一個(gè)淺顯的原因是，獨(dú)董的薪酬還是由上市公司發(fā)，干好干壞一個(gè)樣，基本上是旱澇保收，選聘也得看上市公司內(nèi)部高管的偏好，這容易誘發(fā)其成為橡皮圖章。

王璞分析，獨(dú)董成為橡皮圖章的原因，一是公司不給權(quán)，二是不進(jìn)行合理激勵(lì)。他認(rèn)為，要加大對(duì)獨(dú)董的激勵(lì)，最主要的是機(jī)制合理，即將獨(dú)董的履職表現(xiàn)和企業(yè)的發(fā)展捆綁在一起，真正促使獨(dú)董和企業(yè)同呼吸共命運(yùn)，如跟EVA掛鉤。

有評(píng)論認(rèn)為應(yīng)由第三方來(lái)發(fā)放薪酬，以增強(qiáng)獨(dú)董的獨(dú)立性，對(duì)此他直言“意義不大”。因?yàn)楝F(xiàn)在的薪酬多是幾萬(wàn)，太少了，“如果是幾十萬(wàn)、幾百萬(wàn)，會(huì)有作用”。

他建議，可以突破現(xiàn)有做法給獨(dú)董期權(quán)，當(dāng)年現(xiàn)金津貼為零。“當(dāng)期為什么沒(méi)有呢?這些人都是兼職的，不給當(dāng)期的也沒(méi)問(wèn)題，不指望這養(yǎng)家糊口，因此對(duì)他們完全可以采取長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，這樣價(jià)值會(huì)非常大。獨(dú)董就不會(huì)再做擺設(shè)，更不會(huì)做負(fù)面決定，而會(huì)積極、正面地履職，當(dāng)家作主的感覺(jué)就出來(lái)了。這個(gè)制度的價(jià)值非常大，也是非常容易做的，只要相關(guān)部門(mén)出個(gè)規(guī)定就行了?！?/p>

為增加制約力度，他還建議，董事會(huì)獨(dú)董人數(shù)比例可以進(jìn)一步加大，比如達(dá)到三分之二，內(nèi)部董事盡量減少到比如1、2位。