我們不得不承認，一些企業(yè)經營的失敗不是用經營管理知識缺乏所能解釋的。一些知名大企業(yè)，由職業(yè)經理人執(zhí)掌，擁有專業(yè)化人才隊伍，被經濟管理知識所武裝，卻引領企業(yè)走向與人們的期望完全不同的結局，使人們對企業(yè)盛衰的內在決定因素產生了巨大的困惑。

企業(yè)經營的宗旨是創(chuàng)造財富和經濟效益，其過程需要支付一定的生產經營成本。然而現實中，除了通常的生產成本，企業(yè)還會承擔一些額外的負擔，例如因為決策失誤而導致的意想不到的損失，因為內部機制缺陷而使公司的利益被輸送等。

成本之外的成本

縱觀國內外案例，企業(yè)決策的失誤有著復雜的影響因素。歸納起來，可以從認知與心理偏差、代理沖突、道德風險等方面來探討其對企業(yè)價值的影響，并將其歸納為行為成本、代理成本和道德成本。這三者常常交織在一起，共同起作用。其表現形式可能是貨幣性的顯性成本， 也可能是隱性成本，如因選擇次優(yōu)方案造成的收入減少，還可能是未來可能付出的懲罰、賠償等潛在的代價。

行為成本

行為成本是與決策者認知缺陷或心理偏差相聯系的價值損失。行為成本的產生往往是決策者所沒有意識到的，或者說，決策者常常出于良好的動機，但因為自身心理偏差而無法作出正確的決策，以至給企業(yè)帶來巨大的損失。包括內部和外部兩個方面。

內部行為成本，即由于公司管理者自身的心理與認知偏差導致決策失誤而帶來的公司價值的損失。人的認知能力是有限的，其認知、心理和情緒偏差直接影響經理人對信息的注意和對風險的感知，并影響他們對風險的判斷和決策。例如，管理者的“過度自信”會使他們對自己的投資項目過于樂觀， 高估成功的概率，低估項目收益的波動性和風險。研究表明，99%以上的管理者高估了自己的經營能力和企業(yè)的盈利能力，因而傾向于采用比較激進的融資政策， 并導致過度投資。也就是說，即使不存在委托代理沖突，決策者在良好的動機下也會作出有損于公司價值的決策，因而傳統(tǒng)的激勵契約并不能減輕管理者心理偏差的負面影響。

索尼公司就存在一個行為成本的故事。特麗瓏彩色顯像管是索尼公司對世界產生極大影響的技術之一，但這項技術在大規(guī)模面世之前曾令索尼公司陷入財務危機。1961年， 井深大和盛田昭夫在美國商業(yè)展覽上看到了這種快速、高亮度的陰極射線管技術，便經轉讓得到技術許可，用來設計彩色電視機。1964年，公司成功制造出樣機，但產品合格率很低，生產成本是銷售價格的2倍多。但在井深大的堅持下，公司虧本生產和銷售13000套，直到1966年公司陷入財務困境瀕臨破產時，井深大才同意終止生產。直到1968年，公司才克服技術難關，制造出具有商業(yè)價值的產品并獲得了巨大的成功，創(chuàng)造了CRT時代的驕傲。

井深大是索尼公司的創(chuàng)立者之一，其經濟利益與公司利益是一致的，并不存在傳統(tǒng)意義上的代理沖突，顯然是其過度自信和過度樂觀給公司造成了巨額的行為成本。

外部行為成本，即由于資本市場上投資者和證券分析師的非理性預期以及資本市場的定價錯誤，迫使或誘導企業(yè)做出短視行為而導致公司價值的損失。對上市公司而言，由于與資本市場存在密切的聯系，其公司的內在價值外在地表現為股票價格，外部投資者根據公司的盈利預測推斷股票價格，而股票價格又反過來影響公司的經營決策。大量研究表明，外部投資者常常是非理性的，他們的錯誤判斷導致股票價格偏離公司基本價值。為了迎合外部投資者的非理性預期，經理人會注重公司的近期收益及短期股票價格的表現。

與“經濟增加值”相比，“會計收益”與股票回報有更高的相關性。管理者往往會面臨兩難選擇:資本配置常常需要在短期收益和長期價值之間進行選擇，一方面要致力于選擇以“貼現現金流”及“經濟增加值”來衡量投資項目，另一方面要努力增加“每股收益”，而這兩個目標存在著內在的沖突。

代理成本

代理成本是經理人在自利動機下做出的有損公司價值和股東利益的行為。由于管理者與投資者的利益不一致而產生眾所周知的委托代理矛盾。代理沖突可能導致管理者作決策時違背誠信、勤勉盡責的行為準則，偏離委托人的利益要求，偏離價值最大化目標。代理成本明顯地存在于股東、債權人和經理人之間，公司的決策在增加一方福利的同時，往往會減少另一方的福利。例如，經理人可能在工作中付出較少的努力，進行更多的在職消費，或選擇適合他們風險與時間偏好而不是股東所希望的財務政策。

泰科公司的代理成本就是典型的例子。直到2002年被迫辭職，泰科公司的CEO丹尼斯#8226;科茲洛夫斯基都是美國最著名的CEO之一，他因公開宣稱致力于公司治理的高標準而出名，卻涉嫌為個人利益轉移了泰科公司1.35億美元資金。此外，他還被控告為提高公司股價而提供虛假財務報告，并以高價賣出5.75億美元的股票?？破澛宸蛩够鴮μ┛频陌l(fā)展做出過卓越的貢獻。1992年，他成為泰科的CEO時，泰科只是一個中等規(guī)模的企業(yè)。在他的一手操作下，通過并購使公司規(guī)模迅速膨脹，成為美國為數不多的大型企業(yè)集團之一。泰科因此獲得了《商業(yè)周刊》和《財富》的無數美譽。然而，隨著成功與地位的不斷攀升，他的生活越來越奢侈，甚至贏得了“奢侈之王”的稱號，而這些奢華的背后卻是他對公司資產的嚴重侵蝕。

顯然，委托人的監(jiān)督成本和代理人的守約成本是制訂、管理和實施委托代理合同的實際成本，在合同最優(yōu)但又不完全被執(zhí)行時則產生剩余損失。如果對代理人沒有一套行之有效的激勵和監(jiān)督約束機制，可能會產生難以計量的剩余損失。

道德成本

道德成本是因公司所有者或經理人所進行的有利于自身利益但損害他人利益從而產生負的外部社會性的行為，這種行為可能會因為外部的制約機制而最終遭受懲罰。它可以理解為企業(yè)與債權人、供應商、政府、客戶等利益相關者進行博弈時采取的一種非合作的對策，或者因違規(guī)、違約、違法或違背商業(yè)道德準則的行為而承擔的風險。

共贏，通常都是人們愿意遵從的初始原則，當共贏無法做到，不得不在自利和利他之間作出相互沖突的選擇時，人們通常會放棄他人的利益。這看上去是由倫理道德匱乏引起的，但也意味著企業(yè)缺乏長遠的戰(zhàn)略眼光，這種短期理性行為從長期來看是非理性的。因為從博弈論角度看，企業(yè)經營過程是一個漫長的多方博弈過程，博弈各方從自身角度尋找最優(yōu)策略從而形成均衡，合作共贏思想即使不能獲得每次決策的最優(yōu)化，卻能獲得長遠利益的最大化，因而是一種既符合道德標準和法律規(guī)范，也符合成本原則的長期理性策略。企業(yè)是股東與外部利益相關者多方形成的一個契約，企業(yè)利潤是所有者與契約各方的共同利益。

市場經濟的基礎是信用經濟，市場規(guī)則及交易的公正性決定了經營的有序性。人們一旦因利益的誘惑而做出某些違規(guī)違法的敗德行為，就會產生一種路徑依賴，正如常言所說的，“一個謊言十個難圓”，如果形成一種行為慣式，最終定會受到市場的懲罰。